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《人力资源管理》教学大纲
第1部分 课程性质与目标
一、配套教材
《人力资源管理（第4版）》
二、课程目标与基本要求
1.了解和掌握人力资源管理的有关概念、方法及原理。
2.了解和掌握人力资源战略与规划、职位分析、招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理等核心工作。
3.运用所学理论和技术分析企业的人力资源管理问题。
三、先修课程
本课程要求考生具有初步的管理学的基础知识，先修课程为：管理学、组织行为学、大学生心理学等。
第2部分 教学内容与考核目标
第1章 人力资源管理导论
一、学习目的与要求
（一）了解人力资源的特性
1.能动性：认识价值创造过程中最为主动的因素。
2.社会性：人力资源具有人性的一面和社会道德的一面。
3.开发性：即知识技能能力经验等人力资源核心要素是可以不断积累和更新的。
4.时效性：涉及时间的概念。
（二）人力资本理论和人力资源管理的历史
1.明确人力资源、人力资源管理的基本概念。
2.掌握传统人事管理与现代人力资源管理，人力资源管理的职能及相互关系。
二、考核知识点与考核目标
1.人力资源的特性
2.人力资源管理的职能框架
第2章人力资源战略与规划
一、学习目的与要求
（一）了解人力资源规划的概念和内容
人力资源规划（狭义）：人员供求规划。
（二）人力资源规划的作用（目标完成、稳定性、成本控制
1.有利于组织战略目标的实现。
2.有利于调整组织人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性。
3.有利于组织对人工成本的控制。
（三）掌握人力资源需求预测与人力资源供给预测的主要方法
1.人力资源需求预测需要考虑的因素（结构战略变化技术）。
2.人力资源需求预测的主要方法：
A.经验判断法。
B.德尔菲法。
C.比率分析法。
D.趋势预测法。
E.回归分析法。
F.投资回报分析法。
（四）人力资源供给预测
1.人力资源供给预测要考虑的因素（市场、内部量）。
2.人力资源供给预测的主要方法：
A.人员替代分析法。
B.马尔科夫分析法（矩阵）。
（五）熟悉人力资源供求的平衡规划及不平衡时的对策
1.人力资源供求的平衡规划
A.需>供：扩大员工招募氛围；延迟现有员工工作时间；降低现有人员流失率；提高工作效率；将部分核心业务进行外包。
B.需<供：鼓励员工提前退休；缩短工作期；冻结雇佣；临时性解雇或永久裁员；对富余人员培训储备未来人力资源。
2.人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策：
A.加强对现有人员的培训开发。
B.逐渐让无法胜任工作的员工离开组织。
C.对技能与职责不符的员工进行岗位调配。
二、考核知识点与考核目标
1.人力资源规划的概念和内容
2.人力资源需求预测的主要方法
3.人力资源供给预测的主要方法
4.人力资源供求平衡的规划及不平衡时的对策
第3章 职位分析与胜任素质
一、学习目的与要求
（一）了解职位分析的作用
1.职位分析：职位描述+任职资格条件。
2.作用：
A.有助于增强人力资源规划的准确性和有效性。
B.有助于确保组织中所有工作任务都得到明确的安排。
C.有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才。
D.有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性。
E.为组织对员工的绩效评价提供客观的标准。
F.有助于评价职位在组织中的相对价值，保证报酬的内部公平性。
（二）掌握职位分析的主要方法
主要了解定性（传统的）职位分析方法。
A.访谈法：个人访谈、群体访谈、任职者上级访谈。
B.问卷调查法。
C.观察法：是指由职位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录，了解任职者职位内容，收集有关职位信息的方法。
D.工作日记/日志法。
E.职位分析问卷法。
（三）了解胜任素质的基本模型。
常见模型：冰山模型、洋葱模型。
二、考核知识点与考核目标
1.职位分析的作用
2.职位分析的主要方法
3.胜任素质的基本模型
第4章招募与甄选
一、学习目的与要求
（一）人力资源招募的内部和外部来源
1.内部招募。
优点：
A.确保招募的确定性，降低招募风险。
B.增加内部员工晋升机会。
C.节约培训成本。
D.减少组织对外部雇佣的需要。
缺点：
A.容易产生矛盾，过度竞争。
B.近亲繁殖。
2.外部招募。
优点：
A.扩大候选人的选择范围。
B.带来新思想新经营理念。
C.削弱内部紧张气氛。
缺点：
A.打击内部员工的积极性。
B.被聘者需要长时间熟悉组织情况，成本高。
C.组织对外聘者不熟悉。
（二）熟悉人力资源招募的基本程序（SPDC）
1.确定招募需求。
2.制定招募计划。
3.实施招募活动。
4.评估招募效果。
（三）了解人力资源招募的来源及招募的渠道
招募广告、内部员工推荐、校园招募、暑假实习计划、各种就业服务或职业介绍机构、猎头公司、人才招聘会。
（四）了解甄选的作用及程序
审核简历或求职申请书、测试、面试、初步雇佣决策、背景核查、体检、发出雇佣通知书。
（五）了解甄选的影响因素与参照因素
1.影响因素：
A.内部：组织特点（规模 技术更新程度）、组织雇佣偏好。
B.外部：劳动力市场、政府限制、法律法规。
2.参照因素：正规教育、工作经验、历史绩效、身体特征、人格类型、个人特征。
（六）掌握甄选方法的评价标准（信度、效度）
信度是效度的必要条件但不充分条件。
1.信度：是一种测试手段不受随机误差干扰的程度，又称内部一致性或稳定性程度。方法：重测/复本/内部一致性/评价者信度。
A.重测信度（又称再测信度，在不同时间对同一群人多次测试，间隔半个月到半年较合适）。
B.复本信度（又称备用测试，如AB卷）。
C.内部一致性信度（多个题目来测试同一个问题，分半信度和同质性信度）。
D.评价者信度。
2.效度：一种测试的有效性（内容/校标/构想效度）。
（七）掌握甄选的主要方法
1.心理测试：
A.能力测试（认知能力测试、运动和身体能力测试）。
B.人格测试（自陈量表法（做试卷）、评价量表法（造句）、投射法（如罗夏墨迹和主题统觉测试））。
C.职业兴趣测试。
2.成就测试：
A.知识测试：通俗称考试。
B.工作样本测试。
3.评价中心技术：
A.公文筐测试：是一种情景模拟测试，以管理者身份。
B.无领导小组讨论：采用情景模拟测试（开放式问题、两难性问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺性问题）。
C.角色扮演。
4.面试。
A.类型。按面试结构划分：非结构化面试、结构化面试、半结果化面试；按面试组织形式划分：单独面试、系列面试、小组面试、集体面试；特殊面试形式：压力面试、电话面试或视频面试。
B.熟悉改善面试效果的方法。
·情境化结构面试，又称行为事件面试技术，题目一般划分为以过去经验为依据、未来导向型。
·面试做好充分准备：安排好资料、时间地点，认真阅读简历材料和职位说明书，准备好相关问题。
·系统培训面试考官。
5.履历分析及其他甄选技术。
二、考核知识点与考核目标
1.人力资源招募的来源及渠道
2.甄选的参照因素
3.甄选方法的评价标准
4.甄选的主要方法
5.面试的类型
第5章 培训与开发
一、学习目的与要求
（一）了解培训的作用（改善塑造手段）
1.培训有助于改善组织绩效，帮助组织赢得竞争优势。
2.培训有助于塑造良好的企业的组织文化。
3.培训是吸引、留住和激励员工的一种重要手段。
（二）熟悉培训管理的主要内容。
1.培训管理的阶段：
2.培训需求分析的主要内容。
A.必要性：组织中可能会存在很多导致培训需求产生的压力点（新的法律法规、顾客偏好和要求发生变化、组织绩效不佳、新技术的出现、职位重新设计以及员工缺乏基本工作技能等）.
B.主要内容：组织分析、人员分析、任务分析。
C.培训计划的制定：培训目的、培训对象、培训的时间长度、实施培训的地点、培训者、培训的预算开支。
3.培训方法：
A.传授培训法：课堂讲授法、在岗培训法（自我指导学习和学徒制计划）、商业游戏和案例研究法、角色扮演法（两个人参与为了理解对方）、情景模拟法、视听技术、远程学习。
B.团队建设培训法：扩展训练法、团队培训法、行动学习法。
4.培训成果转化：转化水平会受到培训成果转化氛围、管理者支持、同事的支持、受训者的自我管理能力等影响。
5.培训效果评估：
A.培训效果的衡量：认知性结果、技能性结果、情感性结果、组织成果、投资回报率。
B.培训效果的评估方案设计。
（三）员工开发与职业发展
1.员工开发的主要方法：正规教育法、评价法（人格类型测试、评价中心、标杆法、360反馈法）、工作实践体验法（职位扩大化、职位轮换、晋升调动和降职、临时派遣）、开发性人际关系建设法（导师指导计划、教练辅导计划）。
2.职业生涯开发与管理的各方责任：员工本人、直接上级、人力资源部门的责任。
3.职业生涯开发与管理的关键步骤：自我评估、现实审查、目标设定、制定行动计划。
二、考核知识点与考核目标
1.培训需求分析的主要内容
2.培训计划的制定
3.培训方法
4.培训效果的评估
第6章 绩效管理
一、学习目的与要求
（一）了解绩效及其特征
1.绩效：实施某项工作任务过程中的行为表现+执行任务之后实际达成的结果。
2.员工绩效的特征：可衡量性、多因性（受多方面因素影响）、多维性（员工绩效不是某个单一维度构成）、动态性。
（二）了解绩效管理的环节（PDCA）
（三）熟悉绩效评价的方法：从特征、行为、结果进行评价
1.结果法。
2.行为法。6种主要评价方法：评语法（也称描述法，最简单的绝对评价法）、行为核查清单法、图尺度评价法、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法。
3.比较法：排序法、配对比较法、强制分步法。
（四）了解绩效评价与反馈。
1.绩效信息来源与评价误差。来源：上级、同事、下级、被评价者本人、客户、360度反馈。
2.绩效评价误差及成因分析：绩效评价误差分类：有意识的误差（也称分布误差包含宽大误差、严格误差、居中趋势误差），无意识的误差（晕轮效应、刻板印象、近因效应、首因效应、对比效应）。
（五）绩效面谈
1.绩效面谈：在一个绩效周期结束后，对员工的实际绩效进行了评价之后，需要将信息反馈给员工。
2.绩效面谈技巧：
A.在日常中工作中经常向员工提供反馈，而不是仅仅在年底才进行一次。
B.为绩效面谈讨论讨论提供一种好的环境。
C.在进行评价面谈之前让员工本人先对个人绩效做自我评价。
D.管理者在面谈之前做好充分准备。
E.鼓励下级积极参与绩效反馈过程，给他们提供机会充分解释自己的观点。
F.赞扬和肯定员工的有效绩效，同时避免过度批评。
G.将绩效反馈的重点集中于行为或结果而不是人本身。
H.把反重点放在解决问题和帮助员工制定具体的绩效改善目标、阶级性的评估计划上。
二、考核知识点与考核目标
1.行为法中的主要评价方法
2.绩效信息来源与评价误差
3.绩效面谈
第7章 薪酬福利管理
一、学习目的与要求
（一）了解薪酬的概念及内涵
1.报酬与薪酬：
A.报酬：获得他认为有价值的东西，经济性（薪资和福利）、非经济性（发展机会坏境交通便利）。
B.薪酬：指员工因为雇佣关系从雇主那里获取各种形式的经济收入以及有形服务与福利，薪资（直接经济报酬）、福利（间接经济报酬）。
2.总薪酬（全面薪酬）。薪酬又称直接薪酬，把直接薪酬分为基本薪酬和可变薪酬。
A.基本薪酬：是员工从组织那里获得较为稳定的经济性报酬，不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。
B.可变薪酬：与绩效挂钩的经济性报酬（浮动薪酬或奖金）。
3.总报酬体系
（二）掌握薪酬管理与薪酬管理决策
1.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应得的薪酬总额、薪酬结构、薪酬形式的过程。
2.薪酬管理的作用及基本要求。
A.薪酬管理的作用：支持、改善，塑造和强化，支持，帮助。
B.薪酬管理的基本要求：公平性（内外部、绩效报酬、薪酬管理过程的公平性）、有效性、合法性。
3.薪酬管理的决策。
A.薪酬体系：主要任务是确定组织决定员工基本薪酬的基础是什么。通常有职位薪酬体系、技能薪酬提心以及能力薪酬体系。
B.薪酬水平：是指组织各部位各职位以及整个组织的平均薪酬水平，决定了外部竞争力。
C.薪酬结构。
D.薪酬管理政策。
（三）掌握职位薪酬体系的设计
1.职位薪酬：就是首先对职位本身的价值作为客观的评价，然后根据这评价的结果来赋予这一职位的员工与该职位的价值相当的薪资的一种传统的资本薪酬决定制度。
2.职位薪酬的优缺点。
优点：
A.实现真正意义上的同工同酬，也是按劳分配体。
B.操作比较简单，管理成本低。
C.晋升和基本薪酬的增加之间的连带性增加了员工提高自身技能和能力的动力。
缺点：
A.因为职位和薪酬直接挂钩，如果员工觉得没有希望晋升，就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，会出现消极怠工和离职的现象。
B.也不利于组织对于多变的外部环境做出迅速反应，也不利于及时激励员工。
3.设计职位薪酬体系的基本流程：了解-收集、分析-整合、编制-评价-建立。
4.职位评价的方法。
A.非量化评价法：排序法、分类法。
B.量化评价法：计点法、要素比较法。
（四）薪酬水平与薪酬结构
1.薪酬水平决策。
A.薪酬领袖政策：也称领先型薪酬政策（高薪）。
B.市场追随政策：最通用的，风险小但不利于招到优秀者。
C.拖后政策：适用于规模小的中小组织。
2.薪酬结构：对同一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水平所作的安排。
（五）绩效薪酬
1.了解绩效薪酬的种类。
A.从时间维度：长期激励计划：现股计划、期股计划、期权计划；短期激励计划：绩效加薪（提成）、一次性奖金（单纯奖金）、特殊绩效认可计划（奖励某特殊不同于一般提成奖励）。
B.励对象维度：个体激励计划：直接计件工资制，标准工时计划、差额计件工资计划；群体激励计划：利润分享计划（得利润百分比）、收益分享计划（先按比例给部门在分发）、成功分享计划（平衡计分卡）。
（六）员工福利
1.福利的种类：法定福利、补充保险计划、员工服务。
2.福利的影响对组织
A.举办的福利项目越多，组织的管理成本越高。
B.过于优越的福利会弱化员工的工作动机。
3.福利的影响对员工
A.享受税收方面的优惠。
B.集体购买产生规模经济效应。
C.满足员工对稳定的偏好。
D.满足员工的公平和归属需要。
二、考核知识点与考核目标
1.总薪酬
2.薪酬管理的作用及基本要求
3.薪酬管理的决策
4.职位薪酬的优缺点
5.职位评价的方法
6.薪酬水平决策
7.绩效薪酬和福利的种类
8.福利的影响
第8章 薪酬福利管理
一、学习目的与要求
（一）了解员工关系及其管理
1.员工关系及其相关概念辨析。
A.员工关系：人力资源管理职能是从企业的角度出发，代表企业来处理与员工之间的关系，这种企业和员工之间的关系简称为员工关系。
B.劳资关系：能够代表员工的工会与资方之间的集体关系，主要涉及工会、劳资谈判、集体协议等方面的内容。
C.劳动关系：用人单位与劳动者运用劳动能力进行劳动的过程中形成的一种社会关系。
2.员工关系发展的三个阶段。
A.传统员工关系阶段。
B.员工关系转型阶段。
C.现代员工关系阶段。
3.员工关系管理的内涵和目的。
A.内涵：企业在遵守国家法律法规的基础上，为了实现自身目标以及确保对员工公平对待，在调节企业与员工之间的关系方面所依据的基本理念和实施的具体规章制度、政策以及管理实践的总称。
B.目的：确保员工管理政策和管理实践的合法性、确保员工管理政策和管理实践的公平性。
（二）劳动关系管理
1.劳动关系双方的权利和义务。
A.劳动者的权利和义务。
B.企业的权利和义务。
2.重点领域。
A.劳动合同管理。
B.工作时间和休息休假管理。
C.劳动保护管理。
D.劳动争议处理。
（三）离职管理
1.概念及其内涵。
A.劳动者的权利和义务。
B.企业的权利和义务。
2.员工非自愿离职管理。
A.遵守国家相关法律法规的规定。
B.公平对待员工，即在程序、结果以及人际三个方面确保员工不会产生强烈的不公平感。
C.采取逐级惩戒措施，同时提供给员工重新谋职服务。
3.员工自愿离职管理。
A.工作退出过程模型。
B.导致员工对工作或组织不满的因素：人格特征、任务和角色、上级和同事、薪酬与福利以及晋升。
C.工作满意度监控与改善。
D.离职面谈。
（四）组织文化管理
1.组织文化的基本概念与分类。
A.组织文化是能够将一个组织与其他组织相区别的组织成员共享的一整套价值观，以及围绕这些价值观形成的一系列行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯以及礼仪和仪式等。
B.主文化和亚文化、强文化和弱文化。
2.组织文化的层次与功能。
A.通常把组织文化划分为四个层次，即深层的精神文化、中层的制度文化、浅层的行为文化以及表层的物质文化。
B.积极功能：引导和约束功能、凝聚和激励作用、辐射功能。
C.消极功能：成为组织变革的障碍、削弱多元化的优势、组织兼并和收购的障碍。
3.组织文化的形成与传承。
A.组织的创始人。
B.组织的领导者。
C.组织的正式制度与管理实践。
D.员工。
（五）员工安全与健康管理
1.员工安全管理。
A.安全事故通常称为职工伤亡事故，是指企业职工在生产劳动过程中发生的人身伤害以及急性中毒。
B.伤亡事故根据严重程度，可以分为轻伤事故、重伤事故、死亡事故三大类。
C.工作场所事故的预防：恰当的员工甄选和配置、安全培训、对安全行为的认可和奖励。
2.员工健康管理。
A.员工心理健康与工作压力管理。
B.员工身体健康与工作环境管理。
二、考核知识点与考核目标
1.员工关系、劳资关系与劳动关系的异同
2.员工关系管理的三个阶段
3.员工关系管理的内涵与目的
4.劳动关系管理的主要内容
5.非自愿离职与自愿离职管理
7.组织文化建设
8.员工安全与健康管理
第9章 人力资源管理职能战略转型与优化
一、学习目的与要求
（一）人力资源管理职能的战略转型
1.人力资源管理职能的战略转型。
A.以战略和客户为导向的人力资源管理。
B.人力资源管理职能的工作重心调整。
现在
未来
2.人力资源专业人员的角色与胜任素质。
A.人力资源专业人员扮演的角色。
B.人力资源专业人员的胜任素质模型。
（二）人力资源管理职能的优化
1.循证人力资源管理。
A.内涵：循证人力资源管理是指“运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价及准确的案例研究，为人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。
B.循证人力资源管理的路径：获取和使用各种最佳研究证据；了解组织实际情况，掌握各种事实、数据以及评价结果等；利用人力资源专业人员的科学思考和判断；考虑人力资源决策对利益相关者的影响。
C.人力资源管理职能的有效性评估：人力资源管理审计；人力资源管理项目效果分析。
2.人力资源管理职能优化的方式。
A.人力资源管理结构重组。
B.人力资源管理流程再造。
C.人力资源管理外包。
D.数子化人力资源管理。
二、考核知识点与考核目标
1.战略管理与人力资源管理。
2.战略性人力资源管理的内涵。
3.人力资源专业人员的角色与胜任素质要求。
4.人力资源管理职能的有效性衡量方法及其改善途径。
5.循证人力资源管理
6.人力资源管理结构重组与流程再造。
7.数子化人力资源管理。
案例教学:任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话一、公司未来的价值创造要以客户为中心，聚焦在万物互联的优势领域（ICT基础设施和智能终端），汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。
我们要成为智能社会的使能者和推动者，要坚持聚焦，不是什么都做。万物互联我们要敢于领先，持续扩大优势。万物感知我们只聚焦做一部分，万物感知的特性是传感器，不是我们的业务特长范畴，我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算，持续构建和巩固优势。终端有感知部分，但，更是一个端、管、云的综合体，不仅仅只是一个网络显示器。
万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，这是各行各业的业务领域，而且数据涉及隐私保护，处理这个问题很难的。ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键，将是一个持久的、充满挑战的历史过程，因此也是我们的长期机会。但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”，我们聚焦云计算和大数据人工智能平台，让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。同时也用于我们自己内部管理的智能化，使我们自己的内部管理更加简单、高效。也用于现有产品和服务的智能化，比如GTS、消费者云服务，使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。我们要限制我们的领域，一是能力有限；二是这些数据涉及隐私保护，我们要处理好这个问题，要使客户放心、让伙伴放心。我们只要处理好这个问题，在客户授权下，聚焦在ICT基础设施和智能终端，是可以有作为的。战略不要发散，ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。
未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”，我是同意的。商业模式创新是一个工具，目标还是满足客户需求。首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。方向正确是领袖要素。领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后，能够及时纠偏。在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让领袖听得见来自各个层级的声音，吸收全组织的精华，以保证持续维持大致正确的方向。
华为将来的价值循环平台还是全产业链的价值创造与分享，包含对外价值链和对内的价值链。这个平台是应该有方向和业务目标的，要捆绑内、外最优秀的资源。对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出；对外价值链，是捆绑组合一切优秀的资源能力，形成优质资源的集合，提高我们的整体竞争能力。
二、公司未来的运作模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作，是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，要统一思想，但也要耐心改良。
公司运作模式从现在到未来的改变是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，这就很形象。首先我们要认真总结，三十年来是如何种好一棵大树的，让历史的延长线给我们启发，如何去种好一片森林。“一片森林”顶着公司共同的价值观；下面是共同的平台支撑，就像一片土地，种着各种庄稼；中间是差异化业务系统。
共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值的统治，中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。
第一，我们公司的理想，还是要在这个世界上有一定地位，所以要聚焦一个窄窄的航道，跑得比世界均快，现在我们可以强调航道稍微宽一点，但仍聚焦在主航道上。我们总体的业务方向和承载的技术要具有相当的一致性。
第二，如何形成共同基础？我们要有价值创造及价值分配的共同思想基础。为客户服务是我们共同的价值观，支撑这个价值观的长期、短期激励机制，是实现这个目标的有力措施。精神激励要导向奋斗，物质激励要导向多产粮食。我们的长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配，这也是共同的基础、共同的理想，是不可动摇的理念。短期激励，是对当期贡献的分配，同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力。这是我们努力改进的方向。
第三，共同平台有中央平台、前方平台。中央平台要简化，担负着服务与监督的统治责任，虽不参与一线的具体作业决策，但对整体作业质量要起到监督责任。授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权。中央平台同时要担当全球战略性决策的职能，负责战略洞察、整体战略制定及支持关键重大战役。同时担当集团能力中心，集中、吸收最好的一线经验，孵化能力，并为一线广泛赋能。前方平台，根据不同国家、不同条件，前方平台跟随业务的差异化、区域的差异化而构建。差异化平台所承载的功能，由服务对象牵引平台功能的构建。可以在内外合规的条件下，作战方式更加灵活机动。一线的部分数据可以不再上传，但不上传不等于中央平台不能管控，数据要透明。权力是由中央授予的，是分治权力，中央平台要对授予的权力展开有效监督。
第四，在西伯利亚、亚马逊长的是森林，在内蒙和哈萨克斯坦长的是草，还有沙漠。我们有100多个代表处，100多个作战平台，消费者业务和网络业务的运作方式也相差很大……，业务差异化、区域差异化是必然存在的，我们允许目标的差异化、考核的差异化，运作方式的差异化，但经营数据的规则不能差异化。目标的差异化、考核的差异化、运作的差异化，是让作战组织能够在实战中迅速决策、抓住机会。经营数据的规则不能差异化，否则我们就无法看到每个业务单元的真实经营情况。因此，差异化只能在共同的“天”和“地”中间产生，必须是“顶天立地”，中间放开，这样就可以在我们共同价值的基础上，又激活了各模块的创造合力。共同价值、差异化是什么，我们将来都注示清晰。
第五，差异化管理，就是要在内、外合规的边界下充分授权，有效行权。三项中央集权（资金管理权、账务管理权、审计权）加强垂直监督，要穿透层层业务直至末端，实现有效监督。其他管理权力，是在中央平台向下授予的各项经营活动权力，由基层主官、职员承担责任。监督权仍在中央平台手中。管好边界，放开内部活力，守住内、外合规的边界，在边界之内，你可以自由飞翔，作战方式的灵活机动由基层主官担任。拥有监督权的组织及个人，承担起监督责任，要敢于与业务部门一同作战，也要敢于举手向上反映问题。拥有决策权的基层作战主官，要敢于决策、勇于担责，只要发自内心愿意成长，行权就是最好的机会。我们不会吹毛求疵，世界上没有完美的人，任何一个人都会犯错，功过自然分明的。
我们要有统一的思想，也要有耐心地改良，思想松土可以走在前面。将来中央主要是战略洞察、规则制定、关键干部任用、监督。机关平台更重在建设而不重在操作；前方平台重执行、服务、支持与监督；前线作战指挥者就应该走向主官责任制方式的道路，一心盯在胜利，如何指挥胜利。由职员及专家队伍支撑这种决策的实现。主官对不确定性的事情承担决策责任。主管对确定性事情承担责任，可以实行首长负责制，提高运作效率。
我们现在的机关平台是收敛、汇总、再转发，今后改变这个权力分配，转向服务与支持，平台的指挥作用会降下来，服务能力会升上去。欲速则不达，我们变革也不要急于短期达到目的，人力资源管理纲要2.0能否用十年时间去逐步实现。
三、公司坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决定力，要富有战役的管控能力，要崇尚战斗的意志和自我牺牲精神。
公司的高层干部要多仰望星空，多思考公司的战略方向。高级干部不仅要具备业务洞察能力、决定力，还是要强调视野、见识、知识。爱因斯坦对周有光有句话：“人生的差异在业余”，我们在业余时间里其实能增强很多见解。比如三星电子的CEO，一年中有半年时间在全世界与别人做交流、沟通，通过战略的洞察，确定三星的战略方向。在战略洞察能力上，我们与之还有一定差距。我们是做出了成绩，但还是在低层次的追赶之中，战略布局还不够。例如，采购现在是以深圳为中心，以中国人为中心，甲方心态。为什么不在采购集中地建立能力中心，为什么不用当地国家人？我认为，我们不要求基层干部做战略布局这些事情，但我们的高级干部要抬头仰望星空，看一看这个世界，否则容易迷失道路，走错了方向可能会拖垮整个公司。
我们还强调干部要有牺牲精神，否则如何团结到人？选拔制永远要坚持，这是真理性的，我们要制定各级干部的实践经验要求，没有这个经验，就不能再往上一级晋升，不能形成一大堆“空军”司令。在白皮书里面一定要体现出来排他条件。机关干部要循环下去，再上来。我们还有新人要提拔，不要过于担心一个人辞职，就迁就落后。我们还要大胆拉开差距，明年重点在15、16级中，显著拉开优秀人员的差距。也要关注17、18、19级中的特优秀人员快速走上岗位。
干部可以分两层管理，使用者拥有提议权，上层管理者具有批准权，不一定要层次太多去审查干部。作战部队的主官要管干部，有干部使用的提议权、编战权，HR提供支持服务。HR的主管也应是本业务的优秀人员出身。招聘选拔工作主官要多担责，HR要多作好秘书作用。作战指挥中心如果没有权力挑选干部，怎么去组织这个作战单元？如果形成帮派、小集团，脱离平台管理，我们可以干预，不要老是怕形成小集团。
四、贯彻物质激励和精神文明建设双轮驱动，用荣誉感激发责任感，将公司愿景使命与员工工作动机相结合，在规则制度基础上信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力。
物质和精神是共存的，雷锋是精神榜样，但同时必须给“雷锋”的责任贡献结果合理的物质回报。激励不仅仅是物质上，员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感。公司荣誉激励的奖章很漂亮，现在社会反映非常好。以前我是反对搞形式的，对于搞授勋都有很多限制条件，希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式，海军军官还配剑，激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感，荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感，所以在发奖的时候有点仪式，正式一点、光鲜一点、欢跃一点，给人一生记忆。拍个照片可能就感到很庄严，这就是激励感，让他感到要承担责任。以后我们可以继续研究各种活动的仪式，场地费用公司可以补助一部分，另一部分众筹。我们追求的是精神的一致，不必过多地追求外表的一致。我们不是军队，他们的步调一致使他们更严格的外在与内在管理。我们更追求多元化的一致，精神多元化的一致，因此，我们不要过多追求服饰的统一，多姿多彩更富有创造力。
公司的使命是使能智能社会的转型、为客户创造价值、为社会做出贡献，员工的目标是为组织的使命达成进行高质量的工作。公司的商业成功与员工获得的回报是上述努力的结果。未来我们要认清中基层员工、中高级干部、高层领袖的不同使命动机，要差异化来识别与规划。如果从上到下都是一个使命，那不正确，基层不需要担负这么重的东西。价值观不一样，不同的工作人员有不同的动机和要求。领袖、主官、执行者站在不同角度，对同一事件有不同看法，是正确的，是合乎社会发展的哲学的。
专家要垂直循环，不断吸收实践的东西；主官要跨领域横向循环，螺旋式上升。
将来我们要基于信任进行管理，如果基于不信任，会造成要层层PPT汇报、搞承诺，使用KPI这个压力枷锁。其实我们早期创业就是基于相互信任，每个人都很有干劲，互相帮助。现在公司的规则、制度等都已经建立起来了，这个时候谈信任是有管理的，应该可以简化考核。
五、以责任结果导向简化KPI考核。
第一，我们KPI考核的改革，是在内、外合规边界内的责任结果导向，减少考核更多的过程行为。考核的是当责和当责的结果，当瞄准结果考核的时候，我们要简化KPI，而不是复杂化。KPI一简单，所有人的奋斗目标也清晰了。
第二，考核要形成一种共同的奋斗精神，像我们过去的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。像电影《绝密543》部队那样全营一杆枪（光它一个营击落了四架U2飞机，也是全世界第一个用导弹击落飞机的典范）。现在由于KPI考核的不合理，使得共同的奋斗精神弱化了，形成了自私，这种环境制约了群体奋斗、狼群战术的文化。所以，我们要管住边界，简化考核，结果导向，重塑这种精神。华为过去“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神就很好，大家一听说你做的产品有问题，都到你那里帮忙。那时虽然我们的产品不够好，但勤能补拙，大家互相帮助、互相信任。我们要回到这种状态，这是有价值的。
低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散。辞退时，也要多肯定人家的优点，可以开个欢送会，像送行朋友一样，让人家留个念想。别冷冰冰的。开个欢送会、吃顿饭也是可以报销的。也欢迎他们常回来玩玩。
六、运作重心前移，反向梳理，逐步精简机关，加强人员流动。
我们支持成熟业务的合同在代表处审结，条件不够，也可以在项目审结。我们抓一抓这个试点，再进一步扩大一线权利，通过试点，探索经验，逐步推广。责任前移，从循环实践中选拔，逐步产生前方司令官。
合同在一线审结，机关就是服务与支持的平台，制造、供应“炮弹”。现在一线对机关怨声载道，说我们都精简了，为什么机关不精简？作战指挥权前移后，然后看需要哪些机关，一线来投票。对于大家都不投票的机关，就要精简、合并，减少管理层级，保留功能并入相关部门。有些功能代表处不需要，自然机关的人就会逐步减少。
比如平台发个邮件要求代表处统计报表，代表处可以不回答，拒绝回答的次数多了，机关这个部门就是多余的，因为你是在干扰前线。否则，机关永远精简不了。有人说他也是作战部门，那你就不能发命令，直接去产粮食。
七、在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上，通过开放迭代、汇聚智慧的过程，逐步构建面向未来的人力资源管理纲要。
这次汇报的人力资源纲要总体思路我们是一致的，大架构是正确的。未来总纲要遵循，分卷就是提供一个方法，可以去参考，去差异化执行。
纲要的制定要坚持成功的核心理念。首先“以客户为中心，以奋斗为本，长期艰苦奋斗”不能变。我们必须正确地要以客户为中心，否则就会以领导为中心，帮派林立；如果不强调艰苦奋斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我们还要坚持责任结果导向的评价原则。有这些基础，业务是可以差异化管理的。
要采用开放众筹、快闪方式录用顶级科学家及管理者，形成领导世界的能力。持续迭代的方式来制定纲要。纲要的版本和结构就像安卓系统一样，安卓是开源的，免费给大家使用，但大家的讨论反向给它，它不断地吸收。让大家去讨论，群众是聪明的，允许每个人、每个小组都能输出一个版本和结构。将来五花八门的版本，纲要小组吸收以后沉淀净化，纲要也越来越完善，生成最后的版本。所有文件起草人员，必须有基层成功实践经验，文秘除外。在开放讨论中，其实也就完成了对大家的思想松土，公司出正式版本时，他愿意读第二次就等于读了一个正确版本进去。在研讨纲要哲学过程中，大家不断输出只言片语，要慢慢去引导，允许跨领域、多元化的交流
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发表于 2022-7-7 13:13:19
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