【营销学院】《市场营销计划》教授手稿

徐老师

【营销学院】

《市场营销计划》教授手稿

【学习目标】

通过对本章的学习主要实现以下目标：了解市场营销计划与管理的全过程，形成营销的整体概念和管理框架；掌握营销计划、管理及控制方法；从制高点上把握企业战略及营销策略，拓宽营销视野。

【引导案例】

“隆中对”中的战略思想

在中国历史上，许多著名的人物都把系统思想用于决策，《三国演义》中诸葛亮为刘备所作的决策“隆中对”就是突出的一例。

《三国演义》第三十八回中，对“孔明未出茅庐，已知三分天下”的隆中决策是这样描写的：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之地，非其主不能守，是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君，将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶桨以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。”说到这里孔明命童子取出画一轴，挂于中堂，指着画对刘备说：“此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”

对诸葛亮的隆中决策有了总体的了解之后，我们来看下现代营销管理的程序情况。现代营销系统流程一般是这样的：第一、提出问题和任务，第二、进行环境和机会分析；第三、细分市场，确定目标；第四、制定营销方案与策略：第五、执行与控制（参见第一章营销管理图示及本章相应内容）。

若将“隆中对”的决策过程详细分析起来，我们可以描绘出如下轨迹：第一步刘备提出的问题和要完成的任务是“中兴汉室”“成就霸业”。第二步，诸葛亮对环境的分析是“自董卓造逆以来，天下豪杰并起……将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴。”指明了天下政治、军事势力强弱的分布与特点，评估了刘备的优势和劣势，并为细分天下和进取的方向奠定了基础。第三步，诸葛亮在分析刘备、孙权和曹操三方力量之时，己将刘备成就霸业的机会显露了出来，进而以曹操占天时、孙权占地利、刘备占人和细分了市场，并以近期取荆州、中期取西川建基业、远期图中原统一天下，确定了三级目标市场。第四步，诸葛亮提出了适应形势的行动方案和策略：一、“跨有荆、益，保其岩阻”；二、“内修政理”；三、“外结孙权”；四、西和诸戌，南抚彝、越；五、等待时机，“待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川”（两面夹攻），这样“大业可成”，“汉室可兴”（实现决策目标）。第五步便是按“隆中决策”执行了。

比较现代系统科学决策程序和“隆中对”，我们可以看出两者之间惊人的一致。由此，不能不对现代营销决策方法的科学而叫好，更不能不对惯盖古今中外的“隆中对”击掌叫绝，也进一步证明了市场营销的思想、战略与方法对政治、经济和军事的普遍意义。

古有“三国”，为我们提供了全程营销的经典范例，而今在中国经济领域又有多少个“三国”纷争于日益发展的市场之上，千千万万个营销企业推动着中国经济的巨轮在高速的向前发展。诸葛亮的“隆中对”集中反映了确定任务、分析机会、进行市场细分、确定目标市场以及战略行动计划、执行等管理内容，它与现代营销计划、战略相比较为我们学习本章内容提供了一个很好的范例。

任何一个企业要在激烈的市场竞争中取得营销的优势，必须有一套切实可行的营销战略与方案。

一、市场营销计划的内容构成

市场营销计划是指对未来一定时期企业市场营销活动所制定的方针、具体的策略、行动方案以及其他的描述性书面文件。所以，营销计划具有双重含义，它既是营销管理的一项职能，又是一份具体的书面文件。市场营销计划至少是由五个方面的计划构成：

（一）公司计划。

公司计划是企业全部业务的整体计划。它可以是年度的、中期的或长期的计划。公司计划内容包括企业任务、发展战略、业务组合策略、投资策划和现行目标，但它不包括公司各业务单位的活动细节。

（二）业务计划。

它描述公司业务的成长及盈利的计划，其内容包括营销、财务、制造和人事战略，时间上也是长短不一。所以，业务计划类似公司计划，但有具体细节。

（三）产品计划。

包括产品线计划（描述一条特定产品线的目标、战略和战术，产品线的经理负责制定）、产品计划（描述一个特定产品的目标、战略和战术，产品经理准备这个计划）、品牌计划（描述品牌的目标、战略和战术，由销售部门制定），以及新产品和包装计划等。

（四）市场计划。

市场计划是关于公司市场的设定、巩固、扩展以及物流配置的计划等。销售部门拟定这个计划。

（五）组织功能计划。

组织功能计划是关于企业的一项具体功能活动的计划。如销售、制造、人力资源、财务或研究开发的计划和协调等。如销售功能项下的子功能计划，就包括广告、推广以及人员等计划。

营销思想在企业计划的制定中处于首位，统领企业的计划与行为，通过营销分析和营销计划引领企业的生产、财务和人事计划的制定，才能够完成企业发展和赢利的核心任务。

二、编制营销计划

一般来说，一份营销计划要有下述五个节次的内容：

（一）营销状况、机会和问题分析。

1．企业营销现状分析。过去几年到目前企业的销售、利润、成本和费用、市场占有率等重要指标的变动情况，通过这一部分反映企业营销的基本现状。

2．环境分析。营销环境中的各项要素的变化情况。例如，环境因素中竞争情况分析，有多少竞争对手，采取了哪些策略。总的来说，环境分析的目的就是要对环境中存在的机会和威胁做到心中有数，以便提前计划，趋利避害。

3．企业实力分析。一般是和环境分析密切联系的。即分析本企业在目前的环境条件下有哪些优势和哪些弱点，以便找出需要改善的方面，发挥企业优势。

4．未来趋势分析。即对正常情况下市场需求和企业销售等发展趋势的预测。 这里的正常情况主要是指营销环境和企业自身情况没有大的、重要的变动而进行的预测分析。

（二）企业营销目标。

在上述情况分析的基础上确定在计划期内企业市场营销活动的目标。一般应尽量具体化和数量化，设立一套目标具体的指标体系。通常大的方面应包括企业的投资收益，销售总额（量）、利润额（率）、市场占有率和销售增长等等。各部门计划和各专项计划均应以此目标体系为基础制定次级目标和阶段目标。

（三）营销策略和行动方案。

1．营销策略。营销策略偏重于从总体上考虑采取何种方法达到规定的目标。例如，为要达到把市场占有率提高5%的目标，决定采取市场渗透和产品开发双重策略，即一方面在现有市场上通过采取改善推广活动来扩大销售，另一方面，通过开发新产品进入新的细分市场来提高市场份额。

2．组织协调与行动方案。是营销的具体行动计划，它包括各部门间的组织协调和实际行动的具体步骤、各阶段的具体任务。例如，产品开发需要部门配合和具体部署——开发几个新产品？由哪些部门负责？分几个阶段完成？何时进入市场等等。

（四）确定和分配营销预算。

也就是具体的财务计划。在上述目标、策略和行动方案基础上编制企业营销预算。预算应规定企业收入和支出总额，并应具体分配到各部门和各个行动阶段，以期能收到好的经济效益。

（五）控制和检查的具体措施。

计划、组织、执行、控制是不可分割的管理体系，营销计划的执行要有相应的控制和检查，指标、步骤和奖惩措施等会起到补缺、修正、督促的作用，使计划得以顺利执行。

【案例2-1】“丰田”挺进美国市场

日本汽车工业丰田第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。

在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简直就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。

“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别像征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型，其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至无视竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠生（corona）以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。

强大的日本国内汽车制造基地，不仅为丰田提供了经验，而且为其海外扩张奠定了物质基础。1965年，日本在“进攻型战略”的指导下，发挥一整套策略体系的合力作用，将日本汽车打入美国市场。

（资料来源： http://wenku.baidu.com/）

分析提示：丰田汽车公司总结在美国市场的失败教训，经过对汽车市场调查，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求，并且丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，在市场调研和分析各种因素的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，编制出了足消费者的诉求、进入美国市场的营销计划，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车，从而取得成功。

三、制定市场营销计划的方法（一）自上而下的制定方法。

这种方法是由企业高层主管制定出营销计划，所属部门和下层人员负责执行计划，类似军队中作战计划的制定。这种方法重视高层主管人员的学识和经验，但忽视了下层人员直接进行营销工作、了解信息等特点。由于下层人员不参加计划的制定，只负责执行，因此没有“参与意识”，不易调动下层人员的积极性。

（二）自下而上的制定方法。

这种方法是由下级部门先各自制定本部门的营销计划，再汇总集中到高层主管，从而形成企业营销计划。这种方法有利于下层增强参与意识，但由于下层人员和部门工作领域狭窄，其计划局限性很大，也不容易协调平衡。

（三）上下结合的制定方法。

这种方法是先由企业高层主管根据外部环境的变化和企业自身条件拟订出企业计划，然后由下级部门讨论并提出修改意见；下级部门在企业计划基础上提出部门计划并呈送高层主管，最后平衡后形成正式计划。这种方法能够把高层的全局思想和基层掌握实际情况结合在一起，有利于上下一致完成企业计划所规定的各项任务。

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