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【干货分享】为什么大多数管理者没有功劳只有苦劳?

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发表于 2022-11-20 12:23:58 | 显示全部楼层 |阅读模式
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【干货分享】
为什么大多数管理者没有功劳只有苦劳?

        你身边有没有这样的管理者,别人对他的评价永远是:“他已经很努力了,几乎住在公司了,就算没有功劳也有苦劳,所以如何如何……”对不起,管理者的职责,就是要带着团队拿到结果和功劳。为什么别人能用更少的时间和精力拿到结果,而他哪怕是全公司最忙的人,团队照样一堆问题?

下面,我用学员的案例展开说。


01

为什么你忙碌却低效?


      老王是一家连锁餐饮公司的总经理,他一直有个烦恼:隔段时间就要为店长和HR部门调解矛盾。



     店长总是喊缺人用,招的人干不了多久就走了,HR肯定没有用心。HR也很委屈:人都招到、送到门店了,留不下来是店长的管理有问题,跟HR有什么关系?他已经调解了多次,但都没办法彻底解决,让他很头疼,问我怎么办。公司里,干业务的人觉得HR不接地气,只会搞形式主义。



     HR觉得业务主管不专业,还不主动学习,遇到问题就甩锅给HR,这个现象很常见。想彻底解决这个问题,首先要抓到他们争执的本质。很多人和老王一样,聚焦在怎么解决业务主管和HR的争执上,而不是他们为什么争执。所以,这个问题反复发作,搞得他心很累,也影响公司业绩。我们先看老王公司店长的问题。餐饮是服务业,员工的服务意识直接影响顾客的用餐体验,用人要求不低。结合餐饮店的特点,工作时间长、任务重,待遇和收入也不高。招聘的时候肯定要用心选,否则人来再多也没用。在店长看来,HR一批批地送人来能留下的没几个,肯定是招的人不合适。

     对于HR来说,一直都是按照店长要求招人,至于人能不能留得住,这要看店长的管理水平。人都送到店里了却留不住,就是店长的管理有问题。平时给他们培训,都不配合或者很敷衍,需要用到管理技能了,找HR也没用。店长和HR都是站在自己的立场,挑别人的问题。如果工作没结果就找客观原因或者别人的问题,那事情永远也解决不了。


     我的观点是门店缺人,虽然HR没有业务思维,但问题更大的是店长。为什么?



    对于店长来说,应该业务和团队两手抓。如果忽略管理,即使招来合适的人,照样留不住,他的门店永远会缺人用。而且店长很清楚,什么样的人适合在门店工作。他完全可以请HR来门店,感受一线员工的工作,告诉他们自己需要什么样员工。既然留不住人是个痛点,店长有没有复盘总结?团队的绩效考核标准,员工都接受吗?有没有新人的培训?有没有可以提拔的优秀员工?老王听完我的建议,回去就开始复盘店长和HR部门。他发现缺人问题最严重的几个门店,店长们都不重视管理,觉得没时间不够用,更不要说,有搭建管理团队的意识了。所以HR部门和店长争执的本质,是店长没有管理思维,虽然职位是店长,还是在做基层管理者干的事情。



    这也是很多管理者容易出现的问题:晋升以后,还是在做晋升前的工作。所以才会出现,只有苦劳没有功劳的情况。因为能力的晋升才是真正的晋升。

02

如何避免成为苦劳型管理者?



     所谓晋升,不仅是职位的变化,还要求你有和这个职位匹配的工作能力,也就是要德配位。但实际情况更多的是“德不配位”:很多基层管理者还是在做员工的事,让员工无事可做。部门总监在做着一线管理者的事情,让主管无所事事,自己却累的要死。为什么会这样?因为你的管理对象发生了变化,而你的思维却没转变。当你是高绩效员工,管好自己就行。当你变成管理者,你的管理对象变成了他人。当你成为部门总监,你的管理对象又变成了一线主管、经理。如果你一直用管理自己的方式去管别人,用管理员工的方式去管主管,怎么可能有效果?那,怎么做才能避免?


     第一,转变工作思维。



     拿上面案例来说,店长类似部门总监的角色,应该是团队的教练和导师,当他抢了自己下属的活儿,那下属就没事可做,也给员工一种暗示,店长才是领导,可以不用听组长的话,这种越级式的管理肯定出问题。而且做店长不是把门店管好就可以,重点是他要对公司战略有清楚的认知。为什么公司要增开门店?我能不能培养更多的主管撑起新店?而不是我又缺人了,HR招的人不对。管理者必须要有全局思维和战略思维,才能发挥上传下达的作用,让员工理解公司的战略,把一线的建议反馈给公司决策层。


     第二,打破时间的囚徒困境。



    管理者的时间都不属于自己,那该怎么做好时间管理呢?彼得·德鲁克说过卓有成效的管理者,都懂得把时间花在重要的事情上。你必须在重要的事情上花足够的时间,才能拿到结果。对于部门总监来说,你必须每天梳理出自己最重要的三件事,明确今天必须完成什么事情,先把自己的时间规划好。安排好时间的意义在于,自己掌握主动权,不被他人打乱节奏。在管理工坊中,我也分享了时间管理工具TDL,能帮你梳理出每天的工作重点和事项。事情是做不完的,而时间又是你的稀缺资源,所以你必须知道什么事情值得你花费时间。你之所以只有苦劳,就是因为你总在做不重要的事情,白白浪费了时间。


第三,提升工作技能。



    假如你晋升为总监,要想德配位、拿到结果,就要重视自己的领导技能转型,可以从四个方面入手:


1、选拔和培养一线管理者要想选出一线管理者,就要求你对骨干员工足够了解。这时候你容易进入两个误区。一是选自己相信的人,而不考虑他的能力;二是因为不喜欢区别对待下属,而面临选择困难。实际上,你要知道,你不仅在为自己挑选团队成员,也在为组织培养未来的管理者,所以这件事比你想象中重要。选拔和培养一线管理者的挑战是,你要允许别人犯错,但这个错误不能导致失败。你要能对培养的人提出建设性建议,帮助他成长而不伤害他们的积极性。我的观点是大家要做管理要有敬畏心,不要觉得职位高就看不起下属,做到视人为人。


2、让一线管理者对管理工作负责很多人在晋升后就躺平了,那作为部门总监,你就要去观察一线管理者,及时淘汰替换。我身边有很多案例,复盘到最后发现问题就在一线管理者的身上。因为他们没做好管理工作,导致团队业绩下滑。如何考察和管理好一线管理者,是你领导力转型的关键。


3、做好资源配置和部门协同工作部门总监必须要打破部门墙,做好信息共享和协同工作。不能从利益出发,只关注明星部门的需求,忽略其他部门的协同,更不要增加各种无意义的流程,增加沟通成本。为什么我一直强调部门总监要对公司战略非常清晰?只有这样,你才能看到不同部门在战略落地中的价值,把战略拆解成目标,传递给基层管理者和员工,让大家知道我为什么要做这件事?我为什么做好协同?


      总结一下:千万不要着急晋升“苦劳型”管理者,不然你们都会非常痛苦,投入大把时间、精力就是没结果没反馈。另外,不晋升苦劳型管理者,不代表你放弃了他。而是你不希望把他累死,你要先培养他,当他符合标准后再晋升。还是那句话,老板也许会为过程鼓掌,但只为结果付酬。而拿结果,才是管理者的天职。





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