1998年3月在《时代周刊》杂志75周年庆典上的合影。这一幕是前所未有的，而最令人惊讶的是他们的晚礼服！在这个夜晚，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）脱下了他的黑色高领毛衣和牛仔裤，安迪·格鲁夫（Andrew S·Grove）脱下了他的皮夹克，比尔·盖茨（Bill Gates）没有穿他惯常的毛衣和休闲裤。
对这三个人来说，有五条战略规则贯穿了他们的职业生涯。
向前看，向回推理；
下大赌注，但不要押上公司。
建立平台和生态系统，而不仅仅是产品。
利用杠杆和权力--玩柔道和相扑。
在个人抓手的基础上塑造组织。
盖茨、格鲁夫和乔布斯将这5条战略法则应用于他们的企业，并取得了令人瞩目的非凡成就。
从1975年到2000年，比尔·盖茨是微软的CEO。在此期间，该公司的年利润从接近零增长到110亿美元。
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安迪·格鲁夫在1987年成为英特尔的CEO。前一年，英特尔亏损1.35亿美元。1997年，格鲁夫在该职位上的最后一整年，英特尔的利润接近100亿美元。
1997年，当史蒂夫·乔布斯回到苹果公司时，该公司有近4亿美元的利润，到2011年他因病辞职时，苹果公司的利润已接近340亿美元。
1. 向前看，形成面向未来的愿景
当行业大师们认为家用电脑是一个愚蠢的想法时，盖茨提出了一个愿景：有一天每个家庭的桌子上都会有一台个人电脑。
在20世纪70年代，家庭中的计算机除了储存菜谱外没有其他用途，1977年，世界第二大计算机公司美国数字设备公司的CEO肯·奥尔森（Ken Olson）公开表示："有什么理由需要在每个人的家里放一台计算机呢？"
显然，比尔·盖茨不同意这个观点，1975年他从哈佛大学退学，与保罗·艾伦（Paul Allen）一起建立了微软公司，实现了对未来的愿景。
大约一年后，史蒂夫·乔布斯也有类似的愿景。1976年，乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）创立了苹果电脑公司。乔布斯的愿景是利用技术来满足目前未被满足甚至是未被发现的客户需求。
从职业生涯伊始，乔布斯就致力于将平平无奇的电脑变成一种 "与众不同 "的产品。最终，他对苹果公司的愿景超越到了个人产品以外，延伸至对于整个数字体验的设计。
像行业中的其他人一样，乔布斯意识到，20世纪90年代数字设备的爆炸性增长创造了一个数字巴别塔，而糟糕的可用性和连接性使之变得更糟。
然而，与其他人不同，他有一个解决方案。2001年，乔布斯告诉苹果大会的与会者，在新兴的数字生活方式中，Mac机 "可以成为'数字枢纽'，有能力为其他数字设备增加巨大的价值"。苹果公司对用户体验的关注特别适合于实现这一愿景。
2. 向回推理，设定边界和首要任务
愿景本身并不是目的。领导者必须将愿景转化为界定公司活动范围的战略--界定公司将做什么，也许更重要的是，界定公司将不做什么。这样的修剪过程为明智地分配资源提供了基础，也是向回推理的一个关键因素。
比尔·盖茨在制定微软的战略时就采用了这种严格的方法。联合创始人保罗·艾伦最初想同时生产硬件和软件，微软也确实设计了鼠标和键盘，但公司的精力和资源却一边倒地集中在软件上。
盖茨固执地相信聚焦的重要性，他后来解释说："你必须尽可能地实施单一的战略。可以有分开的业务，也可以有分开的竞争，但必须都在一个框架内。"
与此类似，史蒂夫·乔布斯在担任苹果公司首席战略官时，认为去芜存菁是一项核心任务。当他的任期即将结束时，乔布斯解释说："我们成功的方式是非常谨慎地选择骑哪匹马"。不幸的是，苹果并没有一直遵循这一原则。
当乔布斯在离开12年后于1997年回到苹果公司时，他发现该公司的产品组合混乱无序。他从不装腔作势，抱怨说："这太糟糕了！这些产品完全没有吸引力！" 为什么呢？主要原因是产品太多。
史蒂夫·乔布斯有句著名的断言："我为我们所从事的工作感到骄傲，也为我们不贪图更多而感到骄傲。"
苹果公司的议程从来没有包括进入低端电脑市场这样的内容，没有计划制造廉价电脑与戴尔、康柏等公司竞争。乔布斯在1986年收购了动画工作室皮克斯（Pixar），也让该工作室专注于几个优秀的产品。
皮克斯保持了相对缓慢的电影发行节奏，而不是每年发行好几部电影。这种节奏意味着不会有次级制作。每部影片都汇集了皮克斯最好的动画师、编剧和工程师。
战略不是为了要心生畏惧。伟大的战略家会做一些艰难的、不易察觉的和反直觉的事情，以此来将竞争格局向着有利于他们的方向改变。
通常情况下，这意味着要下大赌注，也许是以巨大的资金投入或者开局优势的形式出现，如对该行业的领导者进行全面攻击。这些赌注的规模在吓到竞争对手的同时，也可能吓到同事和合作伙伴。但是，如果这些策略被巧妙地执行，它们可以获得巨大的回报。
20世纪80年代初，比尔·盖茨决定开发Windows，并与IBM展开白刃战。他将自己年轻的企业与开创了世界计算机行业的重磅企业进行对抗。盖茨赢得了这场赌注，而微软后来成为世界上最强大的软件公司。
安迪·格鲁夫在1985年决定让英特尔改变其许可政策，成为下一代微处理器的 "唯一来源"，改写了该行业的规则，并投入了数十亿美元的资本支出。这场赌博是成功的，将英特尔从一个小型创业公司转变为一个行业巨头。
1981年，乔布斯在制造Mac时完全忽视了苹果的其他业务，他抢走了Apple II和丽萨团队的资源和人员。
苹果公司的一位早期工程师安迪·赫兹菲尔德回忆说，当他表示有兴趣与乔布斯一起从事Mac项目时，要求给他几天来交接一下他在现有项目上的工作——Apple II新版本的操作系统。
乔布斯回答说："你在浪费你的时间！"。谁会关心Apple II？Apple II在几年内就会死亡。你的操作系统在完成之前就会被淘汰。麦金塔电脑（Macintosh）电脑是苹果的未来，你现在要立刻开始新的工作！"
乔布斯俯身拔掉了赫兹菲尔德正在使用的苹果二代的电源，告诉他放弃他正在写的代码。乔布斯让赫兹菲尔德跟他走，他拿起自己的电脑，把它装进汽车的后备箱，开车把赫兹菲尔德送到Mac团队的新办公室。
但具有讽刺意味的是，正是因为Apple II的成功，乔布斯才得以在Macintosh电脑上下注，而不至于赌上整个公司。到1982年底，苹果公司已经卖出了60万台Apple II电脑，是个人电脑行业中最大的保有量。
公司内部对苹果二代和Mac机的关系并非视而不见。一天晚上，在苹果公司附近的一家酒吧里发生了一场争吵。一位在场的人说："Mac机的人尖叫着说：'我们是未来！'。Apple II的人尖叫着说，'我们在赚钱！'"
双方都是对的；Apple II的稳定收入来源使苹果公司能够继续在Macintosh初期销售低迷的情况下持续对其大力投资。
尽管Mac机有着行业历史上最为引人注目的发布，但由于性能不佳和缺乏兼容软件，Mac的早期购买者很少。如果没有Apple II的持续成功，苹果公司可能无法生存下去。
这些例子表明，伟大的战略家必须有勇气做赌注，同时不能让公司因此而倒闭。盖茨只是在微软的其他业务强大到足以维持公司运转时才与IBM决裂，格鲁夫通过分阶段的资本投资降低了他最大赌注的风险，而乔布斯则精明地计算了赌注的时机以减少公司可能面临的风险。
他们的共同点是需要大胆，但不是鲁莽。
太多的公司被那些没有能力或不愿意做出艰难选择的温和的战略家带离了轨道。相比之下，伟大的领导者将始终准备好做出大胆的决策，以启动、振兴或重塑他们的企业。
比尔·盖茨经常被批评为不是一个真正有远见的人。的确，微软常常是一个快速的追随者，而不是一个突破性产品的发明者。然而，一旦涉及到对个人电脑和软件产品的重要性的理解，以及对行业平台、互补性发明和网络效应的作用的理解，盖茨显然要比其他人高出很多。
行业平台的概念并非陈词滥调，即使在高科技领域也是如此。但盖茨不仅在1994年展示了他对平台和网络效应的理解，而且还通过他在DOS上采用的策略展示了他的理解。
微软如何向IBM提供DOS的故事是众所周知的：1980年7月，IBM的高管访问盖茨，寻求新的个人电脑操作系统。盖茨没有开发操作系统的计划，他提出异议，并且建议他们去找Digital Research的首席执行官开发业务。
但Digital Research也不想要这项业务，IBM又去找盖茨。经过一些内部辩论，盖茨决定与IBM合作。他向西雅图的一家公司支付了7.5万美元来制作一个初步的操作系统，他和他的工程师对该系统进行了改进并交付给了IBM，这就是微软在未来30年左右时间里主导个人电脑软件平台业务的过程。
许多观察家认为微软是幸运的，IBM决定向盖茨伸出援手，并再次回到他身边，这的确是一种运气。但是，当IBM第二次找他时，盖茨也有清晰的眼光，抓住了机会。不仅如此，他还很有远见，不只是把与IBM的交易当作 "产品设计的胜利"，而是当作建立一个行业平台的机会。
短期而言，通过DOS销售的一次性付款或者要求IBM为出货的个人电脑的每一份DOS付费，盖茨能够将微软的收入与利润最大化。但是他的思考要广泛得多。盖茨知道，围绕着IBM大型机有一个兼容机的“克隆”产业。
他相信，同样的事情也会发生在IBM个人电脑上。如果他保留了向个人电脑克隆产业出售DOS的能力，微软将不仅拥有IBM产品的一个组成部分，而且是一个全新的产业基地的关键要素。
带着这个目标--他基本上是靠自己完成的--盖茨让IBM同意了以下合同条款：
1. 微软将从IBM获得一笔小额费用（约50,000美元），为大众市场准备DOS，并为IBM提供一些带有小型应用程序的编程语言，与个人电脑的销售捆绑。
2. 微软保留将DOS授权给其他公司的权利，即未来的个人电脑克隆制造商。这一权利对于微软将其业务扩展到IBM之外至关重要。
3. IBM不会为DOS的使用付费，它将在捆绑销售IBM个人电脑时将其重新命名为PC-DOS。
IBM的高管们可能认为这是一笔好买卖。IBM总是从硬件的销售中赚取最多的钱，如果PC的操作系统没有版权费，它可以赚得更多。除此之外，IBM的高管们并不指望市场上有多少公司会使用DOS。
IBM制造了一个特殊的芯片，它允许操作系统与硬件组件进行通信；没有这个IBM芯片，个人电脑就无法工作。
然而，在1982年，微软帮助康柏以及其他企业对该芯片进行了反向工程，制造了个人电脑，在个人电脑上装载了DOS。这些IBM的 "兼容机 "运行着山寨版的操作系统，这使DOS和后来的Windows很快成为个人电脑的唯一工业软件平台。
战略大师理解日常的战术决策与重大的竞争性行动同样重要。战略创造了比赛场地，战术决定了你如何玩游戏，以及你最终是否会获胜或幸存下来再玩一天。
知道什么时候保持低调，什么时候与对手合作，什么时候接受并扩大竞争对手的优势，什么时候欺负对手，这些都是成功或失败的关键。将柔道和相扑战术结合起来并不容易，因为它们反映了不同的思维方式。
战术性柔道需要思维灵活，有妥协的能力，能够放下企业的骄傲，并且跟随竞争者带领的必要的自律。从另外一个方面来说，战术性相扑最需要的是强硬。相扑运动员对于成功的衡量是他们引起了多少恐惧，这一说法并没有太夸张。
因此，在企业相对较小的时候使用柔道战术，在规模增大、市场地位上升的时候使用相扑战术。安迪·格鲁夫在1990年曾说："必须有很多影响，比如'大家都怕我们'"。
2010年，苹果在准备发布苹果iBookstore时，与图书出版商的谈判显示了乔布斯的强硬天赋。
当时，亚马逊占据了90%的电子书市场。对于新书或畅销书，亚马逊通常向出版商支付12.5美元或13美元的零售价（与精装书的批发价大致相同），而以9.99美元的价格出售。为了确保在电子书市场的主导地位，推动Kindle阅读器的销售，亚马逊吃了大亏。
出版商痛恨亚马逊的9.99美元定价策略，但如果他们想销售电子书，就必须接受亚马逊的条款。
苹果的iBookstore为iPad销售电子书，这第一次给了出版商一个可行的替代选择。但他们很快发现，史蒂夫·乔布斯和亚马逊的杰夫·贝佐斯一样强硬--苹果给出版商提供的每本电子书的价格比亚马逊还要低。
哈珀·柯林斯的母公司新闻集团的一位高管写信给乔布斯，重申哈珀·柯林斯不能按照苹果的条件继续走下去。但乔布斯根本不听。他的回应是宣称苹果的市场影响力以及哈珀柯林斯需要苹果的事实。乔布斯认为，苹果在发布的前几周能够卖出的iPad比亚马逊之前卖出的所有Kindle还要多。
最后，哈珀·柯林斯同意了苹果的条款。在关于这笔交易的备忘录中，出版商承认，"我们为最高价格和佣金努力争取到了最后，但还是输了"。
由于软件的专业知识是盖茨的抓手，在早期，他追求掌握微软产品的每一项功能。
"我不会让任何人写代码。我看着别人写的每一条BASIC语句，然后自己重新写，这么做仅仅是因为我不喜欢他们编码的方式"。
到了20世纪90年代，盖茨对编程细节的掌握继续让公司的工程师感到震惊，Windows 95的测试经理将盖茨描述为 "一个疯子"，并说："比尔对于产品的掌握程度比我们任何人都多。
和他一起开会的人都会大汗淋漓，因为如果有任何缺陷，他就会立即大肆抨击，吹毛求疵。" 这种对于技术细节毫不松懈的重视让微软的开发者和高管时刻“保持警觉”。
这种做法的原因可能是盖茨在他担任首席执行官的大部分时间里，能够从最基本的层面--编码和算法--理解微软的产品。尽管到了90年代中期，技术的发展已经超出了盖茨个人的编程经验，但他仍然知道要问什么问题，并能轻松地学习新的东西。
但是，测试代码是一个软件公司的CEO要做的事情吗？在业务刚开始的时候是的，而且CEO对技术和客户有最好的理解。但随着公司业务的扩大和技术的进步，这就不是了。盖茨很快就意识到了这一点，到20世纪90年代初，他决定把重点放在微软最重要的产品上，然后他用项目审查和报告来跟踪公司的其他产品。
这样的监督系统在几年内进展顺利，但它的成功需要盖茨的完全关注、专业知识和行动意愿。
20世纪90年代末，盖茨越来越多地参与到微软的反垄断诉讼中，然后从CEO的位置上退休，公司的执行力开始变得岌岌可危。
在这些艰难的岁月里，盖茨仍然留在微软，担任首席软件架构师直到2006年，并担任董事会主席直到2014年。
2014年，微软的新任首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）随即邀请盖茨回归，并在企业中发挥更积极的作用--产品战略的导师和顾问。
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发表于 2021-10-8 12:33:34
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