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【干货分享】复旦大学梁永安教授:好的上下级关系,说难也不难

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【干货分享】
复旦大学梁永安教授:好的上下级关系,说难也不难

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一、上下级关系,
最难突破的是代差

尽管社会发展很快,但人的发展与经济发展对应起来还是发展比较慢,其中有一条体现在家庭关系,它是一个初级关系,一出生就有,父母、兄弟姐妹之间有礼让,有关心,有付出,是一个长期关系。

但你到了大学或者去工作,在社会学上叫次级关系。

对于生活在农业社会里的人,是以熟人为主的协作。而现在这个社会关系都是陌生人,都是流动人,怎么建立一个非常好的协作?

在社会关系里,我们中国人对其中的游戏规则、行为方式、语言方式等方面的经验比较少,所以年轻人都是莽莽撞撞去工作的。

其中有一个直接的问题:我们处在一个大发展时代,这意味着会有代差。

首先,你的顶头上司比你年长一点,年长一点在传统社会影响不大,经验差别只是量变。但在今天来说,就不一样了。比如,80后跟90后差别就很大,90后跟95后差别不小,95后跟00后也差别不小。

所以,你的顶头上司从文化上讲可能是上一代了,这就会使对接的时候出现很多错位,这方面是今天中国社会面临的新情况。

其次,很多顶头上司原来的文化、成长经验,有一些是非常优秀的。就像日本在60年代、70年代的一批人,他们后来做了中管甚至高管,他们就喜欢加班,不怕吃苦。那么,他觉得自己的下属加班,理所当然。

奋斗生活就是这样,但是后面的人就不一样了。后面的人觉得我要生活,他在公司坐着就觉得特别不舒服。实际上,是因为社会发展了,生活质量提高了,两者的时间观点也不一样了。

这时,就会有错位,错位的时候,往往直接领导就希望有一个特别好的垂直度,有一个特别好的执行力。而底下的人觉得自己有自己的一种生活渴求,有自由时间的需求。

第三,观念不一致。

比如我的一些学生去搞影业,要写一个电视剧,这个主题是青年题材。但是领导层理解的“青年”跟他的下属不一样,尤其是年轻人,最后就是员工怎么写领导也不满意,而且领导层也是不断变动,一会这样想一会那样想。



这些情况,其实是社会发展带来的复杂问题——企业上下层表面看起来只有一个层级关系,但其实包含文化的代差、价值观的代差,甚至生活观的代差。

二、上下级关系,


与企业的制度和文化分不开

1.观念要有所改变

我们国家处在大工业的一个发展时期,从宏观经济来看,它是特别蓬勃的。但是从微观上看,在竞争如此激烈的情况下,企业的企业文化能不能跟上,这是一个问题。

因为我们以前是封建社会,封建社会就是权力不对等、支配关系,再加上现代资本主义,崇尚科层制和效率。

总体来说,整个经济发展里,企业家这个层面的人远远少于管理家层面。企业家很想创新,他们非常有开拓精神,所以他们重视一个人的专业性,他的想象力,他的创新度。



但是从管理家的角度看,他就希望一切都非常有效率。比如,把一个新的技术转化为一个产品,上下要特别贯通,他不希望中间的执行层提出质疑。

举个例子:美国的虚体经济中,服务业占了80%多,这些都需要大量的原创,这就是对人的要求不一样,希望能创造一种适合人的个性的生产方式。

但是目前来说,我们国家普遍没有到这个阶段,一般都是希望员工有匠人精神,在岗位上兢兢业业,老老实实完成交给你的具体工作。


在近代以来,就是两个矛盾,一个是科学主义,一个是人文主义。科学主义是把事情做好,用推陈出新创造技术。

人类进化非常核心的三要素是:工具、技术和交流。这三要素,放到今天的产业里也一样,采取了新工具、新技术,还需要交流。

交流是一个很大的题目,上下之间要有一种非常好的反思性。

比如,日本战败之后,松下这个企业就发了个宏愿:每一个日本人家庭都有一个廉价的好用的收音机。

因为日本战败之后,精神方面非常迷茫,整个信仰体系都在重建,当时的松下幸之助觉得日本人特别需要一些现代的新颖的信息。那段时间,松下发展特别好,上下一心。


我们今天在企业里就有这个问题,工具、技术没问题。但在交流上有很多问题,比如大家为什么在一起工作。

如果一家企业里不只有管理家,还有企业家气质,这个企业就会很有精神。但我们现在的情况是管理家管理的企业很多,真正用企业家精神去推动企业发展的,太少了。

举个例子:有一次,我跟一个老板吃饭,他的公司员工有1500人,我问他:你手下这些年轻人加不加班?

他一听,眼睛都瞪大了,他说现在年轻人不加班,那不是自取灭亡吗?

他的理解不是企业老板怎么去优化管理,优化技术,挖掘潜能,使大家不加班,也能够使企业力量慢慢地往前走。他觉得年轻人只能有超额劳动来为企业做贡献。

所以,这种观念就有很多方面让年轻人非常不喜欢。


2.制度上,运用先进工具

对于企业来说,制度不仅仅是一个结构问题,也是一个人和人之间的链接。比如飞书OKR这样一个体系,它是我们这个时代的一个鲜明特点。

一方面,是相互之间的目标,能够有一个有机性的贯通。

比如,我经常坐地铁,这个地铁任意环节出现了问题,我都觉得是企业本身的问题。

这时候,如果你在OKR这样的结构里,任何问题一反映出来,大家能够迅速地做出多项的、多维的聚合。这个问题的各种资源,各种解决条件,瞬间就会有一种互动。

另一方面,可以看到最上层的目标。

以前,尽管我们有协调、分层,但是相互之间的目标看不见,甚至最上层的意向有一点神秘性,有一点封闭性。这个情况下,大家就有一种被支配的感觉,自己只是给企业打工的。

而如果能看到自己的工作和总目标之间的贯通关系,工作动力一下子就建立起来了。

三、如何建立健康共生的上下级关系?

这里有个最基本的理解,有时候上级让你很生气、很压抑,但是你要知道上级也不容易,他也有自己的焦虑。



人生,就像卢梭所说“人生而自由,却无往不在枷锁之中”。他带着枷锁,你不一定能体会他的分量。所以相互之间还需要真诚,你要知道他有很多无奈。

某种意义上说,也许他在职场熏陶已久,可能异化的程度高一点,科层化把他训练得更加的刚性一点,文化弹性生长力可能低了一点。

而这个时候,你需要做的是给他一种尊重,给他一种什么样的尊重?不是奴隶式的尊重,不是阿谀奉承,而是能够很真实地跟他说真心话,能够主动一点。

因为你的领导比你早一些年工作,他那个时代的物质条件、社会文化条件、全球化的程度都不够高。

我们从心理学上说,一个人4岁积累下来的心理气质决定了他一生的定格的主要特征。

所以,你要了解他成长的时代背景,他的历史过程。这时候,你可能就会觉得,他今天的一切也不容易。



我认为,一个年轻人面对领导时,尽管有很多憋屈的地方,但这正好是你成长的必修一课,甚至可以说是你学会在这个社会上生活、成长的最重要一环。

在企业文化里,德国社会学家韦伯讲,现代经济组织、社会组织就像一个铁笼社会里的一个点,部分都是被强制性地规定。你跟你的领导有体系上的刚性,但是你们相互之间的沟通上,要有一种打破刚性的人性温度。

四、老板如何拉近与年轻员工的距离?

好的老板一定是把握两头,一个是进口。你招一个员工的时候,你的目的是什么?

一方面,你的企业需要他的技术,需要他的专业。

另一方面,老板要有换位思考的能力。

年轻人渴望美好的生活,渴望自己的人生成长,他希望在你这里的职业生涯有一个成长。所以,老板一定要考虑到他怎么成长,创造很多好的机制和条件,建立起现代的社会感情。

同时,又要有一个非常好的出口建设。什么叫出口建设?这个人来到我这里,逐渐待不住了,如果他有更适合的地方,你应该很高兴。

一个好的老板,必然也是一个社会活动家。他不是只盯着企业已有的100人,他可能盯住了500人,500人在哪里?社会生活中。

所以,这是一个活血的机制,企业走掉一个人,但还有相应的人进来。这个时候,你就会从容地送走一个在这里成长起来的年轻人。一个好老板,应该需要这样自我要求。

五、好领导的3个标准

以前我在大学里开过关于企业文化的课,其中谈到做一个好的企业家不容易。

你的团队角色分配合不合理,关键是你来的人合不合适,你这个团队要完成什么?

我们在一个企业里,一般来说,要把它区分成很多角色。

比如专门有这种启发者,有新念头的;推广者,他能够形成一种推动,说服大家接受一些新的改变;还有一种非常善于使一个东西发挥它的最大的合理性的角色。

其实,角色分配在一个团队里是非常重要的,对一个企业老板的要求是特别高的。

所以,一个好领导有3个标准:

1.具备人文关怀

你到公司不只是为了工作,更重要的是你的发展。

以前,我跟一个超大的企业老板聊天,他说:“来了一个从别的企业挖来的人,那个人原来年收入大概是400多万人民币。挖来以后,第一年只能给他100多万,到年终时根据绩效再来确定其他奖励。”

结果就是这个人很不高兴。

但是后来这个特大老板跟他说:“不是我这个企业需要你,是你需要我们这个企业。我们这个企业给你提供平台,来这里是为了让你发展。

所以,我们会用很多机制、制度、方法和资源给你支持,就看你自己在这里能不能很好地运用,因为我们这个平台特别大,比你原来的公司大多了。”

这个人听完觉得“倒也是”,转换观念后,后来,在这家公司做得也很好。



所以,一个好的主管,他能使底下的人感觉到大家在做一个有价值的事情、喜欢的事情。

2.认识人的价值

一个好的老板,对人要有非常好的理解,认识人的价值。你要有一定的阅历,有一定的对社会的认识,能清楚地看到下属的潜力和专业性,也能清楚地看到他的短板。

这时候,你就能给这个人最大的一个关心是:提醒他的短处。但这种提醒绝不是排斥性的,而是让他真正地感受到这个老板很能够发现人,就像伯乐一样。

3.要有很好的生活管理

在生命里面,工作不是最重要的,最重要的是生活,要有个愉快的人生。很多员工相互之间的贯通,在工作层面可能是比较量化的,比较理性的。但是一个好的团队、一个好的公司非常需要情感。



所以,企业不是一个复杂的机器,它是有灵魂的。从社会学调查,一个人一辈子在公司里面所过的时间,比跟自己的妻子/丈夫的时间还要长。

我们觉得一个现代人具备五个条件:

第一,思维方式上不是简单化的非黑即白,而是能够深切地理解人的处境、人的生存的复杂性。

第二,有情感能力,人不是工具人,要把它看成一个有情感的人。

第三,行为方式不以自我为原点。

比如,我到了一个地方,当地的人热情地邀请我喝酒,三杯下去我就晕倒了。他觉得这样亲切,但这是你认为的亲切,对我来说是毁灭性的。所以,不能自以为是,行为方式绝对不能以自我为原点。

第四,价值观,彼此之间能够有一个创造的价值观,善性的价值观。

第五,懂得游戏规则。大家互相之间该说就说,不该说就不说。社会关系的空间距离也很清楚,心理距离也很清楚。不会给人带来麻烦,不会给人带来压力。

我觉得这是一个好的领导应该具备的素质。

六、答听众问

1.您之前在书中说,年轻人要把工作放在第三位,为什么?

我之前在欧洲生活过,他们的观念是一周工作五天都是为了后面的两天,生活是第一位的。我认为,人的生活远远大于工作,工作只是一个刺激你的正面内容。


你先热爱生活,有一个丰富的心灵,你才算是一个完整的人。

在这个基础上,第二位就是爱情。

当你的人性充满了温暖,充满了阳光,也有了韧性。这个时候,你可以真正爱一个人了,因为爱情是有一个准入门槛的。

这个时候,第三位才是工作。

工作是我们创造性地发挥,也是我们价值的体现。从原始社会以来,人绝对不是为了工作而来到这个世界的。但是,为国家、为民族工作,它就有了一种非常高远的人类共同的价值。

对我来说,工作虽然是第三位,但并不代表它不重要。

2.选择自己第一份工作时,应该把钱作为最重要的标准吗?

北京师范大学去年做了一个社会调查,大概有6.2亿人的月人均可支配收入才1000多块钱。也就是说,低收入人口还是很大的。



所以,重不重视钱,其实是跟生存有关系。

有很多人能上大学,是举全家之力。上了大学之后,他要去回报父母,回报家庭对自己的支持,这是我们的民族性格。

所以,这不仅仅是为了钱,更是一种伦理,带有道德的。这时候,他在求职时想要工资高一点,是非常正当合理的。我们千万不要只看到一个年轻人希望钱多,更重要的是看他的生存状况、他的心愿。

但是,如果你的家境属于中产,这时候人的需求是什么?我觉得更多的是创造性,注重的标准是在这个企业能获得什么成长。

3.如何看待加班文化?

加班是一个很复杂的问题,因为世界竞争非常剧烈,博弈性很强。如果没有人类国际的激烈竞争的话,我们完全不需要活得这么紧张。但是不行,你一落后就挨打。

因为我们是一个后发国家,方方面面要追赶,我们人均GDP才12,000多美元,美国人均GDP达到了6万多美元,瑞士人均GDP都达到了9万多美元,差距还是很大的。

在这么一个国际生存里,你作为一个后发国家,你要付出别人数倍的努力,数倍的辛苦,才能以超过别人的速度往前追。

所以,加班有时候也是一种我们在国际大循环、流动和竞争里被迫的东西。


为什么我们国家在国际上的产品有价格优势,其实很大一部分跟加班有关。

第一,人力成本被大大地超额使用了。

第二,中国人总会为孩子着想。无论怎么辛苦,也要给孩子创造好的生活条件,加班文化就有这么一个伦理基础。

当然,目前的城市化过程里,很难找到一个不加班的企业。不过,有的企业会设计一些制度让你晚下班,比如你5点该下班,不要紧,如果你6点才走,企业会给你供一顿晚餐;如果你干到10点才走,给你报销打车费。

这一系列的条件就使得加班现象变得特别复杂,也特别普遍。但实际上这是一个需要被改变的东西,因为年轻特别需要自由时间过他自己的娱乐生活,不然等年龄大了,就再也弥补不回来了。

所以,一个好的企业要尽量创造不加班的条件。

4.如何应对工作中的负面情绪和无意义感?

我觉得年轻人要善于骂自己,这个世界可抱怨的东西可多了。

从哲学上说,我们今天人类还处于非人阶段。真正的人类发展要达到什么?物质干物质的事情,人干人的事情。

我们现在有了一点点进步,比如有一些宾馆的迎宾都是机器人来执行,但原来站着个人,人是可以被机器代替的,换过来说人是个机器。

今天很多简单、很磨人的劳动还是大量存在的,这是这个人类发展阶段所具有的。你不要有太多的抱怨,因为这个世界就是这样。


我觉得现在很多人一辈子特别是年轻时代最害怕的一件事情:一半时间都在抱怨,都在敷衍。这个时候,对你是真的自我摧毁,让你在后半生变得黯淡无光。

所以,我觉得多骂自己,对自己的无知,对自己的情感淡薄,对自己承受力的虚弱,一定要有一个非常好的自我鞭打。

这时候就不一样,就是世界不太美好,但是我要变得越来越美好,我觉得这样就会改变你的那种负面情绪。


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