【人力资源管理】新年开工，怎么和员工共创“主人翁意识”？

徐老师

【人力资源管理】

新年开工，怎么和员工共创“主人翁意识”？

怎么和员工共创“主人翁意识”？这可能是管理者为之修炼一生的课题。


正巧，我也是一名学徒。今天就来和你聊聊我的一点心得。








— 1 —
共情：创造最大价值的人
获得最大的收益




前段时间，进化岛上有一位同学提问，


公司里创造最大价值的人，应该获得最大收益。


这句话应该怎么理解？怎么定义？


这是一个公司管理的底层考量。


但它没有定义。只有如何区别最大价值者的方法。


打个比方。


如果把公司比作一架正在平稳飞行的航班。


你觉得， 哪个部分，最重要？


（1）是驾驶舱？因为他控制了飞机起降、航行，还负责和外界的联络，是核心大脑。


所以，要把大部分精力放在驾驶舱的设计，飞行员的培养，委以重任，赋予重权，还要给他重薪。因为你认为他最重要。


（2）还是引擎？因为他直接关乎你能不能起飞，是动力源。


所以每次采购飞机，都要着重看他的发动机。哪怕贵一点，也要选好的，因为你认为他最重要。


对最重要者的定义，因人而异。但，对最重要者的做法，如出一辙。


就是，创造价值越大的人，级别越高，责任越大，获益越大。


就是，责权利对等。这是底层。


再往上设计，就是薪酬激励、目标体系、考核制度等等。


薪酬体系，对应公司的人事架构，和每个人的回报所得。


目标体系，对应公司的发展愿景，和每个人的价值创造。


而把目标和薪酬联系起来的，就是考核制度。


比如，研发部门的总监，要对公司的产品研发，负最终责任。而考核他的就是这个研发部门的业绩目标。


一个公司好的管理制度，一定是不让强者被占便宜。也就是责权利对等。


让他成为公司里，大家共同相信的公理，这是共情的基石。










— 2 —
共舞：创造最好的价值
就是和公司一起成长


前段时间，进化岛上有一位同学提问，


最近我们公司新成立了一个子公司，我有幸可以认购原始股，大概是认购10万。


关于股权激励，有风险吗？我未来应该如何做呢？


公司之所以让员工买原始股，本质上就是在共担风险前提之下的共享收益。


如果子公司前期投入了100万的注册资金，结果亏了，都没赚回来，这时候，你认购的10万原始股，就变成了风险。


所以，风险一定存在。


其实公司认购原始股，是一个找到愿意与自己成为命运共同体的员工的过程。就是找到愿意荣辱与共的人。


公司和员工的关系，一般有三层，命运共同体是最高层。


第一层，是利益共同体。我来帮公司赚钱，得到我稳定的、应得的部分。


第二层，是事业共同体。我愿意牺牲掉一部分的稳定利益，投入到公司，获得更长远的回报和成长。


到了第三层，也就是命运共同体。这时候公司和你就拥有了共同的不能失去的东西。比如，认购原始股。


和公司共担风险的情况下，共享收益。


这时候，该做什么呢？


心里装着一个共识，你创造的最好价值，就是和公司一起成长。


因为，你已经和公司成为了命运共同体。


扮演好自己的角色。坚定自己的判断，坚定的执行对的事情，不松懈。


祝福你，在新的一年，和公司一起翩然起舞。










— 3 —
共创：你选择隔岸观火
还是“据理力争”


年前，进化岛上有一位同学提问，


我们公司业务组分4组。目前所有小组的业绩，都不是很理想，目标一半都没达到。


我们组leader在早会的时候提出，没有达标的同事一起加班。大家都不同意。


这种加班真的合理吗？有意义吗？


这个问题，其实也没有标准答案。因为这取决于每个人的选择，背后是每个人不同的对错观。


我之前和大家分享过，分析问题，至少有三种对错观。


（1）法学家的对错观。如果坏人A骗了好人B一笔钱。请问，谁是坏人，一定是A。惩恶扬善，大快人心，这是法学家的想法。


（2）经济学家的对错观。如果到了经济学家。请问谁的错？这笔钱的错，因为坏人A想办法骗B得到这笔钱的成本，要比用常规手段得到这笔钱，低得多。


所以，是这笔钱的错。经济学家站在社会总成本的角度考虑。


（3）商人的对错观。如果是商人，请问谁的错？好人B的错。因为好人B受损了。从个体利益最大化的角度出发，好人B只能怪自己，不该被骗。谁损失大，谁的错。这是商人的价值观。


那么，加班到底合不合理？


也对应了三种考量。分别是合法、合情、合理。


（1）合法。


什么样的情况下可以加班？加班应该怎么计算报酬？这是劳动法的规定。合法，才能合理。这是法学家的对错观。


（2）合情。


但是，凡事总有意外，有时候工作紧张，有时候宽松。比如，突然某个重要的客户提了个大的需求，那可能虽然到了下班时间，也要留下来配合完成。


我和公司达成了共识，所以合情。这是经济学家的立场。


（3）合理。


现在所有小组业绩都不理想，没有达到目标，大家的工作量也没有达到。


leader可能做了个归因，把目标和工作量挂钩。


如果归因准确，那么饱和工作量，甚至可能需要通过偶尔加班，而向目标冲刺，这个思路是合理的。


前提是，一定要为合理性，支付合法的报酬和保障。


但是，如果大家强烈反对，或许应该坐下来好好商量商量。


为什么大家不愿意加班？到底该怎么完成目标？


站在商人对错观的立场上，不论是leader，还是组员，想办法怎样让自己获得优势，在碰撞和讨论中，吸纳想法，相互联结。


你究竟是选择隔岸观火，还是“据理力争”？


才是问题的关键所在。






被彼得·德鲁克称赞为管理学先知的玛丽·福列特，说，


如果一个管理者想要调整目标，那就要对这个目标进行改造。本质上，就是要员工共同参与。


期待你们，一起共创心中最优的目标和解法。










最后的话




今天，我和你聊了聊，应该怎样和员工共创主人翁意识。


我分享了三点想法。


（1）共情。创造最大价值的人，获得最大的收益。这是你们共同相信的，并且在此基础上，共建大厦的基础。


（2）共舞。创造最好的价值，就是和公司一起成长。这是你们共同的使命感。


（3）共创。小心跳进隔岸观火、怨天尤人的坑里，带着不同的对错观分析问题，一起共创最优的目标。


最后，我想到了之前海尔，实行的一种内部的“小微企业”制度，把7万多人，分散成2000多个小组织，每个组织，都有独立的财务报表。每个组织都有独立的创业项目。


他们是一个个微光，是自己的主人，一亮，就点燃了海尔的未来。


祝福。期待。


在灿然春天里，一起翩然起舞。

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