中国经济管理大学,美华管理传播网,美华管理人才学校,在线MBA公益培训平台(27年)

 找回密码
 注册

QQ登录

只需一步,快速开始

拿出手机
扫一扫

查看: 39|回复: 0

【干货分享】《三精管理》100条干货分享

[复制链接]

该用户从未签到

发表于 2022-4-22 14:40:19 | 显示全部楼层 |阅读模式
美华教育:我国第一家举办Mini-MBA学校(1995年至今),职业经理和工商管理MBA培训的专.jpg
+互动微信:122285053




《三精管理》100条干货分享

    “三精管理”是我国著名企业家宋志平先生的管理真经。这篇文章是他的新书《三精管理》中摘取的。文章简练,但信息量极大,把企业的组织、管理、经营这些关键环节用“精”字进行了系统梳理和概括。
    关键是“三精管理”是有实践基础的,是那种企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。
   下面就是他结合“三精管理”课程学习与《三精管理》一书摘录的宋志平100金句。

01

组织精健化
1. 正如果树需要剪掉疯长的树枝确保多结果实,企业在成长过程中也需要不断地“剪枝”,以确保稳健的成长,从而实现经济效益和社会效益。
2. 公司经营发展的过程,相当于一个设计和建造大楼的过程,治理做得好,大楼就能盖得高;治理做得不好,中间就很容易倒塌。
3. 管理是代替不了治理的。公司领导人在做好管理的同时,还要学会在治理上下功夫,不能简单地将治理看成限制管理层、控股股东的权利,而要看到它会让公司更规范且稳健地发展,在关键时刻还能保护你。
4. 投资者一定要知道自己投资的企业是独立的,尊重自己所投资企业的独立性,尤其是集团公司和所投资的上市公司之间的关系要清清爽爽,真正做到“三分开,两独立”。
5. “董监高”一定要认真学习法律法规,一定要认识到公司治理的重要性,建立规范的治理结构,形成真正权责明确的制衡机制。
6. 无论是国有企业还是民营企业,拥有多元化股东的企业要比单一股东的企业经营得好。也就是说,单纯的国有企业和单纯的家族企业,在经营上一般不及多元化的股份公司。所以,企业必须引入积极股东。
7. 伟大的公司需要伟大的董事会,企业有没有一个好的董事会是非常关键的。
8. 在董事面前,公司没有秘密可言,要让董事真正成为“家里人”。
9. 百闻不如一见,董事决策一定要见物见人,不能纸上谈兵。
10. 当董事长是个很难的差事,既要让大家充分发表意见,又要协调起来,做出一致性的决定。
11. 我一直提倡独立、开放、包容的董事会文化,建立互相沟通、团结协作的董事会,不能是一天到晚吵架的董事会,这也是董事长的任务,需要董事长相当包容和睿智,因而做好董事长也是一门很有学问的艺术。
12. 能做成事,有两点很重要。一是认真寻找规律,按着规律去做,做正确的事,正确的选择越不过规律的边界。二是商业向善,所做的事要考虑社会、员工以及其他各相关方的利益,如果总想着坑别人、损人利己,是行不通的。
13. 企业既需要金融资本,也需要人力资本,这两种资本都应该作为生产要素而参与企业财富的分配。
14. 不管国企还是民企,谁能破解机制的难题,谁能有好的机制,谁就能发展得快、发展得好。
15. 企业不能只重视经济指标、财务指标,还应该重视社会效益和社会责任。

16. 职能层级化必须明确的是,决策项下、资本项下的重大决策权都收归集团公司总部,所属公司只有投资建议权。
17. 公司决策的高手,不见得是董事长一个人,而是有一个强有力的董事会。
18. 按照相应的职能定位,集团公司、业务平台公司、工厂三个层级分别需要的是决策高手、市场能手、成本杀手。
19. 作为行业领军企业,活要干一流的活,成本也要一流的成本,不能因为降成本影响水平,水平不能低,成本必须低。
20. 集团公司相当于体委,子公司不是多面手,而是一个专业队,如乒乓球队只打乒乓球,排球队只打排球,篮球队只打篮球,等等。
21. 中小企业要做专业务,拓展国际市场;大企业要突出主业,细分业务,形成若干个隐形冠军,再用平台专业化的方式分类管理。
22. 我在企业里寻找企业家和企业的“一把手”有个原则,那就是要寻找那些精通专业、对专业有深刻理解的痴迷者。
23. 什么叫管控?所谓“管”,就是用好制度;所谓“控”,就是抓住关键点,不出大纰漏、不失控。
24. 无论是大型企业、中型企业还是小型企业,随着企业的发展,都会面临管控的问题,就像一只鸟,可以飞翔,但不能无控制、无限度地飞。
25. 企业是个组织,一个组织要想运作好必须有统一的意志,不然就无法生存下去,当然就更谈不上创造效益了。
26. 企业文化是大家在企业经营实践中共同总结出来的,反映了大家的诉求,是企业的集体记忆。
27. 超越规模最大和基业长青,追求活得更好、活出质量,这才是企业存在的真正意义。
28. 企业成长是有逻辑的,应该从大到强再到优:大是指规模,强是指核心竞争力,优是指盈利能力,也是业绩。
29. 大而不倒和大到不倒的逻辑可能有根本性的错误,企业应该追求适度规模,不应继续用规模作为攀比的规则。
30. 我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标,在北新建材担任厂长时,我提出“像办学校一样办企业”;在中国建材的时候,我常对大家说的一句话就是,“把时间用在学习上,把心思用在工作上”。
31. 正所谓“知行合一”,企业家一边要实践,一边要学习,二者是不能互相替代的。读书有什么益处呢?比如读书可以学习别人的实践,别人的实践是有意义的,但是代替不了自己的实践。
32. 在大企业做管理工作,“精心”二字很重要,企业干部要做到“四个精心”,即精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。
33. 做企业肯定要做一行、爱一行、专一行、精一行,无论事大事小都认真扎实做好,不能心猿意马。
34. 权力和责任是紧密相连的,有多大的权力就要承担多大的责任,尽多大的责任才会有多大的作为。
35. 我根据企业的现状和干部的具体情况,提出了干部应具备的一些职业素养,并归纳为“五有”,即有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。

02
管理精细化
36. “精”者质量,“细”者成本,管理要精细到每一个过程和工作岗位,这是精细管理的核心内容。如何做好精细管理?我认为应牢记4个字:早、细、精、实。
37. 精细管理的实现,一要用好工法,二要长期坚守,两者缺一不可。
38. 整理整顿是一项最基本的管理工作,也是管理新手起步阶段所做的第一件事情。
39. 所谓“现场连着市场”,企业的现场管理水平是和管理者、员工的状态连在一起的。现场管理也可以透射出企业管理的好坏,现场干干净净,产品码放整齐,这样的企业管理一般都不会差。
40. 企业是人,是指企业是人格化的、人性化的,是有思想、有情感的经济组织,被大家赋予了一定的性格和特征。

41. 企业为人,是指企业的经营目的归根到底是为了人。为哪些人呢?我觉得至少应该有这三类人:一是员工,二是客户,三是投资者。当然,今天我们广泛讲企业的社会责任,是为了社会更美好。
42. 企业靠人,是指企业的一切都是由人来完成的,要靠领导者的带领以及广大干部员工的努力和付出,企业的所有成绩都来自大家的汗水。
43. 对员工而言,企业不仅是谋生的手段,更应是乐生的平台——一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的平台。
44. 做企业得战略先行,想不清楚战略方向,到什么时候都吃不上饭,朝不保夕。
45. 管理整合关乎联合重组的成败。在徐州会议上,我归纳了大家的一些思路和做法,提出了“五化”管理整合方法,即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化;后来在杭州会议上进一步归纳出“三五”管理整合模式,这一模式为中国建材实现有机成长奠定了基础。
46. 简单易行的工法,听上去朗朗上口,用起来以一当十,便于一线管理者、员工记忆和使用,这样的管理才能真正深入人心。
47. 企业应树立大管理的理念,把企业内部的工厂和外部的市场结合起来,共同视为管理对象,既要做工厂也要做市场,既要眼睛向内也要眼睛向外,这样才能解决好行业健康发展和企业做强做优的问题。
48. 我将好企业的标准归纳为“六星企业”,即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。
49. 做企业既要让员工有好的收入待遇,又要关心大家的工作和生活环境,要让员工有好的精神世界。
50. 质量是品牌的必要条件,也是品牌的核心内容,但品牌又不全是质量,品牌是在质量的基础之上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体。
51. 先进简约是指企业建工厂时在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱,不能凑合,而在非经营性设施投资上要少花钱,尽量做到简单。
52. 对于安全,我们没有一劳永逸的办法,只能是从日常管理入手一点一点地抓,绝不能“平时不烧香,临时抱佛脚”。
53. 通过对标优化,就指标先进企业好的做法而言,其他兄弟企业能借鉴的借鉴,不能直接借鉴的可以找到改进的突破点,既催生了外部竞争的压力,又激发了内在优化的动力。
54. 经营业绩较一般的企业在介绍工作的时候,习惯用“大概齐、差不多”,这种糊里糊涂的“差不多先生”是很要命的。为了改变这种情况,就要建立一套统一的管理话语,这就是KPI管理,核心就是数字化。
55. 在企业管理中,收入待遇固然重要,但能激发兴趣更重要,要让大家活学管理、乐在其中,而不是将管理作为额外负担。
56. 质量管理的核心要义不是要检查出多少不合格品,而是要在生产前端和全过程采用先进的管理方法,以尽可能减少最终的不合格品。
57. 全员参与不是让员工不分主次和不分程序地参与企业活动,而是让承担不同职责的员工参与不同的企业活动,而且不同员工参与企业活动的方式和内容也有所不同。
58. 今天我们有两面镜子:一面是美国企业的方法,也就是“创新+资本”,推动快速发展;另一面是日本和德国企业的方法,也就是“技术+管理”,把产品做好、做到极致。
59. 在确保质量的前提下,要保持价格稳定,既不搞价格战,又要适当让利,维护客户的长期利益。
60. 做企业要稳健,企业稳健的基础是财务稳健,而财务稳健的核心是现金流充沛。
61. 预算管理是一个动态过程,需要多次自上而下、自下而上的沟通,主要目的是解码战略目标、优化资源配置以及落实各级组织与员工的责任;具体方法是将经济指标、管理任务和战略事项统筹匹配,实现战略规划、经营计划与全面预算紧密衔接、一体化推进。
62. 在管理思路上,突出以战略为导向、以价值管理为中心、以现金流为主线、以业务预算为基础,将所有经济事项都纳入预算管理。
63. 企业的血液是什么?那就是现金,掌控了现金也就把握了企业的命脉。
64. 现金管理是企业管理的“牛鼻子”,抓住了这个牛鼻子,很多问题就容易迎刃而解了。现金管理的基本任务是,保证经营有现金收入,支出有现金支持,实现有现金流的利润。
65. 一家企业能否维持下去,不取决于它的账面是否盈利,而取决于它有没有现金,现金流动状况更能客观地反映企业的真正实力。这就是“现金为王”,是企业根上的事,也是企业领导者和管理者一天到晚都应关心的事。
66. 企业要维持合理的现金流量,除了把握好产品价格和市场外,控制好“两金”(企业库存资金和应收账款)占用也很重要。

03
经营精益化
67. 管理是眼睛向内,处理好人机物料,正确地做事;而经营是眼睛向外,面对不确定的环境,做正确的事。
68. 能发现“黑天鹅”的人是聪明人,能发现“灰犀牛”的人是理性人,而认为未来充满不确定性的人是老实人。
69. 做企业光靠高谈阔论没用,最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务,最后有良好的经济效益,这是企业家要时刻牢记的。
70. 做大企业,对标世界一流,这是专业化的;做中等企业,对标隐形冠军,这也是专业化的;做中小企业,就做“专精特新”,这还是专业化的。企业无论规模如何,都应该秉承专业化的思维,努力深耕细作,这是长久稳健发展的前提。
71. 做好一家企业需要10~15年的时间,如果你想做到极致,可能需要30~40年。有人会问我这是怎么算出来的。其实,这不是算出来的,而是做出来的。
72. 企业要聚焦四个核心,即核心主业、核心专长、核心市场、核心客户,这些都是企业非常重要的看家本领,必须要做好。
73. 事实上,任何企业的资源和能力都是有限的,不可能包打天下,市场不见得都是自己的,企业要根据行业特性和自身优势,理智地选择细分市场,这样既能减少不同市场的正面压力,又能集中优势兵力去经营好细分市场,成功的把握会更大些。
74. 企业要积极应对全球经济区域化,不仅要产品“走出去”,还要企业“走出去”。过去中国是世界的工厂,而今后世界各地都要有中国的工厂。
75. 凡是优秀的企业往往都建立了长期的客户和核心的客户群,都对客户忠诚,都在持续为客户创造价值,并提供增值服务。
76. 关于业务数量,我主张以一个为主、两个为辅,总数不超过三个,再多了不一定能做好,也没必要。
77. 企业应做大,但不能“贪大”,一味追求规模,忽视内在素质和核心竞争力的提升,很可能会大而不强,甚至由盛转衰。
78. 从来没有强者恒强的道理,即使今天最强的企业,也要思考下一个倒下的是不是自己,因为当下外部环境存在太多的不确定性。
79. 企业要避免衰落,一是要有忧患意识,防止得大企业病;二是要突出主业,不搞盲目扩张;三是及早发现问题,抓早抓小;四是正确处危机,对症下药,不能有病乱投医。
80. 企业创新是生产要素的新组合,今天在新组合中最重要、最核心的要素是科技,衡量企业家能力的重要维度就是能不能把科技这一要素组合进来,科技创新是企业创新的核心。
81. 企业既要重视高科技的研发,也要重视中科技和低科技的开发应用,高科技引领中科技、低科技的发展,中科技、低科技又是高科技的基础。
82. 企业一定要让创新有效、减少盲目创新,并不是创新不可以失败,而是要提高创新成功的概率。
83. 企业在创新上不能做冲动派,也不能做盲从者,而是要有方向,有风险意识,有的放矢,谋定而后动。
84. 创新不能靠单打独斗,任何创新都是在一个系统组织中进行的,形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。
85. 集成创新就是把各种创新要素结合起来进行的创新,就如同“把做面包的技术用在蒸馒头上”,是介于自主创新和模仿创新之间的一种创新形态。
86. 事实上,很多大的领先企业之所以会失败,就是因为对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感。
87. 企业既要有持续性创新,又要关注颠覆性创新,如何既造“矛”又造“盾”呢?最好的办法是把进行颠覆性创新的部分独立出来,建立新部门,同原有业务分开,依靠原有业务部门搞颠覆性创新是很难的。
88. 企业不是为创新而创新,而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新,这是根本理念。
89. “+”的模式,实质上是跨界、融合、开放,也就是依托一个优势业务或创新要素,开展跨界经营,把过去的孤岛式创新连接起来,推动企业生产模式和组织方式变革,增强企业创新能力和创造活力。
90. 资本市场是创新的肥沃土壤,创新本身又带动资本市场的成长,两者相辅相成。
91. 企业通常缺的是资本,而不是资金。
92. 转型不是转产、转行,而是立足于本行业,在对现有业务精耕细作的基础上,持续提质增效升级,用新技术、新商业模式改造传统行业。
93. 产品价格,往往被认为是由市场客观决定的,企业只能适应却无法左右。这反映在市场竞争中,就是大家把扩大市场份额当成莫大的胜利,把牺牲市场份额当成奇耻大辱,常常为抢占市场份额而不惜大幅降价。
94. 关于竞争,不少人误认为,要竞争就不可能合作,竞争就是“你死我活”的丛林法则。其实,竞争有好坏之分,有序的、理智的好竞争,能推动企业效益和消费者福利的增长;无序的、过度的、低价的坏竞争,会扰乱市场秩序,破坏系统生态,威胁行业健康。
95. 从竞争到竞合,是过剩行业必须完成的跨越。竞争,体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面;合作,体现在执行产业政策、确保市场健康、交流学习管理技术等方面。
96. 财富是一个增量,而不是定量,不是你分了我就少了,而是大家共同把蛋糕做大,在增量的基础上分享财富。
97. 企业要在经营上做精就不能盲目地扩张,不能简单地进行压价的低质竞争,而需要走优质优价的路线。
98. 在新经济、高科技时代,价值和利润之间的关系变了,价值可以提前实现,使得很多早期的创业公司能提前获得资金发展。
99. 核心竞争力和技术专长也不见得都是高科技,中科技、低科技也可以形成技术专长。
100. 做符合时代要求的企业家,既能创造良好的经济效益,又能创造良好的社会效益,为社会大众创造更多财富,努力增进全社会的幸福感。
关于作者:宋志平  中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长







招生简章.gif

27年火热招生

全国Mini-MBA 工商管理 《职业经理》双证班

资格证+MBA研修证+档案

+视频课件全部赠送

招生专业:职业经理班、人力资源总监班、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、IE工业工程师、企业合规师、薪税管理师、企业培训师、营销策划师、酒店经理、市场总监、财务总监、行政总监、采购经理、企业总经理、生产运营管理师、工厂管理、企业管理咨询师、六西格玛管理师、企业管理师、经济管理师、人力资源管理师、薪酬管理师、绩效管理师、精益管理师、现场管理师、医院管理、养老机构管理、健康管理师、企业整理师、6S管理师等MBA双认证课程。



本 期 证 书 免


联系我们:

咨询电话:13684609885(王老师)  

互动微信:122285053 (郑老师)  美华官网:www.mhjy.net





中国经济管理大学,美华管理传播网,美华管理人才学校,全国Mini-MBA职业经理双证班,管理培训,MBA管理学,管理人的网上家园(27年)官网:www.mhjy.net







您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则

快速回复 返回列表 联系我们

社区首页|美华管理传播网|中国经济管理大学|中国营养治疗网|北京管理培训|天津管理培训|重庆管理培训|哈尔滨管理培训|上海管理培训|深圳管理培训|浙江管理培训|广东管理培训|新疆管理培训|内蒙古管理培训|青海管理培训|广西管理培训|西藏管理培训|吉林管理培训|沈阳管理培训|辽宁管理培训|河北管理培训|山东管理培训|安徽管理培训|福建管理培训|海南管理培训|贵州管理培训|四川管理培训|湖北管理培训|河南管理培训|安徽管理培训|江西管理培训|深圳管理培训|广州管理培训|珠海管理培训|香港管理培训|免费公益MBA培训|台湾管理培训|中国管理传播网|全国管理培训认证网|经理人的网上家园|中国管理人才库|经理圈|Archiver|手机版|美华管理人才学校|学校新浪微博V|管理考证|MBA公益课堂|律师声明:知识产权保护声明|

黑公网安备 23018302010102号

QQ

GMT+8, 2022-5-22 19:31 , Processed in 0.250000 second(s), 12 queries , Gzip On. ICP备13013142号

Powered by Discuz! Templates yeei! © 2001-2010 Comsenz Inc.

快速回复 返回顶部 返回列表