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【干货分享】稻盛和夫:真正的领导者用“笨蛋战术”培养内部人才

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发表于 2022-10-20 09:32:16 | 显示全部楼层 |阅读模式
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【干货分享】
稻盛和夫:真正的领导者用“笨蛋战术”培养内部人才

01


如何培养内部人才

我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后,我就感觉到,这样下去,只靠我一个人,已经无法照管整个公司了。这时候,我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。
在公司还小的时候,经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大,一个人要照看全体就变得困难起来。因此,随着京瓷规模的扩展,我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴:他们理解我的思想,同我能力相仿,热爱公司,能为公司废寝忘食、努力工作。
这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业,要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以,说起来好像是笑话,当夜里我一个人独处的时候,我经常会想起西游记里面的孙悟空。
像孙悟空那样,如果拔毛一吹,就能变出与我能力相同、模样相同的人,那该多好啊!那我就可以拜托他们了:“你给我管这个制造部门”“你给我管那个销售部门”。“神灵啊!请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧!”或许荒唐无稽,让人笑话,但当时我真的这么想过。

而实际上,想要变出自己的分身,这种思考的结果,就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。

与我有相同理念的小组织的领导人,即使他们管不了一个很大的组织,但如果把组织划分成一个个20人~30人的小团体,任命他们做这种小团体的负责人,委托他们运行,他们应该能够胜任。另外,可以让他们独立核算,让他们具备经营者的意识。
基于这样的思考,我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。公司内部的组织配备可以推进,但胜任小团体领导工作的负责人,却数量不足,这个问题一时解决不了。想从外面引进人才,但像我们这样的中小企业,社会上的优秀人才总是不肯问津。
所以,在京瓷尚小的时候,看到优秀人才自然汇集的大企业,我总是感叹不已:“同这些大企业相比,进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话,公司怎么能发展壮大呢!” 这里所说的“笨人”,就是不那么聪明伶俐的人,他们的优点就是认真老实。
另一方面,偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。对于这类人,我总是寄予厚望:“此人将来可望成为公司的栋梁之才。”作为企业的经营者,当然不会喜欢笨人,总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。
然而,现实的情况却是,我一心想留住的优秀人才,可能是因为头脑好使吧,他们很快就看不上手头的工作,看不起我们这个小企业,不久就辞职而去了。
而留在公司里的人,我的用字可能不当,都是我原来并不看好的那些“愚笨”的人。招不到、留不住优秀人才,是公司的现实。

在这种情况下,对经营者的要求就是:通过锤炼那些留在公司里的平凡的人,把他们培养成自己的左膀右臂,培养成合作伙伴,也就是培养成公司得力的干部。
那么,要怎么做,才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢?
1. 经营者率先垂范
一般来说,经营顾问们总是建议说:“行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才,就应该更加放手,让部下独立去干”。
听了经营顾问的话,实际放手委托部下做事,结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为,这类建议,都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人,决不会说这些轻松漂亮的话。
如果社长是一个懒惰的人,“自己不想干活,尽量让部下干,自己想玩”,如果社长是这样的人,那是另当别论。“要把公司搞好”“要提升业绩”,如果真是这么想,那么,首先,经营者自己必须站在最前头,以身作则,拼命工作。
特别是中小企业,可以依靠的人不多,社长更要率先垂范,付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。有人称这样的社长是“独断”。“因为社长这也干那也干,所以培养不出人才”,有人这样批判。但是,没有必要在意这种批判,不要因为这种批判而迷惑,犹豫不决。
看着劲头十足、干活麻利的社长的背影,学习模仿,潜移默化,同社长一样能干的人,在公司里一个个成长起来,企业必须营造这样的氛围。

尤其是,揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标,向着新的事业领域进军,开创新局面的时候,无论销售方面、制造方面、研究开发方面,都要培养出“一骑当千”的猛将。

为此,社长在第一线临阵指挥,以身作则非常重要。我认为,领导人一马当先,率先垂范,呼啸着“跟我冲”,只有这样的领导人才能培养出真正的人才。

2. “笨蛋”战术
实际上,在经营京瓷的时候,无论是进军海外,还是开拓新事业,为了打开销路,我总是冲在前面,开辟前进的道路。
通常,进军海外或开拓新事业之所以失败,就是因为公司的主要干部不出去,只派年轻人出阵。常言说“经商即育人”。无论日本也好,哪里都一样,谋求开展新事业,成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。
如果派第一把手有困难,至少要派社长下面的二把手,真正有实力的人,或者是最可靠的干部,必须把这样的人派往新的据点。
但是,另一方面,因为领导级别的人才派了出去,大本营的力量削弱了,那也不行。特别是在公司还小的时候,招不到人才,留不住人才,值得社长依靠的干部非常有限,冷静观察的话,也只有一两个人,如果身边失去这种左膀右臂式的人物,事业就可能受到严重的影响。
特别是,当经济萧条、经济变动袭来的时候,如果大本营削弱了,总指挥部陷落了,那么,血本无归,连老家也回不了了。
因此,就我而言,为了事业的成功,为了培养人才,为了同时满足这两个方面,我考虑的办法是:把第二、第三把手留在大本营,拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征,奔赴海外,去开辟新的据点。
我出征时如果带着二把手、三把手,那么大本营就不免空虚,此时,一旦敌人乘虚而入,就可能全线崩溃,所以要让二把手、三把手留守大本营。
因此,我出征所带的兵卒,就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当,就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”,我把这些“笨蛋”集合起来,去攻占新的市场。我称之为“笨蛋战术”。我就是这么干的。
当然,我也不是出征去第一线以后,一直留在那里,必要时我会回到大本营,关照那里的工作。然后再去前线打仗。在这过程中,原本那些在本公司被埋没的人,不够活跃的人,被我带到前线,与我同甘共苦、一起战斗,从中受到锤炼。
实际上,采用这种战术,第一把手要承受极大的辛劳,所以我一般不推荐。但是,这样做,对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人,一下子精神焕发,干劲培增,干出成果。
例如,在美国、在中国,设立新公司开展事业,如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来,那么,过去曾是不中用的那些所谓“笨蛋”就能成长成为独立领军的出色的大将,除国内的大本营之外,他们又在当地建立起新的城堡。我认为,这个过程本身就是培育人才。
当然,将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中,将他们培养起来。

打个比方,领导人挥刀冲锋在战斗的最前线,将敌人一个一个砍倒在地,勇猛向前。看着这情景,那些“笨蛋”们手持竹枪,拿着粗劣的武器,气喘吁吁,跟在后面跑。尽管体力不支,装备不佳,但就是通过这样的实战,他们学会了打仗,学会了战术,同时,他们也学会了做人,获得了成长。
当他们攻下一个城堡,也就是开拓市场、扩展事业成功时,这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了,他们已经成长成为优秀的人才。
刚才已经提到,这个“笨蛋战术”有两个好处。一个是稳守大本营,一个是培养人才。

但是,因为我带去的这些人,本来靠不住,下了指示,也不能好好执行。所以,开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们战斗,所以我特别辛苦。但是,无论是进军海外还是开拓新事业,我几乎都靠这一战术获得了成功。
通过艰苦奋斗,进军海外、开拓新事业获得成功,又培育了人才。之所以能这样,还有一个原因,就是大本营持续维持着高收益。

正因为如此,在设立新的据点、展开进攻的时候,能从大本营获得充分的补给,能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会,直到他们能够顽强战斗。
就是说,正因为大本营确保了充分的收益,才能给很多员工提供表演的舞台,让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部;同时,也能让我这个领导人具备信心,在事业成功之前决不放弃,与员工们一起,在严酷的战场上战斗到底。
3. 冲锋的决心和撤退的勇气
这种严格要求的姿态,不仅是进军海外或开展新事业,在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负,这样来培养京瓷的干部,让他们茁壮成长。
例如,在我出席的每个月的例会上,我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好,或出现赤字,我会板着面孔,对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥,以至在场的其他人也感到尴尬,如坐针毡。
我自己是这么想的:新事业也好,现有的事业也好,子公司也好,本来就不应该做不好。之所以没做好,是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头,我会这么说:
"你害怕敌人打来的枪弹,所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看,我这里正端着机关枪,要从后面打你。反正后退也是死路一条,你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!”
丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是,如果不在工作中将自己逼入绝境,就不可能打开困难的局面,也不可能让自己破茧重生,进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁,人才可能发挥出真正的价值。
当然,也有这样的情况:努力、努力、再努力,不管如何努力都无法进展,当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气,做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路,但最后让部下牺牲,全部玉碎也不行。
进攻的命令,谁都能下。但失败了要下撤退的决断,这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后,领导人要有背负一切责任,承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界,才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验,才能培养他们成为优秀的人才。
这样给部下机会,让他们在严酷的战场上经受考验,锻炼成长,把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。
今天,汇聚在这里的盛和塾的塾生们,希望你们在保证企业有充分收益、做好周密准备的同时,通过给部下提供活动的舞台,让他们得到锻炼,成长为优秀的人才,成为你们的左膀右臂、得力伙伴,共同谋求事业的发展扩大。


02


如何用好外部人才


下面我想谈一谈,要进一步扩大事业,为了让中小企业发展壮大成为骨干企业、大企业,应该如何用好外部人才这个问题。
为了让公司获得飞跃性的发展,需要各种各样的优秀人才。这样的人才光靠公司内部培养是不够的,还是要从外部招聘录用具备才华的人物。

另外,在开展新的事业时,无论如何需要在该事业领域内具备实力的人才。当发生这种情况时,通过猎头公司或者并购从外部得到人才,如何用好,如何发挥他们的作用,这是对企业领导人能力的一种考验。

1. 取得老员工的理解和认可
这时候,最初的关口就是企业老员工的抵制。

在京瓷成长的过程中,因为接二连三开展新事业,所以会在中途引进优秀人才,并委托他们经营事业。站在老员工的角度上看,这些新来后到的人的位置突然放到自己之上。这种事情多了,就会成为公司内部纠纷的种子。

这时候,我会经常给老员工们讲这样一番话:我想要让京瓷公司进一步发展壮大,为此,必须开展新的事业。只依靠我们搞陶瓷的人,新事业无法展开,因此我要从外部引进专家。进来的年轻专家,有时候他们的地位必须放到诸位老员工上面。这一点,你们能理解吗?”
“因为是我们创建的公司,无论何时我们都必须占山为王。外面的人中途进来,要放在我们头上,我们无法忍受,公司也没必要做那么大。如果大家都是这个主张,那我就不引进人才了。但这等于说,京瓷这个公司满足于呆在这么个小山头上就够了。”
“既然我们有缘创立了京瓷公司,如果我们想把它做得更大更好,那么必须引进人才。这些中途进来的人才或许要位居诸位之上,请你们务必理解接受。一方面想把企业做大,同时却反对新人位居自己之上,不存在这样的选项。想把公司做大,就必须这么做。”
当我这样说明后,老员工们接受了,他们说:“好的。今后如要开展新事业,引进比我们更加优秀的专家是必须的,我们没有任何意见,不发任何牢骚。”
因此,在取得同甘共苦的老员工们认可和理解的基础上,从外部吸收新鲜血液。首先,要求做到这一条。
2. 人格为先,才能次之
接着,必须给这些外来的、有才能的人才讲哲学,提升他们的人格。当然可能的话,引进人格圆满而又才华横溢的人是最理想的。但并不是每次都有运气碰到这种德才兼备的人。
情况往往是,越是有才能的人,专业知识越是丰富的人,越是以这种才能、知识为傲,看不起别人。他们在投手举足之间,无意识中就常常自以为是,目中无人。
另外,为了使用这种人才的特殊才能,不是我们录用他,而是我们主动请求他进公司。就是说,是社长三顾茅庐请他出山。

所以,从一开始,他们就有“自己是接受邀请才进公司的,入职是给公司面子”这种意识。同公司的关系,好像他们是居高临下。抱着这种意识做事,在碰到问题的时候,哪怕社长提醒他们,他们也未必能认真听进去。
这样的话,公司内部就会出现不和谐的声音。常言说:“聪明反被聪明误”,他们因为过分相信自己的力量,不与周围的人协调行事,一意孤行,这就可能最后造成重大失误,不仅自己身败名裂,而且给公司带来严重的损害。
因此,就我而言,不管他多么重要,多么必不可缺,不管他的才能多高,似乎缺了他事情就不好办,只要发现他的人格有问题,我就会毫不留情,严厉批评他、矫正他。
特别是京瓷在高速发展时期,经常要从外部引进人才,这些人当中,当我发现“此人思维方式不对”时,我会抓住他,和他深入的谈话交流。
“为了经营企业,为了度过人生,应该抱有这样的思维方式”,无论是在投入研究开发时,还是在奔走于推销产品时,我都会对他们讲这样的话。
但是,那些中途进公司的人,其中大多数人,通过过去的工作和人生经验,形成了各自独特的思维方式。另外,人到了一定的年龄都会持有某种固定观念。所以只是轻描淡写说几句,他们是听不进去的。

因此,为了改变那些偏执顽固的人的思维方式,除了剥去他们的固定观念之外别无他法。我开始有了这样的想法。

为此,我要求几位与我的思维方式一致的人配合我,我对他们说:“这样下去可不行。要想办法改变那些人的思维方式,而方法只有‘拔除’,要剥除他们的固定观念。”
在中途入职的人员中,有所谓一流大学的毕业生,还有在中央政府以及一流企业工作过的人。正是这样的人,持有许多不必要的固定观念。必须将这些固定观念全部剥去。
我的比方或许粗俗,好像冬天穿的衣服,从外套、上衣到内衣,要一件一件全部脱光。对方会拼命抵抗,他们不肯脱衣,就是不想剥离他们的固定观念。

尽管如此,还是要将萦绕在他们头脑里的固定观念统统剥去。剥去种种伪装,露出赤裸裸的真相,他们就会意识到自己精神的那副寒酸相。学历、职业经历等等,人们往往包装着各种虚假的装饰品,让人看好自己。将这些伪装全部剥去,他们才会真正感觉到自己那种难看的样子。
到这一步,在真正的自己如实暴露出来以后,我一贯提倡的思维方式才能作为哲学,装入他们的身体,变成他们自己的东西。
就是说,在“作为人,何谓正确”这一判断基准之下,“要谦虚不要骄傲”“拥有坦诚之心”“怀有感谢之心”,通过掌握这些做人的基本的价值观,让这些具备才能的人提升自己的心性。

为了让事业获得飞跃性的发展,希望各位塾生在录用外部人才的同时,对他们进行彻底的教育,努力提升他们的人格。

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