中国经济管理大学MBA管理学故事课堂【MBA管理学】《团队管理》

徐老师

中国经济管理大学MBA管理学故事课堂

【MBA管理学】《团队管理》

（1）派蜈蚣买汽水

    一群动物正在聚餐联谊，他们一边聊天，一边吃着可口的食物。没多长时间，它们就把汽水全部喝光了。没有汽水的聚餐太无聊了，它们不得不委派一个成员去为大家买汽水，经过左右互看，它们一致决定派蜈蚣担当买汽水的重任，因为蜈蚣腿最多，它一定能以最快的速度买回汽水。

    于是，蜈蚣起身出发去为大家买汽水了，其他的动物仍然开心地聊着天。可是过了很久，也不见蜈蚣回来，大家口干舌燥，不知道蜈蚣是否在

    途中发生了什么意外，于是蛇自告奋勇地去接应蜈蚣。蛇急急忙忙地推开了门，竟然发现蜈蚣还蹲在门口穿鞋呢！

     如果动物们能意识到蜈蚣除了腿多外，相应的鞋也多，并且合力帮蜈蚣穿上鞋的话，蜈蚣就不会在穿鞋程序上耽误了这么多工夫。管理者用人也是如此，委派一个高能力的员工完成较困难的任务时，应力所能及地为其提供支持性资源。

（2）哈默是美国著名的管理学家

     哈默是美国著名的管理学家，他在纽约有一位客户，这位客户每天都忙得焦头烂额，当他在自己的办公室时，除了与客户进行电话联络外，还要处理桌子上的一大堆公文，公司大大小小的事情等待着他去处理。客户到加州出差时，哈默约他早上六点三十分见面。这个客户说，他必然会提前三个小时起床，处理从纽约公司转来的传真，一一答复后，再将传真回传给他的公司。

     哈默与他谈论，觉得他在太多的事务性工作中泥足深陷，而他的员工却每天都很轻松，只是做些很简单的工作，甚至不用动脑子研究自己的客户， 只要等老板的指示就万事大吉了。

    客户无奈地诉说了他的苦衷，他认为员工不具备和他一样的能力，无法把工作做得跟他一样好。哈默对他说：“其一，如果员工都像你一样聪明，做得和你一样好，他们早就当老板了，没理由仍然做你的下属；其二， 你从来没有尝试过让员工负责，你怎么知道他们肯定做得不好呢？”

     经过与哈默的交谈后，客户改变了过去的工作方式，开始放权，让有能力的下属独自处理公司事务，放权后，他的公司取得了很不错的业绩。

     英国证券交易所前主管 N. 古狄逊根据自己的职场心得，提出了古狄逊定理：“一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。”有的管理者以自己的工作能力为参考标准，对下属完成工作的能力持怀疑态度，贪恋对于公司事务的掌握权，总是认为只有亲自督战才能完美地处理公司各项事物。

    这种理念既违背了管理的真谛，也使管理者把太多时间用于处理事务性工作，反而丧失了在重要领域发挥的机会。时间的有限性注定管理者要善于发掘下属的潜力，通过授权把一些工作分派给下属去完成。

（3）螃蟹效应

    把一只螃蟹放到不深的水池里，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来。

    但如果同时放入好几只螃蟹，它们便会叠罗汉，一个趴在池底，一个在它的上边，底下的螃蟹不愿意成为居于下边的那个，便开始拼命拉上面螃蟹的腿，结果哪只螃蟹也出不去——这种为了私利而相互倾轧的现象便是“螃蟹效应”。

     内部资源的有限性、利益的自私性是发生螃蟹效应的根本原因。螃蟹效应在企业中最直接的体现便是办公室政治，员工与老板之间、员工与员工之间专注于个人的私利，彼此为了各自的利益明争暗斗，甚至以倾轧或背后算计的方式追求个人利益的最大化。企业发生螃蟹效应的原因有四种：

（1）、企业内存在着一些道德小人，他们为了在企业内得到提拔不惜党同伐异，对于潜在竞争者和威胁自己目前地位的人不惜进行排挤和打压， 甚至使用一些背后伤人的伎俩；

（2）、“不患寡而患不均”的平均主义意识作祟，平庸人嫉妒贤能者， 为了使他们失去相对优势而釜底抽薪；

（3）、企业没有建立完善的激励机制和企业文化，一些贤能者在组织中被同化而泯灭了进取意识；

（4）、企业内已形成了墨守成规的文化，他们为了维护现状而阻碍改革的推行。

（4）值 1个亿 GDP的两堆狗屎！

    有两个青年都是非常聪明的经济学天才，他们常常为一些高深的经济学理论争辩不休。一天，他们出去散步，发现前面的草地上有一堆狗屎。甲就对乙说，如果你能把它吃下去，我愿意付给你五千万元。乙迅速掏出纸笔，进行了精确的数学计算，很快得出了经济学上的最优解：“吃！” 于是甲损失了五千万元，当然，乙的这顿加餐吃得也并不轻松。

    两个人继续散步，又发现一堆狗屎，这时候乙开始剧烈地反胃，而甲也有点心疼刚才花掉的五千万元了。于是乙说，你把它吃下去，我也给你五千万元。于是，不同的计算方法，相同的计算结果——“吃！”甲心满意足地收回了五千万元，而乙似乎也找到了一点心理平衡。

     可突然，天才们同时号啕大哭：“原来我们什么也没有得到，却白白地吃了两堆狗屎！”他们怎么也想不通，只好去请教他们的导师，一位著名的经济学泰斗给出解释。

    听了两位学生的故事，经济学泰斗竟然也号啕大哭起来。好容易等情绪稳定了一点，只见泰斗颤巍巍地竖起一根手指，无比激动地说：“1 个亿啊！1 个亿啊！我亲爱的同学，我代表祖国和人民感谢你们，你们仅仅吃了两堆狗屎，就为国家的 GDP 贡献了 1 个亿的产值！”

    两个青年的冲突以学术问题为内容，虽然冲突的发生影响了他们的和谐关系，但对于国家利益而言，冲突的影响却是正面的。

（5） 团队合作的基础是信任

     三只兔子来到了一家饭馆，它们点了三份胡萝卜沙拉。侍者把美味的食物端上来的时候，兔子们发现它们都没有带钱。

     最大的兔子说：“我是你们的老大，取钱的事不应该是我做的。” 稍微小一点的兔子说：“我认为派小兔子去取钱最合适！”

     最小的兔子说：“我可以回去取钱，但是你们谁也不能动我的胡萝卜沙拉！”其他的两只兔子连声保证，绝对不碰它的沙拉。于是，小兔子走了。

    小兔子走后，大兔子和中兔子很快就把自己的那份沙拉吃完了。它们等了很长的时间，小兔子一直没有回来。于是大、中兔子商量：“我们还是把小兔子的那份也吃了吧。”

     正当它们准备开吃时，小兔子从隔壁跳了出来：“哼！如果你们敢动我的沙拉，我就不回去取钱！”

     团队合作的基础是信任，如果团队成员之间失去了信任，尤其当成员彼此之间存在着较强的利益关联时，有效的团队合作只是一句空谈。

（6）再也不在你们的咖啡里掺鞋油了！

     有几个人很爱搞恶作剧，他们去一家饭馆吃饭的时候，总喜欢变着法地与店里一个看似木讷的侍者开玩笑，他们或者把茶壶里的水倒掉，谎称侍者一直没有送水来，或者在餐后藏起一个盘子，投诉侍者记错了账单， 可是不论他们搞出什么花样，侍者从来不抱怨。

     一天，这几个人吃完了饭，付给了侍者一笔小费，并且抱歉地说：“你真是个杰出的员工，我们以前多次跟你开玩笑，你也没有生气，从今以后， 我们再也不那样做了。”

     “谢谢！”侍者用习惯的平静的语气说：“那我以后再也不在你们的咖啡里掺鞋油了！”

    那几个爱搞恶作剧的人本以为自己一直是胜者，事实上，他们的恶作剧自然会招致侍者对他们的报复。在这个游戏里，他们都是恶作剧的受害者。同样道理，老板总是以为付给员工的薪水越低，公司的成本支出也越少， 自己在与员工的博弈中也赢得越多；然而，事实并不完全如此，较低的薪水只能得到较差的劳动效果。

（7）一般人无法理解的妙招！

     一位犹太老人生活在位于乡村的住所里，每天下午，一群小孩就跑到老人的住所外面，大声喊着：“犹太佬！犹太佬！”接连几天后，老人走出了自己的住所，对孩子们说：“我一个人住在这里很寂寞，幸亏有你们在这里，为了奖励你们，今天我付给你们每人 50 分，如果以后你们每天都

    来叫喊几声，我就继续付给你们每人50 分。”孩子们拿着钱很高兴地答应了。一周以后，老人和这群孩子商量：“政府给我的退休金并不多，我现在没钱付给你们了，你们能答应我每天还在我的住所外叫喊吗？”“哼， 不给钱，还想听我们叫喊，想得美！”孩子们摇着头跑开了。

     从此以后，孩子们再也不在老人的住所外叫喊了。

     叫喊本来是孩子们的乐趣，但聪明的犹太老人把叫喊与奖金关联后， 叫喊便从孩子们的乐趣沦为了奖金的交换物。

     德西是一名心理学家，他在 1971 年做过一个关于奖励的实验。他选择一些大学生为被试者，让他们在实验室里破解有趣的智力难题。实验分为三个阶段：第一阶段，所有的被试者都没有奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到 1 美元的报酬，而控制组的被试者没有任何报酬；第三阶段，被试者可以选择在原地自由活动，也可以选择继续解题。结果，受到奖励的实验组的人员在第二阶段十分努力， 第三阶段则很少有人愿意继续解题，这表明兴趣与努力的程度在减弱；而没有奖励的控制组在第三阶段仍然愿意花更多的休息时间继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。

     德西通过实验得出了一项结论：在某些情况下，如果人们可以同时获得内在报酬和外在报酬，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机—— 这便是“德西效应”。德西效应表明，进行一项愉快的活动（即内在报酬）， 如果外部提供物质奖励的话，反而会减少活动对参与者的吸引力。笑话中的孩子们的“无奖励便不叫喊”的做法，正是德西效应的现实体现。

     德西效应对于管理学有着很大的启发意义，企业常常将薪酬、奖金及一系列评比活动作为激励员工的手段，然而，如果薪酬激励使用不当，反而会“南辕北辙”，减弱了员工工作的自发性。比如，得到高物质奖励的员工会认为自己只是为钱在工作，从而大大伤害了员工自发的忠诚和绩效。企业还常常会发生这样的状况，明明提高了员工的薪水，增加了奖金发放的力度，但是依然无法留下那些高素质的人才。究其根本，这是因为人们想从工作中得到的不仅仅是金钱，他们还在乎工作中的乐趣、自我在工作过程中的发展、所获得的培训机会，以及和谐的人际关系等。

    因此，企业在激励员工的时候要摆脱对于薪酬激励的倚仗，薪酬虽然是企业管人的一个有效硬件，但是薪酬并不具有绝对的激励优势，如果使用不好，可能会带来德西效应，有一条众所周知的原则：“加薪非必然。” 虽然 IBM 的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但 IBM 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：“干得好加薪是必然的。”IBM 薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM 注重将外在报酬和内在报酬相互挂钩以避免德西效应的产生，这种激励模式对于其他企业有很高的借鉴价值。

（8）我是疯子，可我不是傻瓜啊！

      一位心理学教授到一家疯人院考察，了解疯子的生活状态。一天的考察结束后，这些人的疯疯癫癫给教授留下了深刻的印象，可谓是大开眼界。教授在准备返回的时候，发现自己的车胎被人拆掉了，愤愤地想：“一

     定是哪个疯子干的！”生气之余，教授只能无奈地动手将备胎安装上。然而， 拆下车胎的人竟然将螺钉也拧掉了，教授一筹莫展。正在他着急万分的时候， 一个疯子跑了过来，他发现了困境中的教授，便停下来问发生了什么事。

    教授本来懒得答理这个疯子，但是出于礼貌，还是把状况告诉了他。疯子很轻松地说：“我知道该怎么办！”说完，他便从其他三个轮胎

     上各拆下了一个螺钉，用三个螺钉将备胎装了上去。

    教授非常感激，他好奇地问疯子：“请问，你是怎么想到这个办法的？” 疯子很认真地说道：“我是疯子，可我不是傻瓜啊！”

     疯子不一定是傻子，然而教授所产生的关于疯子的认知，使两者划上了等号。

（9）土拨鼠去哪儿了？

      在课堂上，老师给学生们讲了一个故事：三只狼追赶一只土拨鼠，土拨鼠疯狂地奔跑着，就在三只狼就要追到土拨鼠的时候，正好前面有一个树洞，土拨鼠“哧溜”钻了进去。这棵树只有这一个洞，三只狼便守在洞外， 等着土拨鼠出来。过了一会儿，突然从树洞里跑出了一只兔子，兔子爬上了树，不小心脚一滑，从树上掉了下来，砸晕了三只狼。最后，兔子获救了。

     下面的学生开始议论纷纷：“从哪里跑出来一只兔子？”“兔子怎么可能会爬树？”“兔子怎么可能一下子砸晕三只狼？”……

    最后，老师在讲台上叹了口气说：“你们都没有找到重点，因为没有一个人提到土拨鼠去哪儿了？”

      员工在实现绩效目标的过程中，努力的方向偏离了目标的要求，导致的后果是：既定的目标被“狸猫换太子”，一直在为之努力的目标却难以贡献于企业的发展目标。

     组织的一切活动都是围绕着既定目标而展开和进行的，但在管理实践中达不成或只达成部分既定目标的情况却比较多，原因是多种多样的，其中，

    “目标置换”是比较普遍和典型的一种。美国管理学家约翰·卡那所更提出了“目标置换效应”，他认为：对于如何完成工作的关切，让方法、技巧、程序的问题渐渐地占据了一个人的心思，反而忽略了对整个目标的追求。据他做过的一项调查显示，在影响目标达成的所有因素中，“目标置换” 因素占了 67% 以上。

      绩效目标的实现是组织对于员工的期望，是员工内在价值的外部化。然而，员工在追求绩效目标的过程中，常常会出现“目标置换效应”，“工作如何完成”逐渐代替了“工作完成了没有”。究其原因，目标偏离的发生既有客观因素，也有主观因素。比如客观上，管理者没有把明确的目标传达给下属，使员工对数量、质量、时限、标准等元素缺乏清晰的认识， 以致目标缺乏方向感，使员工不知道何去何从；或者管理者所订立的目标实现周期过长，随着时间的推移和环境的改变，达成目标的现实条件逐渐丧失，如果目标执行的过程中出现了不可预料的事件，也会分散员工的精力和注意力，真正的目标却被置之脑后。反映在主观上，员工对目标的理解出现偏差或者信息意识淡薄，都会无意识地使自己的行为偏离了既定目标，并且因为得不到反馈而及时调整和纠偏。

     目标置换是实施目标过程中一种“偏差”行为和“错位”现象，若不及时发现和矫正，必然影响目标的达成。关于如何防止绩效目标置换，有下面三个小“处方”。

（1）        设置科学的绩效考核指标、绩效目标、评分标准。除了以职位要求、组织要求为考核标准设置指标外，还要充分考虑到组织及员工所具备的资源条件，确保目标制定的意义。评分标准根据实际情况选用不同的方法， 不要一味追求量化而扭曲某些绩效衡量标准。

（2）        对绩效实现的过程进行定期监控。员工在执行绩效目标的过程中， 管理者要定期询问相关情况，随时关注达成的进度及相关因素的表现，及时跟进或纠正偏差。

（3）        加强绩效沟通。考核表是绩效管理的载体之一，但不能替代直接沟通过程中对真正绩效目标的传达。管理者应主动与下属进行面谈，向下属说明指标设置的用意及执行的要求。绩效沟通能够有效地避免或化解绩效目标置换。