一、思考题............................................................................................................ 1
二、案例分析........................................................................................................ 4
第2章 人力资源管理的理论基础............................................................................. 6
一、思考题............................................................................................................ 6
二、案例分析........................................................................................................ 9
第 3 章 人力资源管理的组织基础......................................................................... 10
一、思考题.......................................................................................................... 10
二、案例分析...................................................................................................... 14
第 4 章 职位分析与胜任素质模型......................................................................... 16
一、思考题.......................................................................................................... 16
二、案例分析...................................................................................................... 18
第5章 人力资源规划............................................................................................. 19
一、思考题.......................................................................................................... 19
二、案例分析...................................................................................................... 21
第 6 章 员工招聘..................................................................................................... 23
一、思考题.......................................................................................................... 23
二、案例分析...................................................................................................... 25
第 7 章 职业生涯规划与管理................................................................................. 27
一、思考题.......................................................................................................... 27
二、案例分析...................................................................................................... 28
第 8 章 培训与开发................................................................................................. 30
一、思考题.......................................................................................................... 30
二、案例分析...................................................................................................... 32
第 9 章 绩效管理..................................................................................................... 33
一、思考题.......................................................................................................... 33
二、案例分析...................................................................................................... 36
第 10 章 薪酬管理................................................................................................... 37
一、思考题.......................................................................................................... 37
二、案例分析...................................................................................................... 39
第 11 章 员工关系管理........................................................................................... 40
一、思考题.......................................................................................................... 40
二、案例分析...................................................................................................... 41
第1章 人力资源与人力资源管理概述
一、思考题
1.人力资源的含义是什么？
答：人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
（1）人力资源本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。
（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家、地区，也可以小到一个企业或作坊。
2.如何理解人力资源的数量和质量？
答：人力资源的数量能反映出可以推动物质资源的人的规模，人力资源的质量则反映可以推动哪种类型、哪种复杂程度和多大数量的物质资源。
（1）人力资源的数量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量；对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量，潜在人力资源数量由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口构成，现实人力资源数量则由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口三部分构成。
（2）人力资源质量：劳动者的素质直接决定了人力资源的质量。人力资源质量的最直观表现，是人力资源或劳动要素的体质水平、文化水平、专业技术水平以及心理素质的高低、道德情操水平等。
3.人力资源和人力资本是一种什么关系？
答：人力资源和人力资本是既有联系又有区别的两个概念。
（1）两者的联系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的智力和体力，从这点看两者是一致的。而且，现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
（2）两者的区别：①在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，而人力资源作为一种资源，更多受劳动者拥有的智力和体力影响；②两者研究问题的角度和关注的重点不同：人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，人力资源则是将人作为财富的来源来看待；③人力资源和人力资本的计量形式不同。
4.人力资源具有哪些特殊的性质？
答：作为一种特殊的资源形式，人力资源具有不同于自然资源的特殊方面，主要表现为以下几个方面：
（1）能动性:人力资源是劳动者所具有的能力，而人总是有目的、有计划地使用自己的智力和体力，这也是人和其他动物的本质区别。
（2）时效性：人力资源是以人为载体，表现为人的智力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。
（3）增值性：与自然资源相比，人力资源具有明显的增值性。
（4）社会性：人所具有的体力和智力明显受到时代和社会因素的影响，因此人力资源具有社会属性。
（5）可变性：与自然资源不同，人力资源在使用过程中发挥作用的程度可能会有所变动，从而具有一定的可变性。
（6）可开发性：人力资源像自然资源一样，具有可开发性，教育和培训是人力资源开发的主要手段。
5.人力资源的作用体现在哪些方面？
答：（1）人力资源是财富形成的关键要素。
人力资源构成社会经济运动的基本前提，人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。
（2）人力资源是经济发展的主要力量。
人力资源不仅决定着财富的形成，而且是推动经济发展的主要力量。随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越高。
（3）人力资源是企业的首要资源。
企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位的，是首要的资源；人力资源的存在和有效利用能够充分地激活其他物化资源，从而实现企业的目标。
6.人力资源管理的含义是什么？
答：人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。
7.人力资源管理的功能和目标有哪些？
答：（1）人力资源管理的功能主要体现为四个方面：吸纳、维持、开发、激励。①吸纳功能主要指吸引并让优秀的人才加入本企业；②维持功能指让已经加入的员工继续留在本企业；③开发功能指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能；④激励功能则指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。
（2）人力资源管理的最终目标就是要有助于实现企业的整体目标，在最终目标之下，人力资源管理还要达成一系列的具体目标，这些具体目标包括：①保证价值源泉中人力资源的数量和质量；②为价值创造营建良好的人力资源环境；③保证员工价值评价的准确有效；④实现员工价值分配的公平合理。
8.人力资源管理的职能有哪些？它们之间有什么样的关系？
答：（1）人力资源管理的职能可概括为8个方面：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、培训与开发、职业生涯规划和管理、员工关系管理。
（2）人力资源管理的各项职能，相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统：①在这个系统中，职位分析与胜任素质模型是一个平台，其他各项职能的实施基本上要以此为基础；②该系统的核心为绩效管理，其他职能或多或少都要与它发生联系，人员的招聘甄选、培训开发与薪酬设计等都要参考绩效考核的情况；③人力资源管理的其他职能之间也存在着密切的关系，如人员招聘需建立在人力资源规划的基础上，培训与开发是薪酬的一个组成部分等等。
9.如何理解人力资源管理的地位和作用？
答：（1）人力资源管理的地位：人力资源管理的地位，是指它在整个企业管理中的位置。一方面，要承认人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分；另一方面，要承认人力资源管理代表不了企业管理，人力资源管理并不能解决企业管理的全部问题。
（2）人力资源管理的作用：集中体现在与企业绩效和企业战略的关系上：，企业绩效的实现和提高有赖于人力资源管理的实践活动；企业战略的实施需要企业各方面资源的共同支持，人力资源自然也在其中，因此人力资源管理的有效实施将有助于企业战略的实现。
10.什么是战略性人力资源管理？战略性人力资源管理有哪些特征？
答：（1）战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
（2）①战略性：战略性是战略性人力资源管理最根本的特征。战略性主要体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配；
②系统性：企业为了获得竞争优势而设计的人力资源管理政策、制度与管理实践等构成一个系统，系统性主要体现在以系统论的观点看待人力资源管理；
③匹配性：匹配性是战略性人力资源管理的核心要求；
④动态性：动态性主要是指人力资源管理的柔性和灵活性，亦即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。
11.企业应该如何建立战略性人力资源管理体系？
答：企业在建立战略性人力资源管理的过程中，首先，可以根据普适性观点，考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响；其次，应该根据企业的自身情况，尤其是发展战略，在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择；最后，企业在建立战略性人力资源管理体系时，还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的相互影响，并进行合理的组织，使得各项人力资源管理实务之间能够互相支持，共同为企业的发展战略服务。
二、案例分析
1.阿里巴巴的人力资源管理有什么特色？
答：（1）充分考虑了外部环境、企业战略、企业文化等，从而形成具有企业特色的人力资源管理职能。如企业处于成长快速且业务多变的阶段，因此选择与业务紧密结合的个性化员工管理以及根据企业价值观对员工进行绩效考核等。
（2）细化了人力资源管理职能，使其在适合企业的同时有明确的准则与依据。如在培训方面，充分考虑了员工偏好与企业员工结构来设计企业的培训体系，能够最大化发挥各项人力资源管理职能的作用。
（3）将非人力资源管理者的人力资源管理职责纳入考虑。如企业招聘时要求项目经理、产品经理更深度的参与，寻找适合本部门的候选人。
（4）通过个性化的人力资源管理职能，确保人力资源管理功能实现最大化。如：通过与企业战略紧密结合的个性化员工管理、招聘、培训、考核、激励等职能，帮助企业完成对人才的吸纳、维持、开发与激励，建立企业独特的人才优势。
2.阿里巴巴的人力资源管理对企业人力资源管理体系的建设有什么启示？
答：（1）保证人力资源管理的战略性。充分考虑企业所处的外部环境及发展阶段，结合企业战略、企业文化等设置企业人力资源管理职能。
（2）保证人力资源管理的系统性。系统性强调人力资源管理者的整体思想和协作意识，非人力资源部门管理者的人力资源管理职责也应当被纳入考虑。
（3）保证人力资源管理的匹配性。人力资源管理战略须与组织战略相匹配，同时人力资源管理系统内部各职能也应相互匹配。
（4）保证人力资源管理的动态性。组织的内外部环境是不断变化的，因此企业的人力资源管理体系应灵活适应组织内外部的变化。
第2章 人力资源管理的理论基础
一、思考题
1.人性假设有哪几种？其差别何在？
答：（1）经济人假设：其观点包括人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益等；
（2）社会人假设：其观点包括人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，经过与同事的关系获得基本的认同感等，按照社会人的假设，管理的重点就是要营造和谐融洽的人际关系等；
（3）自我实现人假设：其观点包括人的需要有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义等；
（4）复杂人假设：复杂人假设认为经济人假设、社会人假设和自我实现人假设并不是绝对的，它们在不同的环境下针对不同的人分别具有一定的合理性。
2.人性假设对人力资源管理的意义是什么？X理论-Y理论和四种人性假设理论是如何对人性做出解释的？
（1）人性假设对人力资源管理的意义：人力资源管理是对人进行的管理。因此，对人的看法不一样，制定的管理政策与采用的管理措施就会有所不同。对人的基本看法将直接决定人力资源管理具体的管理方式与管理方法。
（2）不同人性假设对人性作出的解释：
①X理论-Y理论：包括“人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的愿望和需要有不同的类型。有的人愿意在正规化、有严格规章制度的组织中工作；有的人却需要更多的自治和更多的责任，需要有更多发挥创造性的机会”等4个主要观点；
②经济人假设：包括“人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益”等4个主要观点；
③社会人假设：包括“人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事之间建立良好的人际关系，经过与同事的关系获得基本的认同感”等4个主要观点；
④自我实现假设：包括“人的需要有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义”等4个观点；
⑤复杂人假设：包括“每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机非常复杂，变动性也很大，人们的动机处在各种重要的需要层次上，这种动机阶层的构造因人而异，对于同一个人来说在不同的时间和地点也是不一样的”等5个观点。
3.人力资源管理为什么要重视激励理论？
答：（1）激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的过程，由此可见激励与人的行为联系在一起的，因此激励也属于人力资源管理的范畴。
（2）激励理论能够帮助了解激励的原因和起激励作用的因素有哪些、激励是如何发生的以及如何改造和转变人的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，而这些对于人力资源管理具有指导意义，因此人力资源管理为什么要重视激励理论。
4.激励理论主要有几种类型？每种类型的激励理论的主要内容是什么？对人力资源管理有什么意义？
答：（1）激励理论主要有3种类型。
①内容型激励理论：主要是研究激励的原因和起激励作用的因素有哪些，如：马斯洛的需求层次理论、阿尔德弗的 ERG 理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需求理论。
②过程性激励理论：关注激励是如何发生的，并不试图去弄清楚有哪些激励因素，而是关注为什么人们选择特定的行为来满足其需求；为了激励员工，管理者在激励过程中应该如何做，如：期望理论与公平理论。
③行为改造型激励理论：行为改造型激励理论主要研究如何改造和转变人的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标，如：目标设置理论与强化理论。
（2）以上这些理论对激励问题做出了比较深入和准确的研究，这对于人力资源管理的实践活动具有非常重要的指导意义。
5.对比内容型激励理论中几个激励理论的异同。
答：代表性的内容型激励理论有：马斯洛的需求层次理论、阿尔德弗的 ERG 理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需求理论。
（1）内容型激励理论的相同点：主要的关注点都是激励的原因和起激励作用的因素有哪些。
（2）内容型激励理论的不同点：①ERG理论与马斯洛需求层次理论的区别：首先，ERG 理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位；其次，ERG 理论有“挫折—倒退”的机制；②麦克利兰的成就需求理论的主要集中于在生理需求得到满足的前提下，人们还有哪些需求；③赫茨伯格的双因素理论没有从需求层次出发，而是将工作中的因素划分为激励因素与保健因素。
6.需求层次理论的基本内容是什么？怎样应用？
答：（1）需求层次理论的基本内容：马斯洛将人们的需求划分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，这五种需求按次顺序从低级到高级依次排列的，满足需求的顺序也同样如此，只有当低一级的需求得到基本的满足以后，人们才会去追求更高一级的需求；在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求，但总有一个层次的需求是发挥主导作用的，这种需求就称为优势需求；只有那些未满足的需求才能成为激励因素；任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已；这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人，一个人需求的出现往往会受到职业、年龄、性格、经历、社会背景、受教育程度等多种因素的影响，有时可能会出现颠倒的情况。
（2）根据需求层次理论，在人力资源管理过程中，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须首先了解员工的哪些需求没有得到满足以及员工最希望满足的是哪些需求，然后有针对性地去满足员工的这些需求，这样才能最大限度地激发员工的动机，发挥激励的效果。
7.解释期望理论，并分析它在实践中有何作用。
答：（1）期望理论：人之所以有动力去从事某项工作并达成目标，是因为这项工作与组织目标的达成反过来会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需求。因此，激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即：激励力 = 效价 × 期望，只有当效价与期望值都较高时，才会产生比较强的激励力。
（2）实践意义：按照期望理论的观点，人力资源管理要达到激励员工的目的，必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行跟进，帮助员工实现目标；同时，要能对员工的绩效进行客观、公正的评价。对于薪酬管理而言，一方面要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励，另一方面要根据员工不同的需求设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需求。
8.如何划分和辨认人力资源管理的环境？
答：（1）人力资源管理环境的划分：从系统的角度出发，可以将人力资源管理的环境划分为内部环境和外部环境两种。这种划分是以企业系统为边界的，企业系统外部的因素构成了人力资源管理的外部环境，如一国的政治体制、经济体制、法律制度等；企业系统内部的因素则构成了人力资源管理的内部环境，如企业的发展战略、组织架构、人员状况等。
（3）人力资源管理环境的辨认：对环境的分析和评价主要是考虑两个方面的要素：一个是环境的复杂性，也就是说要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的数量是多还是少以及这些因素在不同时期的相似程度是高还是低；另一个是环境的稳定性，也就是说要辨认对人力资源管理活动产生影响的因素的变化是大还是小。根据以上两个方面可将人力资源管理环境划分为4种情况。
9.人力资源管理的外部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源管理的？
答：（1）政治因素：①政治环境，虽不能直接作用于其内部的人力资源管理活动，却能够影响到整个企业系统，进而影响到作为企业子系统的人力资源管理系统；②政府管理方式和方针政策，从横向和纵向两个角度直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。
（2）经济因素：①经济体制，不同经济体制下的资源配置方式是不同的，从而导致人力资源的管理也不同；②经济发展状况和劳动力市场状况，是内生的，人力资源管理很多职能活动的实施往往都需要引入这些变量。
（3）法律因素：企业作为社会组织的一种重要存在形式，在日常的经营活动中必须遵守国家有关的法律法规，因此，法律因素对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用上。
（4）文化因素：由于文化能够影响人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响，不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。
10.人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成？它们是如何影响人力资源管理的？
答：（1）企业发展战略：企业的发展，越来越多的是在战略的指引下进行的，因此企业的人力资源管理活动必然会受到企业发展战略的影响。
（2）企业生命周期：从静态来看，在生命周期的各个阶段，由于内外部环境的不同，企业是具有不同特点的，因此作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的；从动态来看，生命周期是一个发展演进的过程，随着企业的发展，人力资源管理也必须进行相应的调整。
二、案例分析
1.哪些人性假设理论在腾讯得到了应用？是如何应用的？
答：（1）经济人假设指出，人是由经济诱因来引发工作动机的，因此腾讯对员工的关怀首先从薪酬做起，有竞争力的薪酬、“安居计划”等，使腾讯员工的经济期望得到满足，进而更加投入的为企业创造价值。
（2）社会人假设指出，人类工作的主要动机是社会需要，因此腾讯从入职培训开始即纳入了许多社交内容，包括配备导师等，以满足员工的社会人需求。
（3）自我实现人假设指出，人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义，腾讯通过TTCP将技术人才分为6个等级有针对性的培训提升，此外同时提供其他职业通道体系，力求满足员工多样化的自我实现需求。
（4）复杂人假设指出，人们的需要是复杂的，因此不能简单地相信或使用某一种假设，管理必须是权变的，而腾讯在管理过程中充分考虑员工需求，根据不同人的不同需要和不同情况，采取相应的管理方式。
2.腾讯的员工管理对你有什么启示？
答：（1）对人的基本看法将直接决定人力资源管理具体的管理方式与管理方法，因此首先要树立适当的人性假设。腾讯更多的将员工看作是复杂人，因此管理过程中充分考虑员工需求，采取权变的管理方式，有针对性的进行员工管理。
（2）充分考虑员工的需求层次，帮助员工层层实现需求，达到更科学的激励效果。腾讯的员工管理从员工最基本的需求“生存”与“安全”出发，首先满足员工最基础的需求，进而开始关注员工寻找爱与归属的“社教”需求，并最终帮助员工达到自我实现，层层递进，保持对员工的激励。
第 3 章 人力资源管理的组织基础
一、思考题
1.什么是组织文化？
答：组织文化是一套基本的假设——由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述问题的基本假设。
2.如何理解组织文化的冰山模型？如何理解组织文化的睡莲模型？
答：（1）冰山模型：冰山模型将文化的层次区分为显现的、可以观察到的层次和隐藏的、无法观察到的层次。①隐藏的、无法观察到的文化层次，指那些位于底层的基本假设，它是组织文化的本质，如信仰、认知、情感和群体规范等；②显现的、可以观察到的文化层次，被喻为凸显出来的冰山一角，它位于总体文化的表层，主要包括组织的人工制品、用语言表达的行为、非语言表达的行为。
（2）睡莲模型：将组织文化分为3个部分。①组织文化的外在表露形式，是人们所能接触到和感知到的组织文化，包括组织的结构和各种制度、程序等；②组织公开倡导的价值观，这些价值观渗透在组织的使命、愿景、行为规范里面；③各种被视为当然的和下意识的信念、观念和知觉，是对某一特定情境中适宜行为与反应的无意识的深层次基本假设。
3.主文化与亚文化的区别是什么？强文化与弱文化的区别又是什么？
答：（1）主文化与亚文化的区别：①组织的主文化就是组织在一定时期内所形成的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体现，得到大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流；②亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面临的共同问题、情境和经历，它可能是在组织内部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
（2）强文化与弱文化的区别：①强文化是指组织的核心价值观被组织成员强烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它进行；②弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。
4.组织文化的功能有哪些？
答：（1）组织文化的正功能
①导向功能：组织文化能对组织整体和组织的每个成员的价值取向与行为取向起引导作用；②凝聚功能：组织文化是一种黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，把整个组织聚合起来；③约束功能，组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范作用；④激励功能：激励功能是指最大限度地激发员工的积极性和首创精神；⑤树立组织形象：组织文化是组织的个性，具有鲜明的特征，因此它起着划分界限的作用，使组织和其他组织区分开来。
（2）组织文化的负功能
①变革创新的障碍：组织文化往往需要经过多年的建设和沉淀才能形成，一旦形成，组织文化便具有长期的稳定性；②多元化的障碍：当组织文化削弱了不同背景的人带给组织的独特优势时，它就成了组织发展的障碍；③兼并和收购的障碍：不同组织个性分明的组织文化，可能使得本可以整合的利益关系变得不可能。
5.组织文化的形成过程是什么？
答：组织创始人的经营理念是组织文化的构成要素和指导原则，也是必备的核心文化。同时，组织的人力资源政策、经营策略也会对组织文化的形成产生重要的影响。组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生存及发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和规范整合而形成。
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6.组织文化是如何传承的？
答：（1）组织对文化的灌输和强化：①树立模范或英雄人物，进行典型引导；②对组织文化进行反复宣传和强化；③通过组织领导者的示范进行强化；④健全规章制度，规范组织行为；⑤对组织成员进行教育和培训；⑥设计仪式，组织群体活动。
（2）成员对组织文化的学习：①故事，可以塑造或强化认同；②仪式，是一系列活动的重复，能够表达并强化组织的核心价值观；③物质象征，如如公司的布局、高级管理者的额外津贴等向组织的成员传递信息；④语言，随着时间的推移，很多组织和组织内部的工作部门往往会创造自己所特有的名词，成为组织成员所共有的特征，把特定文化或亚文化中的成员联系在一起。
7.什么是组织结构？
答：组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构需解决三个重要问题：①组织中的正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的管理幅度；②将个体组合成部门，部门再组合成组织的方式；③部门沟通、协作与力量整合的制度设计。
8.组织结构设计时应该遵循哪些基本原则？
答：（1）任务目标原则：任何组织都有自己特定的目标，组织的结构、制度、流程、文化等都是为完成组织目标服务的；
（2）精干高效原则：无论是营利性组织，还是政府、社会团体等非营利组织，都在努力完成组织目标的前提下力求将成本降到最低，效率至上已经成为衡量组织有效性的一个重要标准；
（3）统一指挥原则：无论一个组织怎么设计，都要保证指挥和命令的集中统一性，都要在组织的总体发展框架下运作；
（4）分工协作原则：组织目标的实现需要完成多种工作活动，应充分考虑劳动分工与协作；
（5）跨度适中原则：在组织设计过程中，应保持适当的管理幅度和管理层级，以促进信息流通，保证组织与领导的有效性；
（6）责权对等原则：为了保证各部门、各职位能有效开展工作，必须使这些部门和职位拥有相应的权力，能够合理利用组织所拥有的资源；
（7）集权和分权原则：在设计整个组织结构的时候，权力的集中与分散应该适度，这样才能在保证工作效率的同时保证适度的工作积极性；
（8）执行机构和监督机构分设原则
（9）稳定性与适应性相结合原则
9.组织结构的关键要素有哪些？
答：（1）工作专门化：是指通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤，并将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成，以提高工作效率；
（2）部门化：是指将组织中的职位、活动或工作组合在一起的方式与依据；
（3）指挥链：是从组织最高层延续到最基层的一条持续的职权线；它界定了谁向谁报告工作，谁对谁负责；
（4）管理幅度：指的是一个管理者能有效管理的直接下属的数目，在很大程度上决定了组织要设置多少层次，配备多少管理人员；
（5）集权与分权：指的是组织的决策权集中或分散在某一层的程度；
（6）正规化：是指组织中的工作实行标准化的程度。
10.组织结构的基本类型有哪些？
答：（1）直线职能制结构：是把直线制和职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织结构形式。这种结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
（2）事业部制结构：是一种集中指导下的分权管理体制，也叫分部式形态、产品部结构等，各事业部也被称为战略运营单位。这种结构的典型特点是集中指导、分权管理、分级核算、自负盈亏，即将一个组织按照地区、利润中心、产品或服务类别等分成若干个事业部，总部只保留人事、预算、监督与重大问题决策等权力，并通过各种财务指标等对事业部的活动进行必要的控制，各事业部全权负责本经营单位的活动。
（3）矩阵式结构：是一种既按照产品（项目）又按照职能或地区来划分部门的一种组织结构形式。这种结构的典型特点是同时存在纵向和横向两个部门体系，即职能部门和产品部门，这就打破了传统的统一指挥的限制，员工要同时向职能经理和产品经理报告工作。
11.人力资源管理者和人力资源管理部门要承担哪些活动？
答：活动可划分为3大类：一类是战略性和变革性的活动，另一类是业务性的职能活动，还有一类是行政性的事务活动。
（1）战略性和变革性的活动涉及整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容；
（2）业务性的职能活动，其内容主要就是前面所讲的人力资源管理的职能；
（3）行政性的事务活动，内容相对比较简单，例如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利的发放等活动都属于这一类。
12.如何理解人力资源管理者和人力资源管理部门的角色？
答：通常划分为4种角色。
（1）战略伙伴：要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得到有效的实施；
（2）管理专家：要进行人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能管理活动，例如人力资源规划、招聘录用、培训、绩效管理等；
（3）员工激励者：要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极主动地工作；
（4）变革推动者：要积极推动组织各项变革的实施，组织的发展需要适应内外部环境的变化不断进行变革，而所有的变革都需要员工的参与，因此人力资源管理者和人力资源管理部门要能够成为变革的助推器。
13.人力资源管理者应具备什么样的素质？
答：人力资源管理人员的素质要求基本可划分为四大类：专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。
（1）专业知识指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；
（2）业务知识指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务；
（3）实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力；
（4）思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。
14.人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化？
答：（1）人力资源管理部门传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的，也就是说按照人力资源管理的职能设置相应的部门和岗位。
（2）随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，人力资源管理部门的架构也发生了根本性的变化，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式，称为人力资源三支柱结构。
在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分：①人力资源共享服务中心，主要是完成一些日常事务性工作；②业务合作伙伴，是人力资源部与业务部门经理沟通的桥梁，主要协调业务部门经理完成人力资源管理的各种职能活动；③专家中心，相当于人力资源管理部门研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等。
15.如何看待人力资源管理的责任？
答：尽管人力资源管理人员和人力资源管理部门的全部工作都是从事人力资源管理活动，但这并不等于说人力资源管理的责任都要由他们全部来承担，在企业中，从高层直到基层，应当说所有的管理者都要承担人力资源管理的责任。
首先，企业制定的各种人力资源管理制度和政策，要想具有针对性，就必须充分了解企业的状况和各部门的需求，需要人力资源部门与各业务部门的共同参与；其次，企业各种人力资源管理制度和政策的实施，需要各个部门的支持和配合；最后，人力资源管理工作要贯穿于对员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门的，因此各个部门管理者须承担起这种责任。
16.应当如何衡量人力资源管理部门的绩效？
答：评价人力资源管理部门的绩效，一方面是要对其本身的工作进行评价，另一方面则是要衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。
（1）在评价人力资源管理部门本身的工作时，从理论上讲应当将它所承担的各项工作分解成一系列可以量化的指标，用这些定量的指标来反映它的工作业绩，避免使用需要主观判断的指标。
（2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献，因为人力资源管理部门的工作成效一般很难直接体现在企业的经营业绩上，所以往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。常用的包括：人力资源有效性指数、人力资源指数问卷、工作满意度等。
二、案例分析
1.新奥集团的HRSSC建设对其他企业有什么启示？
答：（1）新奥集团的HRSSC模式在企业内并不是“空降”，而是逐步推行，根据内部各业务单元对其的认可程度逐渐扩大其业务承接范围，从而使其在企业内的运行阻力更小。
（2）创新性的提出了用户经理模式，分析了新奥集团HRSSC的用户类型，将用户经理定位为员工关系的业务伙伴，更好的发挥作用。
（3）由于HRSSC承接的是较为基础性的工作，在人才保留方面面临挑战，为此新奥集团打通了员工职业发展的双通道以激励员工在HRSSC持续的工作。
2.腾讯的SDC建设对其他企业有什么启示？
答:（1）腾讯的SDC是有其三支柱结构之一的共享服务中心（SSC）发展而来的，发挥体系支撑作用。腾讯认为传统的SSC为舶来品，中国现在的环境已不同于SSC提出时的背景，因此根据当前企业所面临的环境，腾讯将SSC转型升级为SDC。
（2）腾讯的SDC从SSC转型后仍保持不断发展，未来也不会一成不变，在未来的发展过程中仍要不断求新，以更好的适应环境，适应企业发展。
3.试对比新奥集团HRSSC与腾讯SDC的建设，有哪些异同？又有何启示？
答：（1）两者的异同：
①两者在企业内部均有一个发展创新的过程。但新奥集团是以一个逐步适应、逐步扩大的方式，而腾讯更多的是在原来的基础上进行更为本土化的创新的方式；
②两者在企业内部扮演的角色不同。新奥集团的HRSSC的定位是员工关系的业务伙伴，而腾讯SDC的角色定位则更加丰富。
③两者承接的业务不同，新奥集团HRSSC承接的更多的是人力资源基础事务性的工作，而腾讯SDC则由事务性工作升级为对COE、HRBP的内部客户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。
（2）启示：SSC作为HR三支柱之一，其在企业内能够发挥的作用是十分可观的，但SSC不能盲目的建立或借鉴，要考虑本企业内部的状况及外部的市场状况等，综合考虑是否建立或如何建立适合本企业的SSC。
第 4 章 职位分析与胜任素质模型
一、思考题
1.什么是职位分析？它有什么意义和作用？
答：（1）职位分析：是指采用专门的方法获取组织内职位的重要信息，并以特定格式把该职位相关信息描述出来，从而使其他人能了解该职位的过程。
（2）职位分析的意义和作用：
①职位分析为其他人力资源管理活动提供依据：为人力资源规划提供了必要的信息；为员工招聘提供了明确的标准；析为人员的培训与开发提供了明确的依据；为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；为科学的绩效管理提供了帮助。
②职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应：有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺，职位的及时调整有助于提高企业的协同效应。
2.职位分析的步骤是什么？每一步需要完成什么任务？
答：（1）准备阶段：①确定职位分析的目的和用途；②成立职位分析小组；③对职位分析人员进行培训；④做好其他必要的准备。
（2）调查阶段：①制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行；②根据分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法；③搜集工作的背景资料；④搜集职位的相关信息。
（3）分析阶段：①整理资料；②审查资料；③分析资料。
（4）完成阶段：①编写职位说明书；②对整个职位分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，便于以后更好地进行职位分析；③将职位分析的结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。
3.职位分析的方法有哪些？每一种的内容是什么？
答：（1）定性方法
①访谈法：指通过面对面的交谈来获取职位信息的一种方法；
②非定量问卷调查法：不与工作者直接见面访谈，而是将需要回答的问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写，通过这种方式来搜集信息；
③观察法：由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法；
④关键事件技术：通过一定的表格专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据；
⑤工作日志法：由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法
⑥工作实践法：由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。
（2）定量方法
①职位问卷分析：的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法；
②管理职位描述问卷：专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷；
③通用标准问卷：标准化职位分析问卷；
④O*NET 系统：能够将工作要求和任职者特征统合在一起，不仅是工作导向的职位分析和任职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，还能够体现职业的特定要求；
⑤职能职位分析：主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法；
⑥弗莱希曼职位分析系统：该方法认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的52个能力维度进行评价。
4.职位说明书由哪些部分组成？如何编写职位说明书？应注意什么问题？
答：（1）职位说明书的内容与编写：
①职位标识：如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象；
②职位概要：用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责；
③履行职责：是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动；
④业绩标准：职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准；
⑤工作关系:指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系；
⑥使用设备:工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等；
⑦工作的环境和工作条件:包括工作的时间要求、地点要求、物理环境条件等；
⑧任职资格:即承担这一职位工作的最低要求；
⑨其他信息。
（2）职位说明书要注意的问题：不管格式如何变化，职位说明书都要包括两大部分内容：一是职位描述，反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单；二是职位要求，反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。
5.什么是胜任素质？什么是胜任素质模型？
答：（1）胜任素质：能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某领域的知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
（2）胜任素质模型：指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质，以及这些胜任素质之间的权重关系。
6.如何建立胜任素质模型？
答：（1）确定绩效标准：确定绩效标准，也就是用什么标准来衡量一个人是表现优秀、表现一般，还是表现不尽如人意；
（2）确定效标样本：根据绩效标准，对企业现有的人员进行评价与判断，哪些人明显超过/达到但未明显超过/明显没有达到绩效标准；
（3）获取样本数据：采用行为事件访谈、专家小组评议法、问卷调查法等；
（4）数据处理分析：对搜集的数据资料加以分析，可以确认区分杰出表现者与一般表现者的胜任素质，这个过程称为成立假设、主体分析或概念形成等；
（5）建立初步的胜任素质模型：对数据的处理分析结果进行整理归纳，建立初步模型；
（6）验证胜任素质模型：采用已有的优秀者与一般者的有关标准或数据进行检验，其关键在于组织选取什么样的绩效标准来做验证。
二、案例分析
1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么角色？
答：华为的素质模型是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是华为价值评价体系的组成环节。
素质模型作为价值评价体系的一部分，与价值评价体系中的其他模块有机融合，协同发挥作用，同时扮演着接续价值创造体系同时为价值分配体系打好基础的角色。
2. 华为素质模型的构建过程有哪些值得借鉴的地方？
答：（1）素质模型定位清晰：华为对素质模型的定位就是价值评价体系的一个组成部分，与价值评价体系的其他模块协同发挥作用，与后续的价值分配体系有效衔接；
（2）素质模型分类细致：华为除通用素质模型外，还有基于职位族的素质模型，不仅对职位族做了细致区分，针对每个职位族也进行了详细素质能力界定；
（3）素质模型构成合理：素质词典中各项素质都有明确的定义，且有独特的分级标准，并配有针对性的案例分析，细致且容易理解，能够得到更好的运用；
（4）素质模型运用实际：华为的素质模型既有评价标准，又有评价结果以及评价结果的运用，即评价完了和什么挂钩，从而能够真的在企业中得到运动。
3.素质模型在华为人力资源管理中的运用，对企业人力资源管理有什么启示？
答：（1）华为并没有把素质模型看做一个独立的模块，而是将其作为价值评价体系的一个组成部分，使其进入人力资源管理体系，更好的发挥作用；
（2）在价值体系中，除以胜任素质模型为核心的评价体系，还包括以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系、以职位、流程以及组织为基础的评价体系，这三个模块共同构成价值评价体系，各模块分工明确、有机融合、对接融洽；
（3）素质模型除作为价值评价体系的一部分与其他模块有效衔接、协同作用外，也为价值评价与价值分配的有机结合奠定了基础；
（4）素质模型要在企业内实在的运用，建立了素质模型却不能在企业内合适的运用与后续的价值分配相衔接，便失去了其应有的价值。
第5章 人力资源规划
一、思考题
1.什么是人力资源规划？它包括哪些内容？
答：（1）人力资源规划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为实现企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
（2）人力资源规划的内容：
①人力资源总体规划：它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么，等等。
②人力资源业务规划：是总体规划的分解和细化，它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、薪酬激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。
2.人力资源规划有什么意义？
答：（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定
企业的发展战略是对未来的一种规划，这种规划同样也需要将自身的人力资源状况作为一个重要的变量加以考虑，做好人力资源规划反过来会有利于企业发展战略和经营规划的实现，使战略更加切实可行。
（2）人力资源规划有助于企业保持人员的稳定
通过制定人力资源规划不仅可以了解企业内部是否存在人才浪费现象，也可以了解企业外部是否有出色的人才可以吸收，从而改善企业人员素质和结构。
（3）人力资源规划有助于企业降低人工成本
通过人力资源规划预测企业人员的变化，逐步调整企业的人员结构，避免人力资源的浪费，使企业人员结构趋向合理化，企业就可以将员工的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本，大大提高人力资源的利用效率。
（4）人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
人力资源规划作为企业的战略决策，是企业制定具体人力资源决策的基础。
3.人力资源规划的程序是什么？
答：（1）准备阶段：任何一项规划或者计划要想做好，都必须充分地占有相关的信息，人力资源规划也不例外，准备阶段需要收集的信息包括：外部环境的信息、内部环境的信息、现有人力资源的信息；
（2）预测阶段：这一阶段的主要任务就是在充分掌握信息的基础上，采用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
（3）实施阶段：在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，满足企业对人力资源的需求。
（4）评估阶段：对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。
4.人力资源规划的原则是什么？
（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行，要以企业的最高战略为坐标，否则人力资源规划就会成为空中楼阁。
（2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
（3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两个方面来进行，企业对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是要保证质量，也就是说供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。
5.应该如何预测人力资源的需求和供给？
答：（1）人力资源需求的预测
①定义：人力资源需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
②需考虑的因素：企业的发展战略和经营规划、产品和服务的需求、职位的工作量、生产效率的变化。通过上述对上述因素的分析，可以得出未来企业职位设置的变化值，将它和现有的职位进行比较就能够计算出未来一定时期内企业的职位设置情况，从而可以预测出人力资源的需求。
（2）人力资源供给的预测
①定义：人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。
②需进行的分析：外部供给的分析、内部供给的分析、人员质量的分析，通过上述分析可以得出未来企业人力资源内部供给的变化值，将它和现有的人力资源进行比较就能够计算出未来一定时期内企业内部所能提供的人力资源，从而预测出人力资源的内部供给。
6. 预测人力资源需求和供给的方法有哪些？
答：（1）预测人力资源需求的方法：
①主观判断法：由管理人员凭借以往的工作经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计；
②德尔菲法：指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测，并最终达成一致意见的结构化方法；
③趋势预测法：指根据企业过去几年的人员数量，分析出它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量；
④回归预测法：找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定它们之间的数量关系，建立一个回归方程。然后，根据这些因素的变化，以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需；
⑤比率预测法：这是基于对员工个人生产效率的分析进行预测的一种方法。进行预测时，首先要计算出人均生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求。
（2）预测人力资源供给的方法：
①技能清单：是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的教育背景、工作经历、培训情况、所掌握的技能及相应的证书等内容；
②人员替换：这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性进行判断，以此来预测企业潜在的内部供给；
③人力资源“水池”模型：是在预测企业内部人员流动的基础上预测人力资源的内部供给；
④马尔科夫模型：马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。
7.应当怎样平衡人力资源的供给和需求？
答:预测出人力资源的供给和需求之后，需要对这两者进行比较，并根据比较的结果采取相应的措施，有以下三种情况：
（1）供给和需求总量平衡，结构不匹配：①进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等；②对现有人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作；③第三，进行人员的置换，清理企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
（2）供给大于需求：①扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求；②永久性的裁员或者辞退员工；③鼓励员工提前退休；④冻结招聘；⑤缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资等方式减少供给；⑥对富余的员工进行培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。
（3）供给小于需求：①从外部雇用人员，包括返聘退休人员；②提高现有员工的工作效率；③延长工作时间，让员工加班加点；④降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部的调配，增加内部的流动⑤将企业的某些业务进行外包。
二、案例分析
1.请画出G企业人力资源规划的具体程序图。
|
| file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.jpg |
答：
2.简要说明G企业人力资源规划的过程是怎样的，其过程有哪些特点？
答：（1）准备阶段:运用统计数据分析法，对近三年员工数量、学历结构、年龄结构、职称结构、技能水平结构等数据进行详细分析；
特点：同时关注了人力资源的数量与质量，没有遗漏。
（2）预测阶段：对人力资源数量和质量需求与供给进行预测；
特点：使用了较多的量化模型、适应企业发展阶段、重视可操作性，自上而下预测与自下而上预测相结合、宏观预测与微观预测相结合，准确全面。
（3）实施阶段：根据人力资源需求分析结果，结合企业人力资源供给实际及企业发展战略对人力资源的需求，从招聘、晋升选拔及培训三个渠道进行规划。
特点：将人力资源规划的结果加以运用，使其真正落地。
3. G企业人力资源规划有哪些值得借鉴的地方？又有哪些需要完善和改进的地方？
答：（1）值得借鉴的地方：
①对企业人力资源现状的分析较为全面。对企业员工数量、学历结构、年龄结构、职称结构、技能水平结构进行了分析，总结了人力资源的数量、质量、架构、潜力。
②采用了许多定量的预测手段，使得预测结果更加科学严谨。
③在人力资源的需求与供给预测结束后，根据预测结果，从招聘、晋升选拔即培训三个渠道进行了规划，使得人力资源预测落到实处，发挥真正的作用。
（2）需要完善和改进的地方：
①准备阶段更多的聚焦于人力资源现状，而未考虑企业内外部环境。忽略内外部环境的影响可能对企业人力资源的规划带来一定的偏差；
②人力资源数量预测基本只使用了定量的预测手段，可以辅之定性的手段，使预测更具灵活性；
③在人力资源规划结束后，未进行评估。预测不可能做到完全准确，人力资源规划也不是一成不变的，在规划结束后应对整个过程进行评估以吸取经验教训。
第 6 章 员工招聘
一、思考题
1.什么是招聘？它有什么样的意义？
答：（1）招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
（2）招聘的意义：
①招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源，招聘工作是人力资源输入的起点，没有对优秀人力资源的吸引，企业就不可能实现对他们的吸纳；
②招聘工作影响着人员的流动，招聘过程中信息传递的真实与否，会影响到应聘者进入企业以后的流动；
③招聘工作影响着人力资源管理的费用，作为人力资源管理的一项基本职能，招聘活动的成本是人力资源管理成本的重要组成部分，招聘活动的有效进行能够大大降低人力资源管理的成本；
④招聘工作是企业进行对外宣传的一条有效途径，外部招聘，本身就是企业向外部宣传自身的一个过程，这些都有助于企业更好地展现自身的风貌，使社会更加了解企业，营造良好的外部环境，从而有利于企业的发展。
2.招聘工作受到哪些因素的影响？
答：（1）外部影响因素：
①国家的法律法规：对企业的招聘活动具有限制作用，它往往规定了企业招聘活动的外部边界；
②外部劳动力市场：由于招聘特别是外部招聘，主要是在外部劳动力市场上进行的，因此市场的供求状况会影响招聘的效果；
③竞争对手：应聘者往往是在进行比较之后才做出决策的，如果企业的招聘政策和竞争对手存在差距，就会影响到企业的吸引力，从而降低招聘的效果。
（2）内部影响因素：
①企业自身形象：一般来说，企业在社会中的形象越好，对招聘活动就越有利，良好的形象会对应聘者产生积极的影响，有助于提高招聘的效果。
②企业的招聘预算：由于招聘活动必须要支出一定的成本，因此企业的招聘预算对招聘活动有着重要的影响；
③企业的政策：选择哪个渠道来填补空缺职位，往往取决于企业的政策，有些企业可能倾向于外部招聘，有些企业则倾向于内部招聘。
3.招聘工作应当怎样进行？
答：为保证招聘工作的科学规范，提高招聘效果，招聘活动一般要按照下面几个步骤来进行：确定招聘需求、制定招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估。
（1）确定招聘需求：招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面。只有明确获知招聘需求，才可以开始进行招聘；
（2）制定招聘计划：招聘需求明确后，人力资源管理部门需要会同用人部门共同制定招聘计划及具体措施。主要包括，招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算等；
（3）招募：具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。前者指潜在的应聘者所在的目标群体，后者指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径；
（4）甄选：甄选是人员招聘中最关键的一个环节，也是技术性最强的一个环节，其最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选；
（5）录用：人员录用决策成功与否对招聘有着极其重要的影响，这个阶段涉及的主要工作包括：录用决策、通知录用者及未录用者、员工入职、试用和正式录用等；
（6）效果评估：对招聘效果进行评估，可以帮助企业发现招聘过程中存在的问题，对招聘计划以及招聘方法和来源进行优化，提高以后招聘的效果，评估内容包括招聘的时间、成本、应聘比率、录用比率等。
4.内部招募与外部招募各有何利弊？企业应如何运用这两种渠道？
答：（1）内部招募的利弊：
①内部招募的优势：有利于提高员工的士气和发展期望；对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作；对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高；节约时间和费用。
②内部招募的劣势：容易引起同事间的过度竞争，产生内耗；竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气；新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望；容易出现近亲繁殖问题，思想观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。
（2）外部招募的利弊：
①外部招募的优势：为企业注入新鲜“血液”，能够给企业带来活力；避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛；给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。
②外部招募的劣势：对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情；外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应；对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差；外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。
（3）企业对这两种渠道的运用：这两种渠道各有优劣，企业往往需要综合考虑这些利弊后才能够做出决策。总之，企业应该将这两种方法结合使用，对于基层的职位主要从外部进行招募，对于高层的或关键的职位则以从内部晋升或调配为主。
5.什么是员工甄选？
答：员工甄选，是指通过运用一定的工具和手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
6.应当怎样进行员工甄选？
答：为了保证员工甄选的效果，员工甄选工作一般来说要按照下面的程序进行：首先评价应聘者的工作申请表和简历，然后进行选拔测试和面试，接下来审核应聘者材料的真实性，之后进行体检，初步录用应聘者后还要经过一个试用期的考察，最后才能做出正式录用的决策。
7.怎样提高面试的有效性？
答：面试的有效性可从面试过程的几个阶段入手进行提高。
（1）面试准备阶段：在选择面试考官、明确面试时间、了解应聘者的情况、准备面试材料及安排面试场所方面作详细充分的准备；
（2）面试实施阶段：面试者要特别注意提问的方式，提问应当简短，且尽量不要带感情色彩，以免提问时尽量不要问令人难堪的问题等，此外，面试者还要注意自己的态度举止，尽量不要出现异常的表情和行动，以影响应聘者的回答。
（3）面试提问技巧：①善于运用多种提问方式；②提问时尽量避免应聘者用“是”与“否”回答问题；③对应聘者的回答不论是否正确，不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以鼓励；④第四，注意掌握和控制时间，不要让应聘者支配整个面试，使得面试者无法问出所有的问题。
（4）避免面试中的错误：对于可能会影响面试准确性的问题，面试考官要特别注意。在面试前最好能对面试考官进行系统的培训，以避免犯这类错误。
（5）面试结束后：面试结束阶段还有一些工作需要完成，主要是由面试者对面试记录进行整理，以便在全部面试结束后进行综合评定，做出录用决策。
8.如何理解信度和效度？
答：（1）信度。信度是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度，稳定性和一致性程度越高，说明测试方法的信度越高；否则，就意味着测试方法的信度越低。
（2）效度。效度也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容，如果测量出要测内容的程度比较高，就说明测试方法的效度比较高；反之，就表明测试方法的效度比较低。
二、案例分析
1.澳洋顺昌的招聘与其他公司相比，有哪些特色？对你有哪些启示？
答：（1）澳洋顺昌招聘的特色：
①对寻觅人才的重要性有清晰的认识，并在企业内部形成了自己的一套自己的人才理念，知道后续人才招聘的活动；
②招聘的核心流程虽与其他公司差别不大，但却在关键的理念、技术上投入了更多精力，如更加深刻细致的关键岗位分析、局内局外双视角的需求分析、专业的面试及深度的背景调查等；
③不仅在操作层面更加下功夫，澳洋顺昌招聘背后的机制设计才是其特色招聘的源动力，包括“一把手”的宽容、招聘团队对招聘结果的非即时的责任、招聘团队的内部激励与内部竞争等。
（2）澳洋顺昌特色招聘的启示：
①首先要建立起对招聘重要性的认识，这样才能为后续招聘活动保驾护航；
②找到招聘过程中关键的核心流程，结合外部环境与企业现状，在关键技术上下功夫以提高招聘的效果；
③招聘背后要有机制支撑，真正建立良好招聘氛围，培养有能力的招聘团队等等。
2.澳洋顺昌的素质模型及其建立过程有哪些值得借鉴的地方？又有哪些值得改进的地方？
答：（1）素质模型及建立过程值得借鉴的地方：
①重视素质模型的建立，愿意花费时间与精力做好基础的分析工作，从而为后续素质模型的建立奠定良好的基础；
②对招聘难度大、重要性高的岗位进行深度剖析，找到真正的核心能力，将岗位分析做到极致，使其真正的发挥作用而不是流于形式；
②讲究以业绩达成为导向，使得模型建立的过程中更加聚焦。
（2）素质模型及建立过程需要改进的地方：
极其讲究以业绩达成为导向，反对从暧昧的道德标准和情感好恶出发判断人，澳洋顺昌的做法虽然使素质模型的建立更有针对性，但是过于聚焦，容易忽略一些非核心但仍有影响力、有价值的素质能力。
3. 澳洋顺昌的选拔过程有哪些值得借鉴的地方？又有哪些值得改进的地方？
答：（1）值得借鉴的地方
①对岗位进行深度剖析，找到必须的核心素质，同时深析用人需求，使后续的人员选拔方向更明确、更有针对性；
②在面试过程中采用人事部门初面与人事、用人部门合面两种方式相结合，使选拔出的人员真正适合部门工作；
③重视背景调查的价值，不仅可以通过背调检验候选人的面试结果，也可以从侧面验证候选人是否适合其应聘的岗位；
（2）需要改进的地方
选拔的全程过于依赖人力资源团队，澳洋顺昌的人力资源部门十分专业，但在人员的招募选拔上，仍需将各个部门的管理人员的考量及其他因素等纳入考虑，而非完全依赖人力资源团队。
第 7 章 职业生涯规划与管理
一、思考题
1.什么是职业生涯？职业生涯发展有哪些理论？
答：（1）职业生涯就是一个人与工作相关的整个人生历程。
（2）职业生涯发展的理论：
①萨柏的职业发展理论：把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段（0~14 岁）属于认知阶段；探索阶段（14~25 岁）属于学习打基础阶段；确立阶段（25~44 岁）属于选择、安置阶段；维持阶段（45~65 岁）属于升迁和专精阶段；衰退阶段（65 岁以上）属于退休阶段。
②格林豪斯的职业发展理论：职业准备阶段（0~18 岁），对职业进行评估和选择，接受必要的职业教育和培训；进入组织阶段（18~25 岁），以求职者的身份出现在劳动力市场上，获取足够信息，尽量选择一个合适的、较为满意的职业；职业生涯初期（25~40 岁），了解和学习组织纪律和规范，接受组织文化，逐步适应职业工作，获取组织正式成员资格；职业生涯中期（40~55 岁），不断学习新的知识；对早期职业生涯进行重新评估，强化或改变自己的职业理想，重新选定职业；努力工作，力争有所成就；职业生涯后期（55 岁至退休），继续保持已有的职业成就，成为一名良师，指导他人，维护自己的尊严，准备引退。
③沙因的职业发展理论：包括成长、幻想、探索阶段（0~21岁）；进入工作阶段（16~25 岁）；基础培训阶段（16~25岁）；早期职业的正式成员资格（17~30 岁）；职业中期（25岁以上）；职业中期危险阶段（35~45 岁）；职业后期（40 岁以后到退休）；衰退和离职阶段（40 岁以后到退休）；离开组织或职业——退休（40 岁以后到退休）。
2.什么是职业生涯规划和职业生涯管理？
答：（1）职业生涯规划：职业生涯规划是指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，为实现目标制定行动计划和行动方案。
（2）职业生涯管理：组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列的手段。
3.如何进行职业生涯规划？
答：（1）自我评估与职业定位：自我评估是对自身的一个审视和评价的过程，帮助个体更了解自我，从而为做出正确的职业选择打下基础；准确的职业定位是对自己未来职业发展方向的一个指引；
（2）职业生涯机会评估：针对外界环境中所存在的可能会影响自己职业选择、职业发展的因素进行分析；
（3）职业目标设定：经过对自我的认识和对外界环境的分析，可以在自己理想的基础上初步确定职业生涯的目标；
（4）职业选择：员工所选的职业一定要能够帮助个人实现职业目标的职业，否则只会做无用功，而且离自己的职业理想越来越远；
（5）职业生涯策略的制定：在明确了职业生涯目标之后，还应该制定相应的目标便于实施测量，作为目标和现实行为之间的桥梁；
（6）职业生涯规划的调整：由于自身和外部环境都处于不断的变化之中，而规划作为一种对未来情况的预期和指导，一定要随着环境和具体情况的变化而做出调整，否则就会成为制约现实发展的框框。
4.组织可以从哪几个方面进行职业生涯管理？
答：（1）举办职业生涯研讨会：职业生涯研讨会是由人力资源管理部门组织的帮助员工通过有计划的学习和练习来制定职业生涯规划的活动。形式可以包括自我评估和环境评估，与成功人士交流和研讨，进行适当的练习活动等；
（2）编制职业生涯手册：职业生涯手册可以很好地体现出员工职业生涯所需要的信息支持，主要内容包括职业生涯管理理论介绍、组织结构图、职位说明书、评估方法与评估工具、组织环境信息、外部环境信息、职业生涯规划方法和工具以及案例分析与介绍等；
（3）开展职业生涯咨询：即使有了完备的职业生涯手册，还是难以避免员工在制定职业生涯规划的过程中的一些困惑和问题，所以组织有必要为员工提供专家诊断和咨询。
二、案例分析
1.试比较三一、大唐桂开、中航工业洪都的员工职业生涯设计与管理有什么不同特点。
答：（1）三一员工职业生涯设计与管理特点：
①提供了清晰的职业生涯发展阶梯，包括两大序列十六大体系，促进员工的职业发展，建立了导师/师傅带岗制，支持员工的成长；
②从组织层面和个人层面同时推进，推行员工职业生涯管理流程，实现两者的有机统一；
③为员工提供轮岗、转岗、竞争上岗等多种方式，帮助员工获得职业发展所需的知识、技能和经验，使员工具有多样化的成长机会，对自己的职业生涯有更准确的判断。
（2）大唐桂开员工职业生涯设计与管理特点：
①有总体的指导原则，并根据不同年龄段员工的特点采取相应有针对性的职业生涯规划和方法；
②将公司各部门主任设置为本部门员工的职业生涯辅导人，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正的作用，并协同人力资源部与员工进行沟通会谈、分析检验员工的职业定位与方向。
（3）中航工业洪都员工职业生涯设计与管理特点：
①主要关注新生代员工的培养，并将新生代员工的职业发展分为“融入期”“发展/成长期”“成熟期”“收获期”四个阶段，依据不同阶段的特点有针对性对员工进行培养；
②通过问卷调查实证分析方法，全面梳理分析新生代员工培养需求，从而在后续的规划过程中更加贴近实际；
③建立双系统培养模式，明确培养定位，分阶段的逐步实现全员、全业务领域、全职业生涯的培养覆盖。
2.三一、大唐桂开、中航工业洪都的职业生涯规划与管理有哪些可以借鉴的地方？又有哪些需改进的地方？
答：（1）职业生涯规划与管理中可以借鉴的地方：
①三一：职业生涯发展阶梯清晰细致，从而使员工的职业生涯规划发展方向明确，有具体的努力方向；将职业生涯规划管理从组织层面和个人层面做了有机的结合，而非双方独立规划；提供多样化的成长机会，使员工在不断的摸索过程中真正探寻到适合自己的合理的职业生涯规划。
②大唐桂开：职业生涯规划与管理有总体的指导原则；设置职业生涯辅导人，规划制定后有后续的跟踪校正，使员工的职业生涯朝正确的方向发展。
③中航工业洪都：将员工的职业生涯划分为四个阶段，按照每个阶段的特点科学有针对性的进行培养规划；对需要培养的员工的需求探查的非常详细细致，为后续规划奠定良好基础；分阶段的逐步实现全员、全业务领域、全职业生涯的培养覆盖。
（2）职业生涯规划与管理中需要改进的地方：
①应该更强调职业生涯规划过程中员工本身的作用，鼓励员工进行职业生涯的探索，认识自我、认识环境，进而设定目标按部就班的规划自身的职业生涯；
②企业进行职业生涯管理的方式可以更加多样，如采用职业生涯研讨会、编制职业生涯手册、开展职业生涯咨询，帮助员工更好的进行职业生涯规划，及时纠偏；
第 8 章 培训与开发
一、思考题
1.如何理解培训与开发的含义？
答：（1）培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
（2）对培训与开发含义的理解需把握几个要点：
①培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效；
②培训与开发的主体是企业，也就是说培训与开发应当由企业来组织实施；
③培训与开发的内容应当与员工的工作相关，与工作无关的内容不应当包括在培训与开发的范围之内；
④培训与开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。
2.培训与开发有什么意义？应当遵循什么样的原则？
答：（1）培训与开发的意义：
①有助于改善企业的绩效：有效的培训与开发工作能够帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，提高工作积极性，从而改善工作业绩，进而改善企业的绩效；
②有助于增进企业的竞争优势：通过培训与开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识、新的技术，确保企业拥有高素质的人才队伍，另一方面也可以营造出鼓励学习的良好氛围，增进企业的竞争优势；
③有助于提高员工的满意度：对员工进行培训与开发，可以使他们感受到企业的重视和关心，对着技能水平的上升也有助于提高他们的成就感；
④有助于培育企业文化：企业文化必须要得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传教育，而培训与开发就是其中非常有效的一种手段；
⑤有助于增强企业对优秀人才的吸引力：知识员工看重发展的机会和自身的进步，相应的培训开发能够满足他们的需求。
（2）培训与开发的原则：
①服务企业战略和规划原则：战略和规划作为企业的最高经营纲领，培训与开发也要服从；
②目标原则：目标对人们的行为是具有明确导向作用的,培训过程中应该贯彻目标原则；
③差异化原则：培训过程中内容上与人员上要保持一定的差异化；
④激励原则：在培训过程中还要坚持激励，这样才能更好地调动员工的积极性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提高培训的效果；
⑤讲究实效原则：应当讲究实效，不能只注重培训的形式，而忽视培训内容；
⑥效益原则：在费用一定的情况下，要使培训效果最大化；或者在培训效果一定的情况下，使培训的费用最小化。
3.培训与开发的步骤有哪些？
答：（1）培训需求分析：企业的培训与开发活动并不是盲目进行的，只有当企业存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施，否则进行培训是没有意义的。因此在实施培训与开发之前，必须要对培训的需求做出分析；
（2）培训设计：培训需求确定以后，接下来的工作就是做好培训设计，主要包括制定培训计划、做好培训前的准备等工作；
（3）培训实施：在确定了培训项目、培训时间、培训地点以及参与者以后，便进入培训的实施阶段。针对不同的培训项目，会有不同的具体实施工作；
（4）培训转化：就是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中的过程；
（5）培训评估与反馈：不仅可以监控此次培训是否达到了预期的目的，更重要的是它还有助于对以后的培训进行改进和优化。
4.如何进行培训需求的分析？
答：（1）组织分析：一是对企业未来的发展战略与方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向；二是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点；
（2）任务分析：主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能、能力以及其他因素；
（3）人员分析：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。三是针对员工的培训准备进行分析，以确保员工有接受培训的意愿并具备基本的技能；
5.培训与开发的方法有哪些？主要内容是什么？
答：（1）在岗培训，指员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。
①学徒培训：是一种“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的老员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，由师傅对徒弟的工作进行指导和帮助；
②导师制：也叫辅导培训，这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法；
③工作实践体验：指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法，主要途径有工作轮换、临时派遣等。
（2）脱产培训，指员工离开自己的工作岗位，专门参加的培训。
①授课法：就是通过培训讲师讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训；
②讨论法：指由培训讲师和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法；
③案例分析法：指给受训者提供一个现实的案例，首先让他们自己独立地去分析这个案例，然后再和其他受训者一起讨论，从而提出自己对问题的解决办法；
④角色扮演法：指给受训人员提供一个真实的情景，让他们分别扮演不同的角色，做出他们认为适合每一种角色的行为和情感，在扮演过程中培训讲师随时加以指导，在结束后组织大家讨论，各自对扮演角色的看法发表意见；
⑤工作模拟法：指利用受训者在工作过程实际使用的设备或者模拟设备，根据实际要面临的环境来对他们进行培训的一种方法；
⑥移动学习：指借助智能手机、平板电脑、电脑等个人终端，以远程的方式通过与教师、其他学习者之间的互动来完成的一种学习方式；
⑦拓展训练：是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法；
⑧指给团队或工作小组一项在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解决这一难题，团队成员需要制定行动计划并实施。
此外，脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟法、敏感性训练等方法。
二、案例分析
1.搜狐是如何进行培训需求分析的？其做法有哪些优点，有哪些不足？
答：（1）搜狐的培训需求分析①任务的层面：为收集内部数据，耗时半年进行访谈开展调研，同时采用多角度的素质对标方式进行外部数据收集，最终确定领导力素质模型；
②个人的层面：以领导素质模型为依托，对素质能力进行科学的测评，从而挑选出适合下一步培训开发的员工名单；考察了员工意愿，以确保被培训者具备真实的学习意愿；
③组织的层面：通过各种手段帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配和执行跟踪，把握大的战略方向。
（2）做法的优点
①从组织和个人两个层面出发，通过组织分析、任务分析和人员分析来确定培训的需求，全面详实；②素质模型的建立过程花费很多的精力，减少了后续产生偏差的可能性，时后续需求分析更加精准，方向更加明确；
（3）做法的不足
①未从企业的整体绩效进行分析，虽对战略方向进行了把握，但未对整体绩效进行考核评价，可能会忽略一些有代表性的问题；
②个人层面缺乏对个人绩效的评价，找出目前存在的问题并分析问题产生原因，会更有针对性。且缺乏对员工现有的状况与未来职位要求的比较，不利于确定解决将来问题的培训需求。
2.搜狐的培训有什么特色？有什么启示？
答：（1）培训需求分析做的十分详实，组织和个人的需求都被纳入考虑，并且从组织、任务、个人三个层面进行分析，更加全面深入，为后续的培训步骤奠定了良好的基础。
（2）在培训设计的过程中充分考虑了学员、学员主管和外部顾问三方的建议，使得学员加深对培训理解的同时能够及时纠错，避免出现培训方向的偏差。
（3）采用多种手段强化培训成果转化，采用“学习+练习”的配套模式，并打通两条主线，包括“学习—应用—反馈”的学习-实践循环线，与“目标设定—执行—跟踪”的业务目标-行动循环线，使培训真正落地，转化为真实的绩效。
3.如果让你来优化搜狐的培训，你如何优化？
答：（1）实施培训评估与反馈，这不仅可以监控此次培训是否达到了预期的目的，更重要的是它还有助于对以后的培训进行改进和优化，因此在培训实施后，除加强培训效果转化外，还应及时对培训效果进行评估并反馈，从而为下一步的培训目标设定提供信息，促成整个培训过程的良性循环。
（2）选择更为恰当的培训开发方法或方法组合，挑选适合本企业或者适合培训候选人的培训方法，也可使用多种培训方法相结合，发挥不同培训方法的优势，取长补短，使培训更为有效。
第 9 章 绩效管理
一、思考题
1.什么是绩效？如何理解绩效管理？
答：（1）绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。
（2）绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
2.绩效管理有什么意义？
答：（1）有助于提升企业的绩效。企业绩效是以员工个人绩效为基础形成的，有效的绩效管理可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效；
（2）有助于保证员工行为和企业目标的一致。绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设定与企业目标一致的考核指标，可以将员工的行为引导到企业目标上来；
（3）有助于提高员工的满意度。通过有效的绩效管理，员工的工作绩效能够不断地改善，这可以提高他们的成就感，从而满足自我实现需要；此外员工不仅可以参与到管理过程中，还可以得到绩效的反馈信息，使他们感到自己在企业中受到了重视，从而可以满足尊重需要；
（4）有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。绩效管理还可以为人力资源管理的其他职能活动提供准确可靠的信息，从而提高决策的科学化和合理化程度。
3.如何制定绩效考核目标和绩效考核周期？
答：（1）绩效考核目标：是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，由绩效内容和绩效标准组成。
①首先要确定绩效内容，界定员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核；绩效指标是指绩效项目的具体内容，可以理解为对绩效项目的分解和细化。
②设定了绩效指标之后，就要确定绩效指标达成的标准。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容做出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么程度等。
（2）绩效考核周期，也叫作绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。制定绩效考核周期须考虑3个因素：①职位的性质：不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同；②指标的性质：不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同；③标准的性质：在确定考核周期时，还应当考虑到绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。
4.什么是关键绩效指标？什么是平衡计分卡？
答：（1）关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
（2）平衡记分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。
5.结合引导案例，分析党政机关应该如何制定战略地图与平衡计分卡。
答：（1）战略地图：战略地图是对战略的描述，它提供了一种战略可视化的表示方法，使用一张图描述了企业在财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的战略，并详细阐述了四个层面目标之间的因果联系——关键流程为目标客户创造并传递企业价值主张，促进企业财务层面的生产率目的，同时，还确定了支撑内部关键流程所必不可少的无形资产。
（2）平衡记分卡：平衡计分卡以企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。平衡计分卡从四个层面来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。
6.绩效考核的主体有哪些？
答：考核主体一般包括五类成员：上级、同事、下级、员工本人和客户。
（1）上级：上级对员工有直接的管理责任，因此他们通常最了解员工的工作情况。此外，用上级作为考核主体还有助于实现管理的目的，保证管理的权威。
（2）同事：同事和被考核者在一起工作，因此他们对员工的工作情况也比较了解；同事一般不止一人，可以对员工进行全方位的考核，避免个人的偏见。
（3）下级：可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系；由于下级是被管理的对象，因此最了解上级的领导管理能力，能够发现上级在这方面存在的问题。
（4）员工本人：能够增加员工的参与感，加强自我开发意识和自我约束意识；有助于员工对考核结果的接受。
（5）客户：由员工服务的对象来对他们的绩效进行考核，这里的客户不仅包括外部客户，还包括内部客户。客户考核有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作的质量。
7.绩效考核中的误区有哪些？如何加以避免？
答：（1）绩效考核中的误区：
①晕轮效应：指以员工某一方面的特征为基础对总体做出评价，通俗地讲就是“一好遮百丑”；②逻辑错误：指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价；③近期错误：指以员工在近期的表现为根据对整个绩效考核周期的表现做出评价；④首因错误：指考核主体根据员工起初的表现对整个绩效考核周期的表现做出评价；⑤类我效应：是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价；⑥对比效应：指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价；⑦溢出效应：指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价；⑧宽大化效应：指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。
（2）避免考核误区的措施：①建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体、明确；②选择恰当的考核主体，考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解，这两个问题在前面已经做过详细的阐述；③选择合适的考核方法，例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向；④对考核主体进行培训，考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。
8.如何进行绩效反馈？
答：绩效反馈的过程涉及两个方面的内容：绩效反馈、绩效考核结果的运用。
（1）绩效反馈：
①反馈面谈的准备工作：为了确保绩效反馈面谈达到预期的目的，管理者和员工双方都需要做好充分的准备工作；
②面谈的实施：a.面谈的内容主要是讨论员工工作目标考核完成情况，并帮助员工分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可和接受；b.为了将面谈的结果有效地运用到员工的工作实践当中，在面谈结束后要对面谈信息进行全面的汇总记录，并采取相应对策提高员工绩效；
③绩效反馈应注意的问题：a.应当及时；b.要指出具体的问题；c.要指出问题出现的原因和改进建议；d.不能针对人；e.注意说话的技巧；
④绩效反馈效果的衡量
（2）绩效考核结果的运用：
①绩效改进：a.绩效诊断，包括两层内容：指明绩效问题和分析问题出现的原因；b.制定绩效改进计划，包括个人绩效改进计划与组织绩效改进支持；c.指导和监控；
②根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策：包括a.薪酬奖金的分配；b.职务的调整；c.员工培训；d.员工的职业生涯规划。
9.绩效考核的方法有哪些？每一种考核方法的主要特点是什么？
答：绩效考核方法可大致分为三类：一是比较法；二是量表法；三是描述法。
（1）比较法：是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。①个体排序法。也叫排队法，即把员工按照从好到坏的顺序进行排列。
②配对比较法。顾名思义，这种方法就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。
③人物比较法。人物比较法就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。
④强制比例法。这种方法指首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等级中。
（2）量表法：指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此来对员工的绩效进行考核。
①评级量表法。指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果。
②行为锚定评价法。利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件技术的结合。
③行为观察量表法。指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现出各种行为的频率来评价他的工作绩效。
④混合标准测评法。包含许多组概念上相容的描述句，用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。这些描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。
（3）描述法：指考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力、工作态度方面的优缺点、需要加以指导的事项和关键事件等，由此得到对员工的综合考核。通常，这种方法是作为其他考核方法的辅助方法来使用的，因为它提供了对员工进行考核和反馈的事实依据。
根据记录事实的不同，可以分为业绩记录法、能力记录法、态度记录法和综合记录法。
二、案例分析
1.如何评价神龙汽车的战略性绩效管理？
答：（1）神龙汽车的战略性绩效管理，在绩效管理的过程中更加强调战略的作用，包括战略目标分界、绘制战略地图、将平衡记分卡与战略地图结合等等手段使得其战略管理更具有战略性，保证其绩效管理真正适于企业战略。
（2）神龙汽车的绩效管理虽然更强调其战略性，但在实施过程中仍需遵循一般绩效管理的流程、原则等，在保证其战略性的同时，也要保证绩效管理本身作用的发挥，在这一方面神龙汽车仍有改进的空间。
2.神龙汽车的战略性绩效管理有哪些特色？有哪些值得借鉴的地方？
答：（1）将平衡记分卡与战略地图相结合，使平衡记分卡从绩效管理的工具上升为战略管理的工具，使绩效考核与战略联系的更为紧密。
（2）按照绩效管理的流程，识别甄选出其中的关键步骤，开发了六大核心模块，整个绩效管理过程重点突出。
（3）形成了战略性绩效管理闭环，流程完整。绩效目标层层分解，从企业战略出发并真正落实到员工层面，整个绩效管理过程环环相扣，闭环的形成能够帮助企业在循环的过程发现问题、改进问题。
（4）神龙汽车在绩效管理过程中关注了更多细节，提出了更多要求，整合了更多的先进方法与工具，以使其战略性绩效管理系统更加优质高效的运作。
3.神龙汽车的战略性绩效管理有哪些需要改进的地方？如何改进？
答：（1）在整个战略性绩效管理过程中应该引进更多的沟通。如在绩效目标制定阶段，除将企业战略进行层层分解外，还要考虑不同岗位的职责要求，员工个人的能力水平等等；在绩效监控阶段，除召开回顾会外，还应引入更多与员工的沟通及辅导咨询等。
（2）应更加注重绩效反馈工作。绩效考核完成后，神龙集团更多的将绩效考核看做一个结果，来进行后续的人事管理措施，而忽略了考核结束后应进行绩效面谈帮助员工发现问题，指出其改进的途径，帮助员工更好的成长，提升个人绩效进而带来企业整体绩效的提升。
第 10 章 薪酬管理
一、思考题
1.报酬和薪酬有什么区别和联系？
答：（1）报酬。报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。一般可以分为内在报酬和外在报酬两大类。
（2）薪酬。薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。
（3）报酬可分为外在报酬和内在报酬，其中外在报酬通常指员工所得到的各种货币收入和实物，包括经济性报酬与非经济型报酬，其中经济性报酬也就是我们所说的薪酬。
2.薪酬管理的含义是什么？有什么意义？需要遵循什么原则？
答：（1）薪酬管理的含义：薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
（2）薪酬管理的意义：①有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工；②有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励；③有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效；④有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。
（3）薪酬管理需要遵循的原则：①合法性原则：合法性是指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定；②公平性原则：公平是薪酬管理系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度；③及时性原则：及时性是指薪酬的发放应当及时；④经济性原则：经济性指企业支付薪酬时应当在自身可以承受的范围内进行，所设计的薪酬水平应当与企业的财务水平相适应；⑤动态性原则：要根据环境因素的变动随时进行调整，以确保企业薪酬的适应性。
3.薪酬管理的基本决策有哪些？
答：为确保薪酬体系达到目标，企业在薪酬管理过程中，必须制定一些重要的决策，具体包括四个方面的决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构。
（1）薪酬体系：薪酬体系是指企业以什么为基础来确定薪酬。目前常见的薪酬体系有两种：职位薪酬体系与能力薪酬体系。
（2）薪酬水平：薪酬水平指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。
（3）薪酬构成：薪酬构成是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。
（4）薪酬结构：薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。
4.职位评价的方法有哪些？每一种方法的主要特点是什么？
答：（1）排序法：是最简单的一种职位评价方法，它是从总体上判断各个职位价值的相对大小。具体操作时，一般可采用直接排序法、交替排序法和配对比较法来完成。
（2）归类法：是指按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。
（3）要素比较法：是一种比较复杂的职位评价方法，它已经不再是单纯地比较职位的相对价值大小，而是把薪酬的因素也考虑进来了。
（4）要素计点法：是在实践中最常用的一种量化的职位评价方法，它是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。
5.如何确定基本薪酬？
答：（1）基本薪酬的设计，通常要考虑两个因素：一是内部公平性，这是通过职位评价来实现的；二是外部公平性，这是通过薪酬调查来实现的。
（2）基本薪酬的设计，一般要按照下面的步骤来实施：首先要进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；接着要进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小；然后进行薪酬调查，将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线；最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。
6.可变薪酬有哪些类型？
答：可变薪酬有很多类型，根据支付对象的不同可以分为个体可变薪酬与群体可变薪酬：（1）个体可变薪酬：
①计件制：计件制是最常见的一种个体可变薪酬形式，它是根据员工的产出水平和对应的工资率来支付相应的薪酬。
②工时制：工时制是根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬。
③绩效工资：绩效工资就是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。有三种主要的形式：一是绩效调薪；二是绩效奖金；三是特殊绩效认可计划。
（2）群体可变绩效：
①利润分享计划：指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。
②收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。
③员工持股计划：就是让员工部分地拥有公司的股票或者股权，虽然这种形式是针对员工个人实行的，但它和公司的整体绩效紧密的联系在一起，是长期激励计划的一种主要形式，主要包括现股计划、期股计划和期权计划。
7.福利的项目有哪些？如何进行福利管理？
答：一般来说，福利的项目可划分为两大类：一是国家法定的福利；二是企业自主的福利。
（1）国家法定的福利
①法定的社会保险：包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险，也就是通常企业所说的“五险”。
②住房公积金：是用人单位和在职员工共同缴存的长期住房储金。
③公休假日：指企业要在员工工作满一个工作周后让员工休息一定的时间，我国目前实行的是每周休息两天的制度。
④法定休假日：就是员工在法定的节日要享受休假。
⑤带薪休假：指员工工作满规定的时期后，可以带薪休假一定的时间。
（2）企业自主的福利
除了法定的福利外，许多企业也自愿地向员工提供其他种类的福利，比如企业补充养老金、团体人寿保险计划、健康医疗保险计划，除法定假期之外的各种假期、休假，为员工及其家属提供的各种服务项目（比如儿童看护、老年人护理等），以及灵活多样的员工退休计划等。
（3）如何进行福利管理
①调查阶段：为了使提供的福利能够真正满足员工的需要，首先必须进行福利需求的调查；②规划阶段：福利调查结束后，就要进行福利的规划；③实施阶段：这一阶段就是要按照已制定好的福利实施计划，向员工提供具体的福利；反馈阶段：实施阶段结束以后，还要对员工进行反馈调查，以发现在调查、规划和实施阶段存在的问题，从而不断地完善福利实施的过程，改善福利管理的质量。
二、案例分析
1.中国电科的薪酬管理还有哪些需要完善的地方？
答：（1）薪酬体系的确立过程中应考虑更多的能力因素。以岗位为基础的薪酬体系虽然更容易向员工解释，操作也相对容易，但也易造成难以反映员工之间能力与贡献的区别、晋升渠道受阻影响员工工作积极性等情况，因此在设计薪酬体系时应多引入一些考虑能力的因素。
（2）薪酬的动态性有待加强。基本薪酬虽然是相对稳定的，但是并不意味着员工所获得的基本薪酬就不会发生变动。在一定条件下，员工的基本薪酬也应该相应的作出调整，而不是将其固化。
（3）薪酬构成中，可变薪酬的比例可以上升。中国电科希望借此薪酬管理体系提升企业的人力资本价值，更好的激励员工，因此可将提高薪酬构成中的可变工资部分，以更好的发挥薪酬的激励作用。
2.中国电科的薪酬管理对其他国有企业薪酬管理有哪些启示？
答：（1）薪酬管理要在企业发展战略和经营规划的指导下进行。作为人力资源管理的一项重要职能，薪酬管理必须服从和服务于企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持，不能狭隘地进行薪酬管理。
（2）薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入。使员工除能够维持并不断提高自身的生活水平外，还要引导员工的工作行为、激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这对于国有企业来说，重要性是不言而喻的。
（3）薪酬管理的内容不单是及时准确地给员工发放薪酬。薪酬管理涉及一系列决策，是一项非常复杂的活动，要遵循薪酬管理的各项准则，建立真正适合本企业的薪酬体系、水平、构成与结构。
第 11 章 员工关系管理
一、思考题
1.什么是员工关系管理？员工关系管理有什么意义？
答：（1）员工关系管理，就是企业采用各种管理手段和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系，使之良性循环和发展，以实现组织目标的过程。
（2）员工关系管理的意义：①员工关系的改善对企业盈利和长久发展具有重要意义；②员工关系的改善有利于促进员工身心健康发展；③员工关系的改善有助于增进员工对企业的理解与信任。
2.员工关系管理包括哪几方面的内容？
答：员工关系管理贯穿人力资源管理的方方面面，从企业进行员工招聘时起，员工关系管理的工作就开始了。所有可能影响到员工与企业间关系的领域都存在员工关系管理。员工关系管理的目标就是通过营造良好的员工关系，让员工集中精力干工作，实现组织的发展规划。员工关系管理主要包括：
（1）劳动关系管理：包括劳动合同管理、劳动争议处理、离职管理、劳动纪律及奖惩等几个方面的内容。（2）劳动保护：主要涉及工作时间、压力管理、员工援助计划、职业安全与健康等方面内容。
3.我国对劳动合同的规定有哪些？
答：（1）《劳动合同法》第十七条明确规定，劳动合同应具备以下条款：用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号码；劳动合同期限；工作内容和工作地点；工作时间和休息休假；劳动报酬；社会保险；劳动保护、劳动条件和职业危害防护；法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。另外，除以上必备条款外，用人单位与劳动者可约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。
（2）对于劳动合同的管理，可以按劳动合同的签订、履行、变更、终止、解除和续订等流程进行管理。劳动合同作为国家法律规定的内容，其每一步都必须符合国家法律的要求。
4.什么是劳动争议？如何处理劳动争议？
答：（1）劳动争议具有以下特征：首先，劳动争议发生在劳动者和用人单位之间；其次，劳动争议的实质是劳动双方针对劳动关系的权利义务所发生的分歧和意见不一致。
（2）劳动争议的处理程序：①劳动争议协商，是指双方当事人在发生劳动纠纷以后，自行协商解决，澄清误解，分清责任，相互取得谅解，最终达成和解协议；②劳动争议调解：是企业内部的劳动调解，是借由企业内部第三方的帮助来达成一致协议的争议处理办法；③劳动争议仲裁：指由企业之外的第三方居中调解，并做出裁断的行为；④劳动争议诉讼是当事人不满意仲裁委员会的仲裁处理结果，依法向人民法院起诉，由法院依法审理并裁决的手段。
5.如何进行员工离职管理？
答：（1）自愿离职的管理：对自愿离职员工的管理分为四个步骤：分析员工自愿离职的原因并进行归类提炼；查找导致员工离职的组织制度因素；进行旨在减少自愿离职员工数量的政策改进；评估变革实施的结果并加以修正。
（2）裁员管理：一般而言，企业的裁员一般分为4个步骤：裁员计划、裁员筛选、裁员实施、裁员评估。
6.什么是员工援助计划？员工援助计划有什么意义？包括哪些内容？
答：（1）员工援助计划：是由企业出资为帮助员工及其家属解决心理和行为问题的一项服务项目，目的在于提高员工在组织中的身心健康和工作绩效，并改善企业的组织气氛与管理效能。
（2）员工援助计划的意义：①从个体角度：EAP 致力于帮助员工及其家人解决各种心理和行为上的问题，可以不断促进个人的发展和成熟。②从组织角度：从组织角度看，EAP 可以促进组织绩效的提高。
（3）员工援助计划的内容：
①心理资本提升：员工援助计划不仅要关注帮助员工解决问题，而且要关注如何采取更积极的方法来提升员工的应对能力，进而提升员工绩效与组织绩效。心理资本提升是从积极视角开展员工援助计划的重要手段。
②压力管理与心理干预：组织为改善员工的心理健康状况，帮助员工更好应对压力而采取的干预手段和措施，也是 EAP 中的一部分内容。
③组织变革中的员工心理辅导：EAP 包括员工沟通的流程的设计、对于各种危机行为的预防和及时处理。
④劳动关系与人际关系的改善：为了保证组织内部人力资源的数量和质量，企业在追求利益最大化的同时，必须有大量的投入来慎重处理劳动关系问题。EAP 的基本作用就是调整劳动关系，以提高企业的竞争力。
二、案例分析
1.对苏州固锝的这些做法，你如何评价？
答：（1）苏州固锝的企业愿景是“构建幸福企业典范”，从这一愿景可以看出苏州固锝对员工幸福、员工关系改善的看重，将员工关系管理放在战略地位，发展员工的内生动力并以此驱动企业成长。
（2）苏州固锝不仅关注企业的经济利益，同样关注企业的社会责任，通过企业社会使命的达成提高员工幸福感，与追求改善员工关系的措施相辅相成，使企业、员工、社区、客户同步受益，助益企业的长远发展。
（3）苏州固锝这种通过员工关系改善来推动企业发展的做法，为今后的企业管理探索出了一条新的道路，可能是解决企业未来危机的方式之一。
2.苏州固锝的做法对国内企业员工关系管理有什么启示？
（1）员工关系的改善有利于促进员工身心健康发展，能够增进员工对企业的理解与信任，因此对企业盈利和长久发展具有重要意义，苏州固锝将员工关系改善放在关键的地位有效的推动了企业的发展，因此企业在日常的管理中应更加关注员工关系管理。
（2）苏州固锝不仅采取了改善员工关系的各项具体措施，更建立了与之相匹配的组织文化，通过文化对员工进行感化指导，使各项措施更好的落地，并从企业层面关注社会责任的履行，从企业层面“身体力行”，更具说服力。
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发表于 2021-9-9 14:33:25
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