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中国经济管理大学MBA管理学故事课堂【MBA管理学】《管理技能提升篇》

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发表于 2022-9-16 13:50:28 | 显示全部楼层 |阅读模式
中国经济管理大学MBA管理学故事课堂

【MBA管理学】

《管理技能提升篇》

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(1)我又不是神经病,干吗要鼓掌?
      一位总统心血来潮,他决定到一个犹太人聚居的小镇去,视察那里的精神病院。
      得知总统将要莅临精神病院,院长赶紧安排手下加紧准备,并严格训练全院病人,让他们在总统来访时,夹道欢迎,热烈鼓掌。
     总统如期而至,病人们用热烈的掌声欢迎总统的到来。总统非常满意,可是他发现身边的院长没有和众人一起鼓掌,于是便问:“你为什么没有鼓掌?”
     院长回答说:“我又不是神经病,干吗要鼓掌?”
     简言之,领导其实就是影响力,即影响人们心甘情愿地为实现组织目标而努力工作的过程。
一般而言,当管理者达到如下要求时,即使不依赖任何外在力量,也具备了影响他人的能力:
(1)管理者在过往的职业生涯中取得过卓越的成就;
(2)管理者具有较高的专业能力,对于所从事的领域有很深刻的认知;
(3)管理者“言出必行”,具有很高的信用度,能够得到下属心甘情愿的信任;
(4)管理者善于构建工作愿景,并能够通过富有感染力的方式把这个愿景移植给下属;
(5)在管理者的人脉圈里,他结交了各行各业的精英,并在这些精英人物中具有一定的影响力。

(2)魔鬼是什么样子的?
     奥斯曼是德国环球玩具公司的老板,他对员工非常严厉、苛刻,经常责罚员工,员工们对他又恨又怕,背地里称他为“魔鬼”。
     一天,奥斯曼在公司的门外等车,公司的尼娜走过来对他说:“奥斯曼先生,我对您有一个请求,请您跟我走一趟!”
     奥斯曼答应了尼娜的要求,他跟着尼娜来到了一个银匠前,尼娜对银匠说:“就像这样的。”说完就走了。
     奥斯曼很好奇,问银匠:“这是什么意思?”
     银匠说:“这位小姐刚刚让我打一只魔鬼造型的银器,我跟她说,可是我从来没有见过魔鬼,不知道魔鬼是什么样子。后来,她就把您带过来了。”
    马基雅维利的暴君理论并不适用于现在的企业管理运营,如果一个管理者仍奉行“强权至上主义”,对员工实行高压手段,便等于把下属置于自己的对立面,这自然无法使组织内部形成和谐的气氛,也很难使员工全心全意为了组织目标的实现而努力。

(3)上司终于挨了老婆的揍!蓝斯登原则
       两名职员正在休息间发牢骚,甲忿忿地说:“经理真不是东西,天天想办法整我们,今天看见他鼻青脸肿、一脸狼狈地来上班,真是解气!”
     乙颇有谋算地说:“果然不出我所料,他终于挨了他老婆的揍!” 甲反问:“你怎么知道那个家伙是挨了他老婆的揍?”
      乙得意地说:“因为每次受了他无端的指责,我就寄张女人的照片给他老婆。”
     员工并不是逆来顺受的工具,如果领导者不得人心总是触犯他们的利益,员工也会“以其人之道,还治其人之身”。
      蓝斯登原则的完整阐述为:在你往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则你下来时可能会滑倒。这是由美国管理学家蓝斯登提出的一条管理定律。蓝斯登定律与佛家的因果报应如出一辙,启示管理者身处职场时, 应该恪守宽容大度的原则,以仁心仁德为处事理念,否则,如果管理者今日频频做出伤害他人利益的举动,很可能日后要为此买单,付出惨重的代价。
     比如,有的领导者身处高位,常常担心长江后浪推前浪,某一天自己会被更优秀的后来者取而代之。因此,为了能够长期拥有职权,对于有潜质的新人便采取压制打击的手段,不但不把重要的工作分配给下属,而且还常常拿着属下的工作成绩到上级面前为自己邀功。然而,“江山代有人才出” 是人才发展的必然规律,有潜质的新人不堪压制便转而到其他公司寻求更大的发展空间。“三十年河东,三十年河西”的命运常常左右着人世的沉浮,很可能曾经的管理者日后沦为一个求职者而与旧下属在职场狭路相逢, 此时旧下属对于他的人事任免起着决定性的作用;也可能管理者在企业合作过程中与旧下属不期而遇,此时旧下属以合作企业代表的身份亮相,而此合作伙伴又是旧领导最重要的战略选择。按照“因果循环”的逻辑,旧领导过往的所作所为自然不利于他日后的所愿。
     当一个人身处高位的时候,成为权势人物的倨傲感常常易于使其做出一些不利于他人的事情,尤其当面对下属时,他们喜欢把权势人物的特权发挥得淋漓尽致,动不动就责骂下属,甚至指使下属为他做一些私人的事情, 但不为下属提供充分的发展空间等。然而,如果以为操纵着权力便可以不尊重下属的人格,做出一些有违仁义理念的事情,这等于无形中为自己的未来埋下了许多颗“定时炸弹”,很可能在今后的职场生涯中,原来的出格举动要一一得到偿付,使管理者受到出其不意的打击。

(4)出师不利的原因竟然是……
     一名销售员被某饮料公司派往中东开拓市场,结果,这个业绩颇佳的销售员无功而返,垂头丧气地回到了总公司。
     上级主管向销售员询问中东那边的情况,销售员说:“中东的人没有听说过我们的饮料,我也不会说阿拉伯语,于是我就用三幅画介绍我们的产品。第一幅画是一个人在沙漠上行进,他弓着腰,疲惫不堪;第二幅画就是那人喝饮料的特写,他开心地喝着咱们的饮料;第三幅画着那人挺胸抬头前进,他精神焕发,充满了喜悦的表情。我十分满意这三幅海报的创意, 于是我制作好海报后,便四处张贴。”
     上级点了点头:“这个方法很好,为什么没有效果呢?”
    销售员叹了口气:“谁知道阿拉伯人看书是从右往左看的!”
    世界是平的,文化不是平的,在全球化浪潮中,管理者面对具有不同文化背景的员工和消费者,只有顺应他们的文化,才能使企业在全球一体化的商业环境中发展顺利。

(5)经理令人憎恶的心愿是什么?
     业务代表、行政人员和经理一起走在去吃午餐的路上,他们意外地发现了一盏古董油灯。业务代表拿起神灯,使劲摩擦着,伴随着一团烟雾一个精灵从神灯中蹦了出来。
     精灵终于实现了重现人间的夙愿,他说:“我一般都满足每个人三个愿望,这次满足你们每个人一个。”
    “我先说!我先说!”行政人员抢着说,“我要到巴哈马度假,自在逍遥地开着游艇。”
     “噗”的一声!行政人员消失了。
     “该我了!该我了!”业务代表抢着说,“我要躺在夏威夷的海滩上, 旁边有一个美丽的女按摩师,海边正在举行热情的烧烤派对。”
    “噗”的一声!业务代表也消失了。              
     “好了!现在该你了,你有什么心愿?”精灵对经理说。经理说:“我只希望他们两个吃完午餐就回到办公室。”
    由于经理的一个指令,业务代表和行政人员的美梦瞬间变为泡影。试想, 当他们回到办公室后,对于经理的敌意该有多深,因为经理使他们失去了对于梦想的主宰权。

(6)故事很短,但却让人伤心至极……
     有三个人到纽约度假,他们在一座高层酒店的第四十八层订了一个套房。一天深夜,他们外出回来,酒店前台的女孩很抱歉地告诉他们电梯出故障了,大概两个小时后,维修工人才能使电梯恢复正常。
    三个人面面相觑,他们可不愿意在大厅就这么浪费两个小时,于是他们决定爬楼梯到达房间,并约定以轮流讲笑话的方式减轻爬楼梯的劳累。
    前两个人讲的笑话妙趣横生,他们不知不觉已经爬到了第三十八层。这两个人中的一个对第三个人说:“老弟,该你讲笑话了,我们马上就要胜利在望了。”
       第三个人拍拍口袋说:“我的故事很短,但却让人伤心至极,我把房间的钥匙遗落在酒店大厅了!”

     如果他们在爬每一层楼梯的时候都始终谨记爬楼的目标是进入房间, 或许就不会在爬到三十八层后才发现遗落了钥匙。暂时遗忘目标的后果之一是:伏在办公桌上工作了很长的时间,当想起工作目标时,才发现上一个时间段所做的只是无用功。

     海恩利西·休利曼因为发现特洛伊遗迹而名载史册。在他很小的时候, 他的父亲给他讲了“伊里亚特”和“奥德赛”的故事,他始终坚信特洛伊是真实的历史事实,于是萌发了一个梦想,梦想着有一天能够找到特洛伊战争遗迹。在随后的几十年中,这个梦想一直盘亘在他的脑海里,为了实现梦想,休利曼先是白手起家,成了一位成功的实业家;继而,他又放弃了事业,将大部分资金投放到发现特洛伊遗迹的事业中。寻找了数年后, 他果然得偿所愿,成功地发现了特洛伊战争的遗迹。
    休利曼目标明确、步步计划,终于使梦想从遥不可及的幻景变为了人生的真实。树立一个明确的目标,并始终把目标谨记在胸,是高效利用时间的决定因素之一。目标驱动着行为的走向,是计划的直接来源;而计划像从现在延伸到未来的一架梯子,将管理者渐渐引向目标实现的一刻。管理者时刻铭记目标愿望和实现目标的要求,还有助于自己及时纠正工作中偏离目标的行为,通过实施修正举措返回到既定的轨道。
     如果一个工作项目的周期过于漫长,记忆的与日俱减性常常使管理者淡忘了目标愿景。为了避免这种记忆事故的发生,管理者应在实现目标之初便制定时间计划表,明确地规划出每日、每周、每月的工作内容,并按照紧迫和重要的标准确立分计划的完成次序,定期地将工作完成情况与计划表相对照,以免行为与目标相背离。

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