【采购管理】中国经济管理大学《采购管理学》授课讲义《供应商管理》

徐老师

【采购管理】

中国经济管理大学《采购管理学》授课讲义

《供应商管理》

供应商管理

学习目标

●掌握供应商管理的基本概念。

●了解并掌握供应商选择的原理和方法。

●了解并掌握供应商考核的内容。

●掌握供应商关系管理的概念、内容。

知识点

新的供应商管理理念；供应商选择时的原则和标准；供应商绩效考核的要点；供应商关系管理中的合作机制

【案例导入】

西门子的供应商管理战略

作为全球领先的电子和电气工程公司，西门子高度重视采购工作，并且在全球采购市场扮演举足轻重的角色。西门子每年的采购量大约有110多亿欧元。目前的采购来源绝大部分还是在欧洲。但最近几年，这种形势开始发生很大的变化，西门子在亚洲的采购量已经达到15亿欧元／年的水平。在这15亿欧元的采购中，在中国采购并且使用的约8亿欧元，余下的被用于其他国家。

全球经济一体化的发展使得西门子这样的企业都不可能在本企业或本土内生产出所需的全部零部件。因此，选择并管理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企业保证质量和信誉的关键。

供应商与西门子合作能在很大程度上提升他们的价值。如果能够与西门子建立长期的业务联系，对于这个供应商来讲是非常有益的，因为与什么样的公司合作能反映出这个供应商是一个什么样的水平。所以，西门子对采购的质量要求非常高，对供应商的要求也非常高。

一、供应商是伙伴而不是对手

供应商管理是整个供应系统管理的基础。供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最终客户组成，每一个环节既是上一个环节的用户，又是下一个环节的供应商，供应系统的所有成员组成了广泛意义上的全体供应商联盟，共同努力来击败真正的竞争者——其他供应系统联盟，而不是在供应商系统内部相互竞争，消耗内力。

西门子公司在其供应商管理战略中明确提出“Your success is our success，our success is your success”的口号，将传统意义上企业与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长期的、紧密的、互为合作伙伴的关系。西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有其实际原因的：原材料、零部件的采购成本包括对服务的需求已经超过公司销售收入的50%，而且这种成本上涨的趋势还在继续，若不及时采取措施降低成本、提高质量，将无法在竞争中立于不败之地。因此，西门子提出供应商管理的目标就是与所有供应商结成战略合作伙伴关系，共同“在中国市场上具有竞争力”。

西门子的供应商管理战略包括管理目标、供应商的选择、供应商的评估和供应商的发展4个方面，因此整个战略内容是层层深入、目标明确的、可操作性很强。

二、管理目标

在供应商管理的目标上，西门子公司要求各级供应商必须不断改进工作，降低运费，缩短订货时间，及时送货；而且还必须通过ISO质量认证体系的认证，达到西门子的质量标准和世界级的质量标准，尽量降低失误率。供应商还必须与西门子签订严格的质量保证协议。

三、供应商的选择

西门子在供应商选择方面的具体目标是：与供应商发展高标准的信任与合作关系，把买卖关系从对手、胜利者—失败者、契约—讨价还价的关系改为合作的、团队型关系，使彼此能为对方考虑；与供应商建立一种能促进其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；与供应商达成长期共识、彼此在物流流程的高度一体化下同步展开业务；与供应商之间开放沟通渠道，实现信息共享、风险共担、利益共享；使供应商参与到产品的设计与创新过程中，使每个供应商确实感觉到“西门子的用户就是我的用户、让用户满意是我应尽的责任”。

四、供应商的评估

供应商的选择依赖于对供应商的全面评估，因此供应商的评估也可以看成是供应商选择的核心环节。西门子由采购部、技术部、生产部和质保部组成评估小组，制订正规的评价体系与标准，对供应商进行严格的评估，将结果作为供应商选择的依据。

1.技术能力的评估

众所周知，西门子在世界电器行业中占有举足轻重的地位，因此必然要求比竞争对手拥有更为优秀的供应商，西门子尤为考察供应商对研究部门的重视程度。

2.价格和成本评估

评价内容包括价格行为及政策、降低成本的努力、适应市场和西门子要求的能力即服务和支持方面的表现等方面。

3.质量评估

质量评估是从质量性能、质量体系和对质量重要性的认识及合作服务和支持方面的表现考虑。

4.后勤考察

后勤考察主要是交货方面的评估。要求供应商必须能按照要求小批量准时供货。

五、供应商类型及发展战略

经过严格的评估，所有供应商被评为四类：良好型供应商、可以接受型供应商、受限制型供应商和终止型供应商。

良好型供应商是西门子要与之发展战略伙伴的供应商，寻找这种供应商是西门子整个供应商管理战略的灵魂所在。

对可以接受型供应商，西门子根据材料需求情况，与之保持一定的供货关系，视为可能的战略伙伴关系，作为防范供货危险的必要手段。

对于受限制型的供应商，采取保守合作的态度，降低采购量并不再考虑与之发展长期关系。

对最后一类供应商，采取尽快终止合作的策略。

3.1　供应商管理概述

供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的就是要建立一个稳定可靠和高效率的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应，并提高企业整体效率。

供应商的管理一般包括几个基本环节：

1）供应商开发计划的提出

根据公司经营计划提出供应商开发计划。

2）供应商信息的收集

对已有的供应商信息的收集和寻找新的供应商信息，主要包括供应商的一些基本信息如：市场信誉度、合作的意愿、财务状况、地理位置等。

3）供应商情况的审核

根据企业制订的审核标准对供应商进行审核、挑选。

4）供应商的评估

供应商的评估是一项长期工作，它分布在供应商管理的各个阶段：在供应商的选择过程中要进行评估，在供应商的使用阶段也要评估，当然不同阶段的评估内容和形式不完全相同。

5）供应商关系管理

通过与不同供应商的合作，建立不同层次的供应商网络，控制供应商的数量，与关键供应商建立长期合作伙伴关系。

3.1.1 供应商的开发

1）供应商的寻找

（1）要根据企业战略发展规划的需要制订企业的供应商开发计划

由企业战略发展规划提出供应商战略开发规划，再根据供应商战略开发规划制订供应商年度开发计划。

（2）寻找供应商之前的准备

在寻找供应商之前应该对本企业内部所需物料进行分类，便于采购部门人员寻找和开发供应商：

①将主要生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。

②按材料成分或性能分类，比如：塑胶类、电子类、化工类、包装类等。

（3）寻找供应商的方法

企业在寻找供应商时，应该根据自身所需确定供应商范围，比如：行业类别、地域范围等，在收集资料时根据材料的分类来寻找，每类以5～10家为宜。目前企业一般从以下几个途径寻找供应商：

①从目前客户的供应渠道寻找；

②从企业的关系网中寻找；

③从行业协会中寻找；

④从相关的专业杂志中寻找；

⑤从网上寻找；

⑥如果碰到特殊产品，可在有能力的客户中定制；

⑦国内外产品发布会、展销会；

⑧政府组织的各类商品订货会。

2）供应商的基本信息

一般供应商的基本信息包括：公司基本情况（注册资金、组织结构、地理位置、企业文化、技术水平、服务意识、规模、性质、优势等）、各项品质资质证明（ISO 9000、ISO 14000及各种安全规范认证书等）、产品一览表、产能报告、生产与检验设备一览表、供应商品质保证所使用的工具、市场信誉度等。

供应商的信息管理又被称为资质管理，是选择供应商的基础，主要是通过对相关情况的掌握，对供应商的经营理念、服务意识、作业流程进行初步了解，为企业选择合格的供应商打好基础。对供应商的基本信息的收集的过程同时也是一个初步选择的过程，明显不合适和有问题的供应商可以在这一步就被淘汰。初选可以从以下几个方面进行审核：

（1）持续经营能力

持续经营能力主要检查供应商的工商注册文件、纳税证明文件以及生产企业的授权代理等文件资料，主要检查真实性，并以此对该企业实力进行基本判断。

（2）产品质量控制能力

产品质量控制能力主要考察其产品的性能、质量、功能设计以及与质量控制相关的资质证明，比如ISO 9000质量管理体系认证，美国的QS质量管理体系认证，施工登记证、施工资质等。

（3）服务能力

服务能力主要考察供应商在服务方面的具体措施，比如：服务网点的布置、售后服务能力、公告媒体能力、客户意见处理等，可以从侧面反应供应商的实力。

（4）履约能力

考察供应商对合同的履行情况，如表3-1所示。

表3-1　供应商调查表

3）供应商的认证流程

供应商的认证流程主要由以下几个环节构成：

供应商自我评价—→跨部门的评价小组—→评价供应商

（1）供应商自我评价

主要是填写供应商基本信息表，并了解客户需要的技术规范和标准，完成自我评价。

（2）跨部门的评价小组的成立

评价小组应该由不同部门的主要相关管理者组成，最好由采购副总（分管副总）担任组长，小组成员由5～6人组成，而且受过相关培训。评价小组构成及责权如表3-2所示。

表3-2　供应商评价小组结构及责权

续表

（3）评价供应商

企业的评价小组应先派专人到候选供应商进行实地考察，在确定真实性后，再应用定量的分析工具来分析调查结果，最后反馈给有关部门。

供应商的认证是一个详细而具体的工作，需要较长的时间，一般需对供应商内部管理进行长达一个月以上的考察与评估，而其结果又分为合格（入选）、待改进（改进达标后入选）和不合格（淘汰）三种，具体的方法见下一节。

4）供应商的选择

供应商的选择是供应链合作关系运行的基础和供应商管理的目的。供应商选择的来源是供应市场，供应商的选择对于企业来说是多目标的，选择的过程与根据则是供应商的评价，包含许多可见和不可见的多层次的因素。实际上供应商选择，融合在供应商开发的全过程中。在众多供应商中，每个品种要选择5～10个供应商进入初步调查。初步调查以后，要选择1～3个供应商，进行深入调查。深入调查后又要作一次选择，初步确定1～2个供应商。初步确定的供应商进行试运行，又要对试运行的供应商进行考评，确定最后的供应商。

5）供应商的绩效管理

供应商的绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。

3.2　供应商的选择

供应商的选择对企业能否在激烈的竞争中取得优势具有相当重要的作用，所以现在各个企业在供应商的选择上都非常谨慎，而且采取了很多有效的方法。

3.2.1 供应商的选择与评审

1）供应商选择的基本决策

（1）供应商战略的确定

企业在新产品的设计与开发阶段、业务流程策划与再造等过程中，都需要考虑产品的哪些零部件需要自产、哪些需要由供应商提供、哪些供应商是企业的重要供应商以及企业应该与供应商建立一种什么样的关系问题。这些问题的解决就是企业的供应商战略确立的过程。

①企业自产与外购的选择。对零部件的自产和外购的选择必须综合考虑企业的经营环境、企业自身实际情况以及供应商的总体情况。

②供应商的重要性分类。企业可以按照供应商提供的零部件对产品影响的重要程度分Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ三类，Ⅰ类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有非常重要的影响；Ⅱ类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有重要的影响；Ⅲ类供应商所提供的产品对企业生产的产品质量有一般的影响。

③与供应商的关系选择。与供应商的关系选择可以与供应商的类别结合起来。对于第Ⅲ类供应商，通常可采用最简单的合作方式，即直接采购。而对于第Ⅰ类供应商，企业应倾向于与之建立互利共赢的合作关系。对于第Ⅱ类供应商，可以综合考虑供应商所供应零部件的价值、数量以及供应商的规模等因素，来进行适当的关系定位。

（2）供应商的基本情况调查

①对企业的老供应商，可查询企业对该供应商的评定资料和以往供货的业绩记录。

②对准备合作的新供应商，可以根据产品和供应商的具体情况设计调查表。由其主要领导签字确认调查内容的真实性。

（3）供应商审核

①审核的对象和内容。企业在分析供应商基本情况的基础上，对于Ⅰ类和Ⅱ类供应商，如果认为有必要，可以对其作进一步的审核，了解供应商的优点和缺点，作为供应商选择和确定哪些供应商可以优先成为供应商和战略伙伴的依据。新入选的供应商，对提供重要零部件、大批量供货或有可能成为供应商的主要供应商进行审核；对现有的供应商，主要是对批量提供产品的供应商或质量有问题的供应商进行重新评价审核。

②供应商审核的时机。对待选供应商进行审核的时机，一般来说，在批量供货之前进行审核，审核合格的供应商正式列入合格供应商名单。对提供重要产品的Ⅰ类供应商，企业可能会将供应商审核提前到产品试制阶段；有些产品特别重要或者投资额特别巨大，企业为了减少风险，甚至在产品设计和开发的初期也可能需要对供应商进行审核。

对原有的供应商的审核一般分为例行审核和特殊情况下的审核两种：

a.例行审核是根据双方规定的时间间隔，定期对供应商进行的审核。

b.特殊情况下的审核：供应商提供的产品质量特性波动较大，经常出现不合格；顾客对企业提供的产品有抱怨或投诉，经过分析，这些抱怨或投诉与供应商提供的产品或服务有关；企业的经营有重大变化或外部市场有重大变化，需要供应商进行比较大的改进等时机。供应商审核的分类及其相互关系：

供应商审核一般分为产品审核、过程审核和质量管理体系审核三类。

a.产品审核。产品审核主要是确认供应商的产品质量，必要时还可以要求供应商改进产品质量以符合企业的要求。

产品审核的主要内容包括：产品的功能性审核、产品的外观审核和产品的包装审核等。

b.过程审核。只有当供应商提供的产品对生产工艺有很强的依赖性的时候，特别是其关键、特殊过程，才有必要进行过程审核。

c.质量管理体系审核。质量管理体系审核是针对供应商整个质量管理体系进行的审核。一般来说，对供应商审核的顺序应该是，首先进行产品审核，然后进行过程审核，最后进行质量管理体系审核。

（4）选择供应商的原则

①系统全面性原则。全面系统评价体系的建立与使用。

②简明科学性原则。供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

③稳定可比性原则。评估体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。

④灵活可操作性原则。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活可操作性。

⑤门当户对原则。供应商的规模和层次与采购商相当。

⑥半数比例原则。购买数量不超过供应商生产能力的50%，反对全额供货的供应商。

⑦供应商源数量控制原则。同类物料的供应商数量为2～3家，有主次供应商之分。

⑧供应链战略原则。与重要的供应商发展供应链战略合作关系。

⑨学习更新原则。评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断地更新。

【知识拓展】 选择供应商时应注意的问题

（1）自制与“外包”采购

一般情况，外包的比率越高，则选择供应商的机会越大，并以能够分工合作的专业厂商为主要对象。通过外包，企业可以将精力集中于核心能力上，避免了精力分散。

（2）单一供应商与多家供应商

单一供应商是指某种物品集中向一家供应商订购，这种购买方式的优点是供需双方的关系密切，购进物品的质量稳定、采购费用低；缺点是无法与其他供应商相比较，容易失去质量、价格更为有利的供应商，采购的机动性小，另外如果供应商出现问题则会影响本企业的生产经营活动。多家供应商是指向多家订购所需要的物品，其优缺点正好与单一供应商相反。

（3）国内采购与国际采购

选择国内的供应商，价格可能比较低，由于地理位置近，可以实现准时生产或者零库存策略；选择国际供应商则可能采购到国内企业技术无法达到的物品，提升自身的技术含量，扩大供应来源。

（4）直接采购与间接采购

若是大量采购或者所需物品对企业生产经营影响重大，则宜采用直接采购，从而避免中间商加价，以降低成本；如果采购数量小或者采购物品对生产经营活动影响不大，则可通过间接采购，节省企业的采购精力与费用。

2）供应商选择的标准

华中科技大学管理学院CIMSSCM课题组1997年的一次调查统计数据显示：目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一，如图3-1所示。

从调查数据及与企业管理人员的交谈中，我国企业评价选择供应商时存在较多问题：企业在选择供应商时主观成分过多；供应商选择的标准不全面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系。

目前，供应商选择的常用标准如下：

图3-1　供应商的标准统计图

（1）技术水平

技术水平是指供应商提供商品的技术参数是否达到要求。

（2）产品质量

产品质量是企业最重视的指标之一。

（3）供应能力

供应能力即供应商的生产能力，能够保证供应所需的数量。

（4）价格

有竞争力的价格，综合考虑成本和效益。

（5）地理位置

地理位置关系到成本、供应的及时性和库存量等问题。

（6）售后服务

服务水平是当代企业竞争的主要内容之一。

（7）供货提前期

在供应链的情况下，提前期应有所缩短。

（8）交货准确率

随着信息沟通的及时，准确率应有大幅度提高。

（9）快速响应能力

供应商对客户的响应能力是评价供应商的一项重要因素。

3）供应商的选择方法

供应商的选择方法很多，主要分为三类：第一类为定性的分析选择方法；第二类为定量的分析选择方法；第三类为定性与定量相结合的分析评价方法。定性的方法主要是根据以往的经验，凭借以前的关系选择供应商。为了实现选择供应商的客观性和科学性，应该研究选择供应商的定量方法以及定性与定量相结合的方法。

目前较常用的方法有直观判断法、考核选择、招标法、协商选择法、采购成本比较法和层次分析法，另外质量与价格综合选优法正在引起更多企业的注意，这里仅简单介绍前四种。

（1）直观判断

直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握得是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作简单、快速、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制，常用于选择企业非主要原材料的供应商。

（2）考核选择

所谓考核选择，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。

①要调查了解供应商。供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。每个阶段的调查对象都有一个供应商选择的问题，而且选择的目的和依据是不同的。

初步供应商调查对象的选择非常简单，选择的基本依据就是其产品的品种规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等。在这些条件合适的供应商中所选择出的几个，就是初步供应商调查的对象。

深入供应商调查对象的选择，一是根据企业自己产品的ABC分类确定的产品重要程度；二是根据供应商的生产能力水平的实际情况。对于影响企业的关键产品、重要产品，要认真地选择供应商。这些产品，或者是价值高，或者是精度高，或者是性能优越，或者是技术先进，或者是稀缺品，或者是企业产品的关键的、核心的零部件等。要对提供这些产品的供应商进行深入的研究考察考核，选择真正能够满足企业要求的供应商。对于那些不太重要的产品，例如普通的、供大于求的原材料、通用件、标准件、零部件等，可以不需要进行深入供应商调查。深入供应商调查对象的选择标准主要是企业的实力、产品的生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。

②考察考核供应商。初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察，试运行阶段的考察更实际、更全面、更严格，因为这是直接面对实际的生产运作。在运作过程中，就要进行所有各个评价指标的考核评估，包括产品质量合格率、准时交货率、准时交货量、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合度等的考核和评估。在单项考核评估的基础上，还要进行综合评估。综合评估就是把以上各个指标进行加权平均计算得到的一个综合成绩，可以用下式计算。

式中，S为综合指标；PJ为第J个指标；WJ为第J个指标的权数，根据各个指标的相对重要性而主观设定。

把各个选定的单项考核指标值与相应的权数值相乘后，所有数据之和除以总权数，就可以算出综合成绩值S。S可以作为供应商表现的综合描述，这个值越高的供应商表现就越好。

③考核选择供应商。通过试运行阶段，得出各个供应商的综合评估成绩后，基本上就可以最后确定哪些供应商可以入选，哪些供应商被淘汰。一般试运行阶段达到优秀级的应该入选；达到一般或较差级的供应商，应予以淘汰；对于良好级的供应商，可以根据情况将其列入候补名单，候补名单中的成员可以根据情况处理，可以入选，也可以落选。现在一些企业为了制造供应商之间的竞争机制，创造了一些做法，就是故意选两个或三个供应商，称做AB角或ABC角。A角作为主供应商，分配较大的供应量；B角（或再加上C角）作为副供应商，分配较小的供应量。综合成绩为优的中选供应商担任A角，候补供应商担任B角或C角。在运行一段时间以后，如果A角的表现有所退步而B角或C角的表现有所进步的话，则可以把B角或C角提升为A角，而把原来的A角降为B角或C角。这样无形中就造成了A角和B角或C角之间的竞争，促使他们竞相改进产品和服务，使得采购企业获得更大的好处。

从以上分析可以看出，考核选择供应商是一项需要较长时间的深入细致的工作。这项工作需要采购管理部门牵头负责，全厂各个部门的人共同协调才能完成。当供应商选定之后，应当终止试运行期，签订正式的供应商关系合同，进入正式运行期后，就开始比较稳定正常的物资供需关系运作。

（3）招标选择

当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。招标采购详见第2章。

（4）协商选择

在可选择的供应商较多、采购单位难以抉择时，也可以采用协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定合适的供应商。和招标选择方法相比较，协商选择方法因双方能充分协商，能确定更为合适的供应商；和招标选择方法比较，协商选择方法因双方能充分协商，因而在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证，但由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间紧迫，投标单位少，供应商竞争不激烈，订购物资规格和技术条件比较复杂时，协商选择方法比招标选择方法更为合适。

3.3　供应商的绩效管理

3.3.1 供应商绩效考核的目的、原则、范围及准备工作

1）供应商绩效考核的目的

供应商绩效管理的主要目的是确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。供应商的绩效管理同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。

2）供应商绩效考核的基本原则

①供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。

②要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。

③供应商绩效考核的内容与范围。供应商的绩效包括很多内容，概括地说，就是企业对于供应商的要求。不同的单位针对供应商表现的考评要求不同，相应的考评指标也就不一样，最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量。成熟一些的除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现；较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单、交单实现过程延伸到产品开发过程。

总的来说，与本企业的产品、服务、客户满意度及所有财务指标紧密相关的都属于供应商绩效考核范围。

（4）供应商绩效考核的准备工作

要实施供应商考评，就必须制订一个供应商考评办法或工作程序，以便有关部门或人员依文件实施。实施过程中要对供应商的表现（如质量、交货、服务等）进行监测记录，为考评提供量化依据。考评前还要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。供应商考评工作常由采购人员牵头组织，品质、企划等人员共同参与。

3.3.2 供应商的绩效评估要点

1）经营能力

考察供应商的经营能力，主要是考察它的经营方针、管理层能力和财务状况。

2）技术能力

供应商的技术能力决定了其可持续发展能力，对于建立长期战略合作伙伴关系有重要意义。产品随市场而变，供应商的技术研发能力如果不能跟上竞争需要，就要被淘汰。企业也不愿意和没有发展潜力的供应商合作。

3）成本对应

在满足企业需求的基础上，把供应商提供的产品的价格、质量、运输成本等与其他供应商进行比较。对于企业而言，价廉物美的产品当然最好。

4）管理能力

供应商的管理水平也是评价供应商好坏的因素之一，比如：计划能力、采购能力、现场管理水平、突发事件处理能力等。

5）企业文化

考察供应商的企业文化和本企业的企业文化是否趋同，在今天物流管理现代化的趋势下，供应链管理成为潮流，而想要成为长期的合作伙伴，需要在企业文化方面有较一致的认同。

3.3.3 供应商的绩效考核的指标体系

为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，应该建立与之相适应的供应商绩效考核指标体系。在制订考核指标体系时，应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能地采用实时分析与考核的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应活动时间运营的信息上去，因为这要比做事后分析有价值得多。评估供应商绩效的因素主要有质量指标，供应指标，经济指标，支持、配合与服务指标等。

1）质量指标

供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。其中，来料批次合格率是最为常用的质量考核指标之一。

来料批次合格率=合格来料批次／来料总批次×100%

来料抽检缺陷率=抽检缺陷总数／抽检样品总数×100%

来料在线报废率=来料总报废数／来料总数×100%

其中，来料总报废数包括在线生产时发现的废样品。

来料免检率=来料免检的种类数／该供应商供应的产品总种类数×100%

此外，还有的公司将供应商体系，质量信息，供应商是否使用、如何使用SPC于质量控制等也纳入考核，比如供应商是否通过了ISO 9000认证或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平。还有些公司要求供应商在提供产品的同时，要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等。

2）供应指标

供应指标又称为企业指标，是同供应商的交货表现及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。其中，交货周期是指自订单开出日到收货日的时间长度，常以天为单位；订单变化接受率是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，是指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。

准时交货率=按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次×100%

订单变化接受率=订单增加（或减少）的交货数量／订单原订的交货数量×100%

值得一提的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢及库存大小与状态（原材料、半成品或成品）；后者主要取决于供应商的反应、库存（包括原材料与在制品）大小及因减单带来的可能损失的承受力。

3）经济指标

供应商考核的经济指标总是与采购价格、成本相联系的。与质量及供应指标不同的是，质量与供应考核通常每月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业是每季度考核一次；此外经济指标往往都是定性的，难以量化。具体考核点有以下几个方面：

（1）价格水平

往往同本公司所掌握的市场行情比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。

（2）报价是否及时

报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等，以及相对应的交货与付款条件）。

（3）降低成本的态度及行动

是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制订改进计划，实施改进行动，是否定期与本公司检讨价格。

（4）分享降价成果

是否将降低成本的好处也让利给本公司。

（5）付款

是否积极配合响应本公司提出的付款条件及要求与办法，开出付款发票是否准确、及时，是否符合有关财税要求。

有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况及对整体成本的认识也纳入考核。

4）支持、配合与服务指标

同经济指标一样，考核供应商在支持、配合与服务方面的表现通常也是定性的考核，每季度一次，相关的指标大致有诸如反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等，具体如下所述。

（1）反应表现

对订单、交货、质量投诉等反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选等是否及时处理。

（2）沟通手段

是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否符合本公司的要求（电话、传真、电子邮件及文件书写所用软件与本公司的匹配程度等）。

（3）合作态度

是否将本公司看成是重要客户，供应商高层领导或关键人物是否重视本公司的要求，供应商内部沟通协作（如市场、生产、计划、工程、质量等部门）是否能整体配合并满足本公司的要求。

（4）共同改进

是否积极参与或主动参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动，或推行新的管理做法等，是否积极组织参与本公司共同召开的供应商改进会议，配合本公司开展的质量体系审核等。

（5）售后服务

是否主动征询本公司的意见，主动访问本公司，主动解决或预防问题。

（6）参与开发

是否参与本公司的各种相关开发项目，如何参与本公司的产品或业务开发过程。

（7）其他支持

是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问事宜，是否积极提供本公司要求的新产品报价与送样，是否妥善保存与本公司相关的文件等不予泄露，是否保证不与影响到本公司切身利益的相关公司或单位进行合作等。

3.4　供应商的关系管理

传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松懈的、两者之间作为竞争对手的关系，而现在企业在供应链管理环境下与供应商的关系是一种战略性合作关系，提倡一种“双赢”机制。

供应商关系管理（SRM）是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现“双赢”的企业管理模式。

Gartner Group对SRM给出了这样的定义：“它是建立商业规格所需的实际运作，以及与对企业获利能力重要性各不相同的产品和服务供应商之间交互所需的理解”。还有一些人认为SRM将是下一代的电子采购模式，甚至是一种集成的解决方案，可以“在价值链中的产品开发、采购、供应计划以及调配之间架起桥梁”。

3.4.1 供应商关系管理的必要性

SRM需要在整个生命周期内对公司与供应商的关系提供支持，也就是：

①吸引新的供应商：在知识经济时代，商品可以在世界任何一个地方进行生产，找出“最好”的供应商变得十分复杂；

②通过交易获取新的供应商；

③供应商的保持和发展：保持最好的供应商是维持竞争优势最好的保障；通过拒绝或中止合同结束供应关系：中止与“差”的供应商之间的合同是维护公司利益所必须采取的措施，同时，理解“好”的供应商为什么离开对于公司来说也很重要。企业—供应商关系生命周期如图3-2所示。

图3-2　企业—供应商关系生命周期

SRM的目的是为了通过加深对供应商的理解，用以帮助公司成为更好的采购者。有些服务可以直接帮助供应商，或支持供应商与供应商的供应商发展关系，因此SRM能够帮助公司获得以下的竞争优势：

①提高对采购商品和服务的满意度，通过提升与供应商之间知识和技术的共享加快产品开发速度。

②提高供应商的满意度，用以吸引和保留最有竞争力的供应商。

③通过改进供应链商业流程，降低商品采购和储存的成本。

3.4.2 如何进行供应商关系管理

在当今社会，竞争日益激烈，供应商关系管理已经成为决定企业竞争力的重要因素之一。要想管理好供应商应做好三个方面的工作：

1）供应商细分

供应商细分是指在供应市场上，采购方依据采购物品的金额、采购商品的重要性及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。供应商细分是供应商关系管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，采购方才有可能根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。

根据不同方法可以将供应商细分为以下几种。

（1）公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型

①公开竞价型。这是指采购方将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购方依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商，这类供应商就称为公开竞价型供应商。在供大于求的市场中，采购方处于有利地位，采用公开竞价选择供应商，对产品质量和价格有较大的选择余地，是企业降低成本的途径之一。

②供应商网络型。这是指采购方通过与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。供应商网络的实质就是采购方的资源市场，采购方可以针对不同的物资组建不同的供应商网络。供应商网络型的特点是采购方与供应商之间的交易是一种长期性的合作关系，但在这个网络中应采取优胜劣汰的机制，以便长期共存、定期评估、筛选，适当淘汰，同时吸收更为优秀的供应商进入。

③供应链管理型。这是以供应链管理为指导思想的供应商管理，采购方与供应商之间的关系更为密切，采购方与供应商之间通过信息共享，适时传递自己的需求信息，而供应商根据实时的信息，将采购方所需的物资按时、按质、按量地送交采购方。

（2）重点供应商和普通供应商

根据采购的80／20规则可以将供应商细分为重点供应商和普通供应商，其基本思想是针对不同的采购物品应采取不同的策略，同时采购工作精力的分配也应各有侧重，相应地对于不同物品的供应商也应采取不同的策略。根据80／20规则可以将采购物品分为重点采购品（占采购价值80%的20%的采购物品）和普通采购品（占采购价值20%的80%的采购物品）；相应地，可以将供应商进行依据80／20规则分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80%采购金额的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。对于重点供应商应投入80%的时间和精力进行管理与改进。这些供应商提供的物品为企业的战略物品或需集中采购的物品，如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要采购的彩色显像管及一些价值高但供应保障不力的物品。而对于普通供应商则只需要投入20%的时间和精力跟踪其交货。因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本质量和生产的影响较小，例如办公用品、维修备件、标准件等物品。

在按80／20规则进行供应商细分时，应注意如下问题：

①80／20规则细分的供应商并不是一成不变的，是有一定的时间限度的，随着企业生产结构和产品线的调整，需要重新进行细分；

②对重点供应商和普通供应商应采取不同的策略。

（3）短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型

①短期目标型。这是指采购方与供应商之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自所关注的是如何谈判、如何提高自己的谈判技巧使自己不吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应商根据交易的要求提供标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉，当交易完成后，双方关系也就终止了，双方只有供销人员有联系，而其他部门的人员一般不参加双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。

②长期目标型。这是指采购方与供应商保持长期的关系，双方有可能为了共同的利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高共同的竞争力。合作的范围遍及各公司内部的多个部门。例如，采购方对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力，在这种情况下，可以对供应商提供技术资金等方面的支持；同时，供应商的技术创新也会促进企业产品改进，所以对供应商进行技术支持与鼓励有利于企业长期利益。

③渗透型。渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的，其指导思想是把对方公司看成自己的公司，是自己的一部分，因此对对方的关心程度又大大提高了。为了能够参与对方活动，有时会在产权关系上采取适当措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。同时，在组织上也采取相应的措施，保证双方派员加入到对方的有关业务活动之中。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品是如何起作用的，容易发现改进方向；而采购方可以知道供应商是如何制造的，也可以提出改进的要求。

④联盟型。联盟型供应商关系是从供应链角度提出的，其特点是更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调各成员之间的关系，因而它也被称之为供应链核心企业。

⑤纵向集成型。纵向集成型供应商是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供应链的目标、要求，以及在充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供应链整体利益的决策。有关这方面的知识，更多的是停留在学术上的讨论，而实践中的案例却很少。

（4）商业型、重点商业型、优先型、伙伴型

根据供应商分类模块法可以将供应商分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型4种形式。

在供应商分类的模块中，如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力等，同时该采购业务对本公司也很重要，那么这些采购业务对应的供应商就是“伙伴型”；如果供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本单位却并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本单位，是本单位的“优先型”；如果供应商认为本单位的采购业务对他们来说无关紧要，但该采购业务对本单位却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进提高的“重点商业型”；对于那些对于供应商和本单位来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的“商业型”。

2）供应商的防范

许多企业对某些重要材料过于依赖于同一家供应商，这种供应商常常能左右采购价格，对采购方施加极大的影响。这时采购方已落入供应商垄断供货的控制之中，企业只有唯一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品，或许采购方已被“套住”，处在进退维谷的两难境地，因为另寻门路不划算。比如计算机系统，如要更换，使用的相应软件就必须做出重大变动。

采购方要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感，因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来，采购方可能无计可施，但“自古无绝路”，采购方仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。

（1）全球采购

当采购方得到许多商家的竞价时，采购方可以深信数字“3”的神奇魔力。不管能实际供货的有几家，比如有50家供应商，采购方只管要求3家报价，采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。

（2）再找一家供应商

独家供应有两种情况：一为Single Source，即供货商不止一家，但仅向其中一家采购；另一种为Sole Source，即仅此一家别无其他供应商。通常Single Source多半是买方造成的，譬如企业将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家；Sole Source则是卖方造成的，譬如独占性产品的供应者或独家代理商等。

在Single Source的情况下，只要“化整为零”，变成多家供应（Multiple Sources），造成卖方的竞争，卖方自然不会任意抬高价格，另找一家供应商是值得的。西门子公司的一项重要的采购政策就是：除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险，保持供应商之间的良性竞争。

在Sole Source的情况下，破解之道在于开发新来源，包括新的供货商或替代品。当然这并非一蹴而就，必须假以时日。因此，在短期内必须“忍”，即保持低姿态，不主动找供货商洽谈价格，避免卖方借机涨价。

另外，在Sole Source情况下，由于市场信息缺乏，讨价还价的结果是买方依然吃亏；此时，若能与供货商建立良好的人际关系，签订长期合约，也可以避免买方在缺货时必须支付很高的现货价（Spot Price）。

（3）增强相互依赖性

多给供应商一点业务，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。

（4）更好地掌握信息

要清楚了解供应商对采购方的依赖程度。例如，有家公司所需要的元件只有一家货源，但他发现自己在供应商仅有的三家客户中是采购量最大的一家，供应商离不开这家公司，结果在要求降价时供应商做出了相当大的让步。

（5）利用供应商的垄断形象

一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安。在受到指责时，他们都会极力辩白，即使稍微有一点不利于他们垄断现象的宣传暗示也会让他们坐卧不宁。

（6）注意业务经营的总成本

当供应商知道采购方没有其他货源，可能会咬定一个价，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。采购方应注意交易中的每个环节，并全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使采购方节约成本，而且结果往往令采购方大吃一惊。以下是一些潜在的节约成本机会。

①送货。洽谈适合采购方的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。

②延长保修期。保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持这种观点，即既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计保修期，又有何不可？

③付款条件。只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣，也是一种可行的方式。

（7）让最终客户参与

如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会随之而来。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其他选择，向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。

（8）一次性采购

如果采购方预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法方可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度，与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量后，就进行一次性采购。

（9）协商长期合同

长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施预先确定产品的最大需求量及需求增加的时机。

（10）与其他用户联手

与其他具有同样产品需求的公司联合采购，由一方代表所有用户采购会惠及各方。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是采购方应该痛下杀手的对象。

（11）未雨绸缪，化解垄断

如果采购方的供应商在市场上享有垄断地位，仗势压人，而采购方又不具备有效的手段与其讨价还价，最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方苛刻的价格和信用条款，重则自己的竞争策略备受掣肘，错失商机。其实，明智的企业主管完全可以未雨绸缪，化解供应商的垄断力量。

①虚实相间的采购策略。可以考虑通过一些策略性的举措，向垄断的供货商传递信息，使他意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。如采购方可以和海外厂商联系，扶植弱小的供货商使其能与垄断的供货商一争高低，或促成外商在垄断厂商的领域投资。注意，在这里重要的是使垄断的供货商注意到采购方的举措，从而在施加垄断力量时有所顾忌；而此类举措的力度则可随机应变。

②多层接触，培养代言人。必须和供应商决策链的各个层次加强接触，包括它的高层主管及生产、质量管理和财务等职能部门，这样可以掌握供应商更为全面的信息；同时，由于采购方享有直达其最高层的沟通管道，供应商的直接决策人以势压人多多少少会有所收敛。

在此重要的一点是：垄断供应商由于其独特的垄断地位，轻而易举地就能在市场上呼风唤雨，所以一般在内部沟通上不会尽力；而一旦采购方掌握供应商较为完备的信息，在谈判和催货时便能游刃有余；另外，通过人际关系的打通和企业形象的渗透，可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”，无意识中为采购方的利益游说，使采购方增加进退空间。

③营建一流的专业采购队伍。要想不为供应商的垄断力量所伤，必须委用富有才干的专业人士担当采购重任。若是像一般企业任用平庸之才主管采购，则采购方势必成为垄断供应商的刀下鱼肉。

本章小结

供应商管理是采购管理非常重要的一环，包括：根据公司战略发展规划建立供应商开发计划，对老的供应商进行例行考评，寻找新的供应商，对其进行评估、试运行，追踪考评然后决定是否进行长期合作建立战略合作伙伴关系。企业应该建立系统的供应商评估和绩效考核体系。

供应链管理已经成为现代物流管理的主流，而供应商管理也是供应链管理重要的一环，良好的供应商管理可以增强企业竞争力。

复习思考题

1.企业如何确定所需供应商的范围？

2.你认为寻找供应商的办法有哪些？

3.波导手机供应商的选择给了你怎样的启示？请评价其供应商选择的利弊！

案例　国美电器采购管理案例分析

1）现状简介

①国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少货进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着的空包装箱充当产品。采购也全是靠人力进行的，员工填单，领导审批，烦琐的环节，不确定的流程，员工出错率高，速度和质量无法保证，采购议价能力低，成本高。

②收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。

③营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通；在制订进货政策上，进什么样的货，怎么进，进多少；供货商的价格、促销、服务、售后政策如何；在库存商品的管理上，安全存量是多少；商品为什么滞销，如何脱离滞销；根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运作。

④为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响到供应商的关系。

2）问题综述

国美的快速发展带来以下问题：

（1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象

（2）传统的采购成本过高

（3）重复采购现象普遍

（4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商

（5）缺乏统一的采购流程和采购规范化

（6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理

（7）缺乏跟供应商有效的信息共享

（8）零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋

（9）随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也越来越复杂

3）可供选择的改进方案

对案例可采用以下方案：

（1）集中采购

（2）统一采购

（3）电子采购

（4）实现ERP系统

（5）创建自己的供销模式

4）本案例采用方案

经过考虑，国美决定综合运用集中采购、统一采购和电子采购等采购方式，实施ERP系统，建立物流信息系统和创建自己的供销模式以降低采购成本。

5）案例介绍及分析

在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。国美从供应商优化、实现ERP系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。

（1）供应商优化

国美经过这么多年的发展，供应商的数量日益增加，再加上收购永乐、大中等地区性零售商，供应商的数量过多而复杂，并且供应能力参差不齐，加大了国美对供应商的管理难度。国美专门设置了供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供应商，而与实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质量和速度。同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级实行不同的管理和采购系统。

（2）实现ERP系统

ERP系统是企业资源计划的简称，目的为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，实现供应链管理。国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应速度和库存的控制要求进一步加强，尤其是物流成本的控制。而实现ERP系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易成本，而供应商将更为依赖国美系统所提供的各种数据资料。这可能形成一种更为“紧密”的零供关系。实现ERP管理的直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，从而提高了效率。

而对接的理想状态，是国美和供应商不仅能利用系统处理订单，而且还可以互相了解对方的库存情况，以及通过系统进行财务结算。

（3）创建自己的供销模式

向生产商订的货越多，拿到的价格就越便宜，向消费者推出的售价越低，来买货的消费者就越多，需要向生产商订的货就越多。供销商层层加价转给下一层零售商，是司空见惯的商业现象。而国美企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任而且必须保证生产厂家铲平相当大的销售量。承诺销量的风险极高，但国美变压力为动力。他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场，销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。

（4）建立物流信息系统

采购活动离不开物流活动，以前以批发商为主的销售商，以大批量、小批次为主，而现在的零售商要求多样化，一般是小批量、多批次为主，这对国美物流服务的要求也越来越高。

国美自主开发的信息系统实现实时采购管理，国美每销售一件商品，所有相关方面的库存就会自动消减，在门店可以实时了解到每项货品的库存量，根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免缺货造成损失和过多挤压产品使库存成本过高。物流信息系统中的车辆管理和过程管理使每个车辆的配送装货效率能达到最优，降低采购物流成本。

6）实施新采购方案的成本效益分析

在本案例中，采用新的采购方案带来的改进效果表现为以下几个方面。

（1）采购成本明显降低

当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后，其采购成本大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，供应商唯恐失去国美这么一个大客户，所以国美拿到的价格低于其他零售商的价格。统一采购使国美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购统一性使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。

（2）采购的物流成本明显降低

当建立物流信息系统后，采购过程中的物流成本明显降低，这得益于物流信息系统对采购路线的优化和对库存的管理，减少了无效的采购次数和保持稳定的库存成本。从而降低了整个采购链的成本。

（3）采购效率大大提高

在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，国美公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少了5页，内部的员工满意度提升了50%，“独立采购”也减少到8%。电子采购在国美电器内部产生了效率的飞跃。

（4）供应商的满意度提高

采用了ERP系统后，供应商最大的感受之一是更容易与国美做生意。统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对采购尤为重要。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与国美进行商业往来，与国美一起分享电子商务的优越性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果。

（5）供应商逐渐从中间商过渡到生产商

国美建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生产商合作，从根本上降低了采购成本。同时，国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议取得更多的优惠政策和优惠价格，并且将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。