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【教材下载】华为之人力资源管理全书

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发表于 2022-1-8 14:10:18 | 显示全部楼层 |阅读模式


解密华为的人力资源管理
——凭什么最厉害?
请下载学习《华为人力资源管理》


提取码:MHJY





华为的员工培训一直被业内津津乐道,是现代企业培训的标杆。在很大程度上,华为员工培训的成功跟任正非的人才培训观点密不可分。在任正非看来,培训要以实践为基础,以接地气的内容切实让培训成功落入员工的工作中。华为的培训文化远不止于此,还有哪些可以借鉴的内容呢?

俗话说:活到老,学到老。
企业在发展过程中,对于员工的培训已经成为必不可少的管理路径。很多培训追求逼格,看似高端的概念、煞有介事的模板,培训后只留下一堆笔记,无法落地。
任正非对于华为培训人才的很多观点:
"
没有实践就没有培训,将军不是培养出来的,教精神、教方法论重于教知识.....
"

读完本文,以后不要再让培训费打水漂。
01
没有实践就没有培训
培训要从实战出发,学以致用。急用先学,培训士兵就教炸药包怎么捆,怎么拉导火索,不用讲怎么当元帅。学习不要读书破万卷,读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍,公司公布的很多文件,是高层智慧,是反复多少遍研究出来的。
所以有机会就要多读公司文件,要反复读,一个星期一次行不行?读读你就明白了。
如果以后要当将军管理整个队伍,你先看看别人是怎么看待整个问题的,一遍不懂不要紧,多几遍理解就靠近了。
培训要靠自我培训,灌输性培训不是长久之计,谁培训了邓小平,谁培训了毛泽东?最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。老师不讲你就学不到,你怎么超过老师?所以要贯彻人人是老师,人人是学生,要讲平制。
如果不自我提高,甚至重复犯同样的错误,那么再对你培训也没有意义。
很多人会实践,如果没有理论的实践,实践一百次还是实践,就是大工匠。只有工程师行为可以批量生产,工匠不能批量生产。
实践经验如果不经过理论升华和总结,这个人不可能在项目变化的时候还能有很强的适应性。所以我们在学习教育过程中,老师要强调去实践,学生要从实践中提升到理论。
02
将军不是培养出来的
选拔与培养本身并不矛盾,没有说选拔就不培训了。那么办中学干什么,办大学干什么,我们的高考不就是选拔制吗?选拔制并不排斥培养。开发课程,让有意愿员工自我学习,鼓励进步。
培养不是等待被培养,而是自我培养、自我成长。
对选拔上岗的干部,重点培训,有针对性地查漏补缺,他们受到特别的关爱,不收他们一分钱,别人会心态不平衡,这叫有偿培养。
要改变过去“单点输入”的培养制,在干部选拔的过程中,触发有针对性的培养。
我更支持短训班,绝对不支持长训,将军不是培养出来的。一个月两个月就够了。
学一点、学个方法就上战场,我们有个平台,告诉你可以在网上学习,然后你认识几个老师,网上及时交流。关键是交给干部怎么具体做事。
培训不要太高档,关键是教会干部怎么做事。
现在我们很多的高级干部不会具体做事。你们抓潜力开发,事都不会做,怎么开发潜力。
公司讲“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”,为什么?主要鼓励培养踏踏实实的作风。既然你有大的好建议,你本职工作早就做好了,早就发现你了。
因此所有的培训都要转到具体工作上,要和任职资格结合起来。
我认为现在很多培训中心的培训方向都很偏,都是在培养跨世纪的美国总统。要抓做实,如果聪明人太多,而聪明人不做实,最终的结果就是把公司的前途葬送了。
各个干部都要配合培训中心,一定要把整个培训方式调整过来,要学以致用,不要学天桥把式,练是为干,而不是为了看。
03
干部培训要讲究务实
华大还是要坚持案例式的教学,案例有两种,一种是故事化的案例,让学员更容易看懂教材,另一种是表格化的案例,可以帮助学员更好地掌握科学的方法,直接用到实际的工作里。
我们公司很多高级干部根本不学习公司文件,他们是凭着自己的经验在干活,这样的干部是一定会被淘汰掉的,不淘汰掉公司是没有希望的。
EMT做的那些决议和各种文件,代表了高层智慧的精华。
但我们的干部根本没有认真学习。所以,400多个EMT文件,一个个考,考不及格的高级干部不能调待遇。就是说高级干部可能处在淘汰的边缘上,一定要有这个看法。
大家以为胜利了,以为有功劳了,自己的屁股就坐稳了,我觉得没有这回事。
我们现在高级干部有些是不学习的,只督促基层员工学习。所以现在很多基层员工都上升成高级干部,而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。


04
从实战出发,学以致用
知识是平面的,它对事物的理解重在共性。你想想万千事物归纳出的知识,他的实用性有多少,而工作常常是个性的。
因此,从学习案例入手,是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法,会使你进步较快。
我们要善于总结,每一次总结,就是你的综合知识结了一次晶。就像渔网一样,每次总结都是做了渔网的一个结,一丝一丝的知识,就有一个一个结结成了网。
谁的结多,谁的网就大,谁的网大,抓的“鱼”就多。
不光是成功要总结,失败也要总结。
让一线有实践经验的老员工飞回来讲案例,保证培训效果;装机实习不限定地区,哪里有条件就在哪里做;要加强技能考核,要强调背标准,先知其然,迅速上岗干活,有时间再知其所以然。
同样一个项目,多开战前谈论会,多开事后总结会。
战前事后研究了是这么做的,战后总结的时候再拿出来讨论一下,这两者有多少重合度,没有重合度或者有重合度都说明你的学习,有这么两三次就进步很快了。
现在我们不缺项羽之类的勇猛之士,为什么不能产生真正的将军?因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训,不是从任何西方课本中下载的,而是要结合我司的实践。
要活学活用,急用先学,系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。
所谓高质量的人力资源,就是在合适的岗位有合适的人,而不是在不合适的岗位用一大堆博士。
这些年来我们关于高质量的概念全是错的,什么优中选优,选那么多优来干什么。核心工程队要穿透到所有的地方,培养出干部来,这些干部就成团成团地走,一个地方、一个地方地改进,再滚动改进。
人力资源部要主抓核心工程队人员的培养、建设、干部选拔等日常工作。
搞不明白的课程,就到外面去请一些高手来讲,我们的员工很容易就学明白了。稀里糊涂地实践,是不可能炼出“真经”来的。学习实践,重在领悟,而不是重在过程。
规范的学习与认真去实践相结合。学习和理解已经总结的宝贵经验,并在实践中验证和体会,进而积累和凝结自己的经验,这才是有价值的实践。
05
最有效的培训方式是训战结合
培训,就是培养在前,训练在后。只培不训如纸上谈兵,只训不培如无本之木。华为公司在训战结合方面做到了极致,任正非把华为大学定位成“训战结合,给学员赋予专业作战能力”的地方。
华为的场景化培训借鉴于乒乓球员训练,呈现出3点特征:
1、基于现实业务提炼典型业务场景和战例,使训与战保持高度的一致性和匹配度;
2、战例是被证明有效的“打法”(对应的解决方案)和工具模板,或者是可广泛借鉴的经验教训,确保将培训中所学快速复制或借鉴在实战中;
3、快速总结、迭代典型业务场景及其“打法”,形成可复制的流程、工具、模板,降低业务对人的依赖。


华为大学里,老师都是在前线打过仗的奋斗者,所有的培训评估依据只有一个,那就是这场仗是打赢了还是败了。
还是前面说的那句话,不能让培训流于形式,要用实战去检验。
"
正如有一位培训专家说:培训体系是副产物,真正有价值的是在这个培训体系形成过程中所做的实践、产生的价值。

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