了解控制职能【导入案例3-4-1-1】
巴林银行事件
1995年2月27日，国际金融界传来令人震惊的消息，具有233年悠久历史的英国巴林银行宣布倒闭。而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名年仅20多岁的交易员尼克·里森的违规操作。里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约2.6万余口，这样便出现了8.6亿英镑的损失，这几乎是整个巴林集团资本的两倍。这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注,人们不禁要问，一个如此光耀悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀？巴林银行对里森的行为难道一无所知？银行是否让里森钻了空子？
年轻的里森在巴林银行被视为期货和期权方面的专家，1992，巴林总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任
总经理。在期货交易中，出错在所难免，比如有人会把“买进”手势误为“卖出”，有人会在不恰当的时机购进不恰当的合同，等等，关键是如何处理。按规定．对出现的各种错误，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“错误账户”的账户中，然后向总部汇报。里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个“99905”的错误账户，1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作经理要求里森另行设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部，里森很快就设立了“88888”的错误账。但几周以后，伦敦总部又打来电话，总部配置了新的电脑，要新加坡分行还是按老规矩办事，所有的错误记录仍经由“99905”直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就搁置不用了，但它成为一个真正的“错误账户”存于电脑之中。这个被人忽略的账户，提供了里森日后制造假账的机会，他从1992年7月起，在其中记录了从2万英镑起，到几百万、几千万的亏空，直至到8.6亿英磅。在这其间，由于里森同时任交易部和清算部主任，给他对失误瞒天过海提供了便利，总部虽然多次来查账，但都被里森搪塞过去了；即使在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计和税务部发函巴林，提出他们对维持“88888”账户所需资金问题的一些疑虑，而且此时里森已需要求伦敦每天汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金，但伦敦还是没有引起足够的重视。
令人难以置信的是，巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部管理控制的松散及疏忽。在发现问题至巴林倒闭的两个月里，有很多巴林的高级员和资深专家曾对此问题加以关注，更有巴林总部的审计部门式加以调查。但是这些调查，都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。
连里森本人也说：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议，伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍然支付这些钱。”
思考：
谈谈你对以上案例的思考和体会？
【导入案例3-4-1-2】
苏南机械有限公司
苏南机械有限公司是江南的一个拥有三千多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家做出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。
进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处，以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。
与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。
成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是部内奖金的分配问题。近几年，公司对工资奖金的发放也作了些改革，公司负责发工资，奖金的额度控制在公司，但具体如何发放，由各部门自行确定。这一来王经理就要与公司谈判奖金额度，它虽然是与效益挂钩的，但这仍是项艰难的讨价还价的工作，好在王经理是位经验丰富的中层干部，为进出口部争取到了较好的奖金额度。对王经理来说，更难的是有了奖金额度，如何在部内分配。开始的时候，王经理采用基本平均的分配方式，理由是：进出口部的成绩是大家一起做的，缺少了哪个人的努力都不行，虽然各人干的工作不一样，贡献也不同，但这些在工资里已有所体现，因为现在的工资主要实施的是岗位工资制，仓库工人的工资大约只有外销员工资的一半，差距已经拉开了，而奖金发放的标准主要看大家在各自的岗位上是不是在努力工作，如大家都在努力工作，那么就应拿一样的奖金，违反纪律，工作不认真，出了差错应扣发奖金。这样做引起了一部分人，特别是外销员的不满，他们认为这是平均主义在奖金分配上的反映，奖金是分配中的一个组成部分，而且随着发展，这一块在收入中占的比重会越来越大，工资在收入中占的份额在下降，因此奖金分配搞平均主义，那么大锅饭的弊病就无法根除。王经理想想也有道理，经过反复考虑，他决定拉开奖金分配的差距。王经理将外销员和与之相配合的货源员的奖金与他们的创利结合在一起，即将他们每月创净利的5％作为他们的分配基数，外销员与货源员之间按八二比例分配，即外销员奖金额度为净利的4％，货源员拿1％，其他人员由经理按总体任务完成情况定，当然仓库工人为最低。最后分配的结果，各种人员所得的奖金数差距拉大了，最高的和最低的有时相差10～20倍。当然拿得少的人不满意了，他们认为外销员拿得那么多，这不公平，好事都是他们的，什么出国、参加广交会等，已经得了很多好处，现在奖金又拿那么多，我们拿得少，以后就少干点，我们少干，看看他们能完成那些订单吗!当然奖金发放的方式是不公开的，要是公开的话，那真要闹翻天了，但没有不透风的墙，每人都有所感觉，只是不最清楚而已。就是这样，已有不少反映传到王经理的耳中了，据说有人还到公司总经理那儿去告状了。王经理感到右也不是，左也不是，到底该怎么办呢？三是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。
讨论题：
1．你对案例中提到的公司面临的问题是怎么看的？
2．王经理该如何对外销员实施有效的控制？
3．你对困扰王经理的三大问题怎么看？你如是王经理该如何处理这些难题?
管理寓言故事
蝴蝶效应
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。
从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
点评：
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始。
【知识链接】
法约尔曾经说：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正并防止重犯。控制对每件事、每项行动、每个人、每个组织的成效都起作用。”
“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”，意思是指船长通过发号施令，确保航船保持正确的航行路线，或将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来，使其能到达预定的目的地。因此，控制最核心的含义是维持目标航向，或者说是维持达到目标的正确行动路线。
一、控制的概念及内涵
控制在管理中具有非常重要的意义。任何组织只要存在管理活动，就必然存在控制。
从管理的角度来说，控制是指管理者为了使实际工作与计划的要求保持一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节，纠正发生的偏差，以确保计划目标的实现。
这一定义有以下几层含义：
（1）控制是管理过程的一个阶段，是把计划所确定的目标、指标等作为检查或验证实际工作的标准和依据，使组织活动在允许的限度内，以经济、可行的方式运转。
（2）控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的完整过程。受内部及外部环境条件变化的影响和人认识及能力的限制，组织活动实际执行结果与预定目标可能不完全一致，管理者应该能够及时发现偏差，或预测到潜在的偏差，找出造成偏差的原因、环节和责任者，并采取针对性措施，纠正偏差。
（3）控制职能的实现需要一个科学的程序，包括确定控制目标及标准、根据标准衡量执行情况、分析偏差并采取纠正措施。
控制必须具备以下要素：
（1）控制系统必须具有可衡量性和可控制性。
（2）有衡量这种特性的具体方法。
（3）实际结果和计划结果进行比较，并评价两者之间差别的方法。
（4）有在必要时调整已知标准的方法和调控系统。
控制的根本目的在于保证组织活动过程和实际结果与计划目标及计划内容相一致，最终保证组织目标的顺利实现。
从更深的层次来理解，控制应该包括纠正偏差和修改标准两方面的内容。仅限于纠偏措施就不是积极、有效的控制。所以控制，还应能促使管理者适时对原定控制标准和目标中不符合客观需要的部分作适当的修改，把与既定目标不符的活动拉回到正确的轨道上来。这种控制标准和目标的调整行动称为“调适”，是现代意义下控制工作的有机组成部分。因此，控制的广义定义应为：控制是由管理人员对组织实际运行是否符合预定目标进行的测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。
谈谈你对控制职能的理解：
二、控制与计划
计划与控制是一个事物不可分割的两个方面。管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合要求的标准。计划与控制的关系表现以下几方面。
（1）计划是控制的标准。根据这个标准，人们明确应该控制什么、怎样进行控制，没有计划，控制就失去了方向。
（2）控制是保证计划能够实现的重要环节。没有控制，计划就失去了实现的基础和可能。
（3）计划与控制互相依存，互为条件，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证。系统、完整、周密、可行的计划，可以为控制提供明确、具体的标准和依据，达到良好的控制效果；而科学、有效的控制，可以保证计划能够得到全面的实施。
（4）控制是根据计划去检查、衡量计划的执行情况，并根据出现的具体偏差，或调整行动以保证计划继续顺利进行；或调整计划使活动与计划相吻合。
控制职能与计划职能的关系：
三、控制的目标和作用
在现代管理活动中，管理控制工作的目标和作用主要有两个。
（一） 检验、纠偏作用
所谓纠偏，即对出现的偏差进行纠正和处理。控制活动既要检验各项工作是否按预定计划进行，还要纠正工作中出现的偏差，也要检验计划的正确性和合理性。通常，受各种环境因素的影响，实际工作和计划往往不完全一致，难免会出现偏差和失误。小的偏差和失误可能不会立即给组织带来严重的损害，但如果任其积累和放大，则会积重难返，最终对计划目标的实现造成威胁，甚至会酿成灾难性的后果。有效的管理控制系统应当能够及早获取偏差信息，发现潜在的错误和问题，并采取果断措施加以处理，
防止或缩小计划执行中的偏差，避免因偏差影响组织目标的顺利实现。因此，控制的首要目标和作用是通过检查，保证组织实际工作能够按照既定的计划、预期的目标运行，及时纠正和处理出现的偏差，限制偏差的积累。
（二） 调整、适应作用
所谓调整、适应，即当组织所处的环境发生变化时，能够有针对性地采取相应的调整措施，确保最终实现组织的目标。从组织计划制定到预定目标实现，要经过一段时间的实践。在计划实施过程中，组织的内部条件和外部环境均可能发生一些变化，如组织内部人员、组织结构、周围环境的变化，国家制定新的政策和法规等，这些内外条件及环境的变化，不仅会妨碍计划实施的进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。原先制定的科学合理的计划可能难以适应变化了的新情况、新环境。因此，应建立有效的控制系统，使管理人员能够科学、准确地预测和把握内外条件及环境的变化，并对这些变化带来的机会和威胁作出正确、有效的反应，积极调整原定标准或重新制定新的标准，将组织调整到适当的状况，充分利用环境变化带来的机会，
确保组织对内外运行环境的适应性，回避环境变化产生的风险。
控制反馈实施【导入案例3-4-2-2】
麦当劳公司的控制系统
麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过 6 000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的 1／5。在 40多个国家里，每天都有 1800多万人光顾麦当劳。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求刚撤回这一授权。
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。
思考题：
1、麦当劳提出的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号如何反映它的公司文化？以这种方式来概括一个组织或公司的文化，具有哪些特色或不足？
2、麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？
3、该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现？
【知识链接】
管理控制的过程
尽管控制的种类很多，但其基本过程是相同的，管理控制的基本过程一般由以下三个步骤组成，即确定控制目标及标准，根据标准测定衡量执行情况、分析偏差并采取纠正措施。这三个步骤相辅相成，构成了管理控制的完整过程。
一、确定控制目标及标准
具有控制目标、控制标准是开展控制工作的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。确定控制目标及标准是控制过程的起点，如果没有控制目标、没有控制标准，就无法衡量实际工作，控制工作也就失去了自己的目标和依据。
（一）控制标准的实质
所谓“标准”是一种作为模式而建立起来的测量单位或具体的尺度，标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实际工作绩效的基础，是控制能否有效实施的关键。对照控制标准管理人员可以判断员工的绩效，离开标准要对一个人的工作绩效或一项劳动成果进行评估，评估就只能流于形式。
通常把控制标准分为定量和定性两大类。常用的定量控制标准包括以下内容。
1、 实物量标准
实物量标准主要是从量的方面规定工作和活动所应达到的水平，如企业中的产品产量、工时定额（单位台时定额、单位产品工艺消耗定额）等。
2、货币标准
货币标准反映各种工作与活动所支出的费用的标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等。
3、 时间标准
时间标准反映工作时间进度的各种标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔、完工日期、时间定额等。
4、 综合标准
综合标准是对某些不能用实物量标准、货币标准及时间标准表示的目标所使用的一种用相对数表示的标准形式，
如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。
例如，对企业生产的控制，可具体检查产量是否达到数量标准，原材料规格和产品合格率是否达到质量标准，产品是否如期完成并交货，原材料消耗及职工工资是否超出成本费用限制等。
在组织中，为了避免主观性和个人对控制过程的影响，对控制标准尽量采取数字化和定量化。但是对于某些难以量化的或不能用数量来衡量的方面，只能采取定性的控制标准，这样的标准具有一定的弹性。这类定性控制标准主要包括质量标准（即主要是从定性的角度反映工作成果，如产品等级、合格率、次品率等）、行为标准（是对组织及职工行为准则的规定，如组织的信誉、员工的士气、人员的发展、管理人员的能力等）。实际工作中为了便于掌握工作绩效，应尽可能采用可度量的方法。例如，产品等级、合格率、顾客满意度等指标就是对产品质量的一种间接衡量。
（二）控制标准的要求
制定控制标准是控制的前提，标准制定的科学与否以及水平的高低，关系到整个控制工作的有效性。控制标准应具有权威性，而且应易于考核。有效的控制标准应满足以下要求。
1、总括性标准应具有总括性，不能过于繁杂，以免给衡量和鉴定工作带来麻烦。
2、适用性控制标准应有利于组织目标的实现，对每项工作的衡量都明确规定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求，以便能准确地反映组织活动的状态。
3、一致性控制标准应体现协调一致的原则，标准之间要相辅相成，完成一个标准应对完成另一个标准有促进作用，不能相互矛盾。
4、可操作性应使控制标准便于对组织内各部门的实际工作绩效进行衡量、比较、考核和评价。
5、可行性标准制定一定要合理，既不能过高，也不能过低，以绝大多数员工经过努力后可以达到为宜。如果标准过高，人们会因无论如何努力也无法实现而放弃，挫伤员工的积极性；标准过低，人的潜力又得不到充分发挥，控制也就失去了本来的意义。
6、相对稳定性标准既要在一段时间内保持稳定不变，又要有一定的弹性。稳定不变可以简化控制工作，也有利于保持员工的工作积极性；弹性可以保证能对环境的变化有一定的适应性，根据环境变化情况适时、适当进行调整，特殊情况能够特殊处理。
7、前瞻性标准既要符合现时需要，又要与未来的发展相结合，要有利于组织的长期发展。
8、简明性应明确规定标准的量值、单位、可允许的偏差范围等内容，对标准的表述要简明扼要、简单易懂，且标准应该易于执行。
9、针对性标准既要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；又要使标准便于针对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。
控制标准的产生有些是源于组织内部，有些则受组织外部因素的影响，而且这些组织外部因素所产生的影响会越来越大，这是组织必须考虑的重要方面。例如，家用电器制造商在制定产品允许漏电量的控制标准时，必须参照政府法规的有关条文。
（三）制定控制标准的过程和方法
制定控制标准是一个科学决策过程。通常，首先是要选择好控制对象和关键控制点，然后再确定具体的控制标准。
1、确立控制对象
制定控制标准首先应当选择控制对象。因为控制标准的具体内容取决于控制对象，确定控制标准时首先要分析、解决控制对象的问题。即明确应该对组织的哪些事物、哪些环节加以控制。一般管理控制工作优先考虑的重点对象是组织活动的成果，并选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制。因此，为保证管理控制取得预期成效，管理者在选择控制对象时必须对影响组织目标成果实现的各种要素进行分析研究，从中找出重点要素作为控制对象。一般来说，影响组织目标实现的主要因素如下。
(1)组织外部环境及条件的变化。组织的外部环境与条件是进行计划安排的依据。组织外部环境与条件时刻都在变化，如果管理者预测的外部环境和条件没有出现，或者发生了某种难以预料和不可抗拒的变化，都会使组织原来的计划难以继续进行，影响组织目标的实现。
(2)资源的投入。组织目标的实现在一定程度上取决于组织对人、财、物、信息和机会等资源的占有和利用情况。组织资源的数量和质量状况，会影响组织活动的效率和效果，并直接影响到组织最终成果的实现。
(3)组织成员的活动。组织中人是最重要的资源，组织成员的数量和素质是决定组织活动成果的重要因素，是组织目标能否实现的关键。组织面临的竞争，主要也是人才的竞争，抓住人这个起决定作用的因素，组织就会在竞争中获胜。因此，关注组织成员的活动，将其作为控制对象，采取有效的管理政策和措施，调动、发挥组织成员工作的积极性和创造性，引导组织成员的活动，确保实现组织的目标。
2、选择关键控制点
对组织所有活动、所有成员都进行控制是不可能的，也是不现实的，不仅会造成控制成本过高，而且控制效果也不会理想。通常选择影响组织活动成果的若干因素或若干环节中几个关键因素、关键环节作为控制的关键点。控制住这些关键点，也就控制住了全局。
所谓关键点，一般是指在计划实施过程中起决定作用、对全局有根本影响、决定组织活动成败以及容易产生偏差的因素。选择关键控制点，一般应综合考虑三方面因素。一是影响组织整个工作运行过程的重要事项，这是问题的核心；二是在重大损失出现之前产生的事项，这些事项往往是重大问题产生的前兆，具有提醒管理人员关注的作用；三是反映组织主要绩效水平的事项。抓住了这些关键控制点，就可以避免或减少组织工作可能出现的偏差或损失，保证组织主要绩效目标的最终实现。
3、制定控制标准
管理者实施控制的第一步是制定出控制工作的标准，通常是以计划为基础。制定标准的常用方法有统计法、工程标准法、经验估计法三种。
(1)统计法。统计法即以组织在各个历史时期活动的数据、记录为基础，或者依据同类组织的统计数据，利用统计方法来确定预期结果为未来活动设立标准的方法。最常用的统计方法有统计平均值、极大或极小值和指数法。用统计方法得到的标准称为统计标准或历史性标准。
(2)工程标准法。工程标准法由泰勒首创，是在对工作情况进行客观定量分析的基础上制定标准的方法，也称工作标准法。通过对作业进行专门的测量，以精确的技术参数和实测数据为基础，经过分析计算制定出控制标准，企业的管理者借此为职工制定出标准生产定额。这种方法对基层管理人员安排工作、评估职工的绩效、预测组织生产经营活动所需的人工和成本等很有利。此方法的优点是标准的制定具有客观性和合理性，其准确性较高，缺点是成本较高，耗时较长。
(3)经验估计法。经验估计法是根据专家的经验和判断确定控制标准的方法。这种制定控制标准的方法适用于缺乏历史数据资料，无法应用统计、分析方法，或是对那些工作重复性差，不值得制定专门标准、组织人员进行测量的情况。此法的优点是可以打破统计方法的局限性，在缺乏资料和数据的情况下仍然能够制定出控制的标准，使控制有章可循。其缺点是缺乏精确性、客观性和科学性。这种方法可以作为统计方法和工程标准法的补充，尤其适合组织从事新生事物活动时控制标准的制定。
二、执行情况的衡量
控制过程的第二个步骤是对照控制标准，衡量、测定实际工作成绩与标准的差异，找出偏差，并做出客观的评价，为进一步采取有效的控制措施，提供全面、准确的信息。通常也把这个步骤称为控制过程的反馈。此过程又分为以下几部分。
（一）实际工作成效的衡量
控制的目的是为了纠正实际工作结果与标准要求之间的偏差。因此，必须首先掌握工作的实际情况。一般可以通过两种方式掌握实际工作成效，一种是测定已产生的工作结果，另一种是预测即将产生的工作结果。通过对实际工作成绩的测定或预测，可以使管理者收集、掌握到与控制标准进行比较，衡量、评价实际工作情况所需要的信息。在获取有关实际工作绩效方面的信息时，管理者还应考虑需要衡量什么、如何衡量、每次衡量间隔多长时间、由谁来衡量等问题。
1、衡量的内容
衡量什么是衡量工作中最重要的方面，也是有效控制的关键。管理者应该对那些能够决定实际成效好坏的重要特征项目进行衡量，要对那些影响全局、关系全局的指标予以比较。在计划实施过程中，经常通过控制关键点来控制全局，但在实际中容易出现一种趋向，即侧重衡量那些易于衡量的项目或关键点，而忽视那些不易衡量、较不明显但比较重要的项目或关键点。
2、衡量的方法
衡量用什么方法，即通过什么渠道收集必要的信息，应具体情况具体分析。管理者通常可通过以下四种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息，并以此来衡量工作业绩。
（1）亲自观察法或称直接观察。这种方法是管理者亲临现场取得实际工作最直接、最深入的第一手资料的方法，即许多国外成功企业所提倡的“转悠管理”或称“走动管理”方法。通过个人的亲自观察，亲自调查访问，管理者可亲眼看到工作现场的实际情况，还可以与工作人员现场谈话，了解工作进展情况及存在的问题，获得阅读报告、听取汇报所得不到的真实而全面的信息。这种真实、快捷的直接观察使管理者深入基层，与员工有密切的沟通，实现彼此间信息的双向流通。这种信息通道也有它的局限性，比如管理者的个人喜好不同；观察时间不是最佳时刻；被观察现象表面化，真实情况被掩蔽；获取关键问题的时机被延迟等。另外，由于时间和精力的限制，管理者不可能对所有工作活动都进行亲自观察。
（2）报表和报告。这是管理者依靠实际工作中各种数据信息制成的图形、图表及能清楚地反映实际工作绩效的文字报告等书面资料来了解工作情况的常用方法。计算机的广泛应用，使管理者能更加方便、快捷地利用报表和报告了解并衡量实际工作情况。这种方法可节省管理者的时间，但所获资讯是否全面、准确则取决于这些报表和报告的质量。
（3）抽样调查。即从整批调查对象中抽取部分样本进行调查，并把结果看成是整批调查对象的近似代表，此法可节省调查时间及成本，但准确程度取决于抽样是否合理、是否有代表性及抽取样本的数量。
（4）口头汇报。口头汇报可分为正式汇报与非正式汇报。在正式场合中的各种会议上，各部门主管汇报各自的工作近况及遇到的问题为正式汇报。这种方式既有助于管理者了解各部门工作的情况，又有助于加强部门间的沟通和协作。非正式汇报常包括一对一的谈话、电话交谈、情况通报等形式，这种方式与个人观察的方式近似，同样具有个人观察所具备的优缺点，获得信息快捷而方便，具有反馈性，能使管理者捕捉到一些平时难以注意到的问题。
这四种方式各有千秋，在衡量实际工作成绩过程中必须将几种方法相结合，才能增加信息来源，提高信息的可靠性。
3、衡量的主体
衡量的主体是指衡量主体即对实际工作绩效进行衡量的人。主体可以是工作者本人，或者是同一层级的其他人员，也可以是上级主管及职能部门人员。衡量主体不一样，控制工作的类型就有差别，控制效果和控制方式也会有所不同。如目标管理之所以被认为是一种自我管理、自我控制的方法，就是因为工作执行者同时成为工作成果的衡量者和控制者。相比之下，由上级主管或职能部门人员进行的衡量和控制就是一种外部或外在的、强加的、非自主的控制。
4、衡量的频率
对不同的衡量项目，衡量的间隔时间可能不同。
衡量的频度要适度。对控制对象过于频繁的衡量，虽然能掌握控制对象的详细的状态变化，但这样不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，影响他们的工作状态；而检查衡量的次数过少，则可能
不能及时发现一些重大偏差，因而不能及时采取纠正措施。以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，取决于被控制活动的性质。被控制对象可能发生变化的时间间隔是确定适宜衡量频度所要考虑的主要因素。例如，对产品质量的控制常常以件或小时、日等较小的单位进行，而对新产品开发活动的成绩则可能需要以月或更长的时间单位来衡量。
通过衡量工作获得大量信息，这些信息一方面可以反映出计划的进程，使管理人员了解到哪些组织部门的工作成绩显著，以便对他们进行奖励、资助；另一方面，可使管理人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。最理想的是在偏差尚未出现之前就有所觉察，并采取措施加以避免。衡量工作总的要求是所收集到的信息要准确、及时、可靠和适用。
（二）建立有效的信息反馈系统
衡量绩效的工作是由管理人员和专职的检测人员从不同渠道、不同层次完成的，应该建立有效的信息反馈系统，使信息既能迅速地收集、汇总到主管部门，又能适时地传递给恰当的主管人员，并且能将纠偏指令迅速地由主管部门传达到有关人员，以便对问题作出处置。建立信息反馈系统，不仅有利于保证预定计划的实施，而且能防止组织成员把衡量视为上级对下级进行检查和惩罚的手段，产生对立情绪。
要使信息有效地服务于管理控制工作，需符合以下三项基本要求。
1、信息的及时性
首先，信息收集要及时。信息具有很强的时效性，要及时捕捉到重要信息，保证重要信息不遗漏、不丢失；其次，信息加工、检索和传递工作也要及时，如果信息不能及时提供给各级主管人员及相关人员，就会丧失信息的使用价值，甚至会给组织带来巨大的损失。
2、 信息的准确性
只有信息准确、可靠，管理人员才可能对工作中出现的问题作出正确的决策。信息的准确性取决于信息收集、信息传递等环节的准确无误。
3、信息的适用性
收集信息的目的是为了利用信息。不同组织、不同部门或同一部门在不同时期对信息种类、内容、准确性、使用频率等方面的要求可能不同，信息不足和信息过剩同样都是有害的。必须有选择、有区分、有针对性地向不同的管理部门提供信息，以减小信息处理工作的难度，避免信息的浪费，提高信息的使用效率。管理信息的适用性还要求对所获得的信息进行整理分析，以保证向管理者提供尽量精练，而又能满足控制要求的信息。
（三）通过衡量工作绩效，检验控制标准是否客观、有效
以预定的标准衡量工作成效所发现的偏差，既可能是执行中出现的问题，又可能是由于标准本身的问题而造成的。如果是后者，则要重新制定衡量标准。因此，利用预定标准对组织工作进行检查的过程，也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。同时，通过对工作绩效进行衡量过程的检验，剔除那些不能为有效控制提供信息及容易产生误导作用的标准，从而制定出科学合理的标准。
三、分析偏差并采取纠正措施
纠正偏差是控制过程最关键的一步，它体现了执行控制职能的目的。任何控制行动的目的都是要针对问题及其产生的原因采取相应的解决对策，因此只有找到导致偏差发生的真正原因，才能有针对性地采取有效的纠正措施，才能最终根除这些因素，从根本上纠正偏差，杜绝偏差的再次发生。
根据性质的不同偏差一般分为两种：一是对组织有利的偏差。即那些符合组织发展趋势、有助于实现组织最终目标的偏差。例如由于市场销售一片火爆，公司最终的销售完成情况将大大超出原先的销售目标，突破原先预定的年销售计划。二是对组织有害的偏差。即那些能够或可能会对实现组织最终成果产生不利影响的偏差。例如由于工期出现延误，将会使公司无法按时交货，公司面临被对方起诉的风险。
（一）产生编差的原因
导致偏差的原因往往是多种多样的，可以归纳为以下几类。
1、 外部环境的重大变化
外部环境的重大变化是指由于国家政策法规发生变化、国际政治形势突变、某个关键合作伙伴突然破产、自然界不可抗拒的灾害及突发事件等外部环境发生重大变化，使得组织原定目标和计划无法实现，使原本适用的标准不合时宜。例如由于政府紧缩银根，提高贷款利率，使资金成本提高，财务费用增加，影响了组织的利润；又如2003年春季流行性传染病SARS爆发，并在我国多个省市传播等，这些因素往往都是管理者无法控制的，只能启动备用计划或调整组织的目标和计划，使之与组织的外部环境相适应，并在认真分析的基础上采取一些补救措施，尽量消除不良影响，然后改变策略，或变换目标。
2、计划执行者原因
由于计划执行者自身原因造成的偏差。如工作不认真、玩忽职守、没有责任心；能力不够，不能胜任工作；或缺乏相应的监控等。对于这类由于组织和领导工作不力等原因造成的偏差，应采用的措施是纠正工作行为。在这种情况下，管理者有较大的能动性，可采取重申规章制度，明确责任，明确激励措施，按规定处罚有关人员；调整工作人员，加强员工培训；改进领导作风、改组领导班子；对计划执行人员的工作进行适当监控等方法减小或消除偏差，以确保计划执行落到实处，组织目标能够实现。
3、计划、标准制定的不合理计划、标准制定的不合理
计划制定不切合实际，难以达到，控制标准也是基于错误的假设和预测制定的，标准本身不合理，过高或者过低。这时必须对控制标准进行修改。如果是由于计划本身的不合理或不完善造成的偏差，就应对计划本身甚至目标进行修改，然后根据修正的计划制定出合理的控制标准。因此在设定目标时，管理者应注意既不能盲目乐观，把目标定得太高，也不能过于保守，将目标设置在很低的水平上，这样都会对组织工作产生不利的影响。如制定过高的利润目标、过高的市场占有率，但按照组织现在的情况根本实现不了，就会挫伤员工的积极性，使整个计划、甚至整个组织失控；目标过低，低估自己的实力，调动不了员工的工作积极性，更起不到对员工的激励作用。应根据组织的具体情况及时调整目标，使之处在合理的水平，成为切实可行的计划，确保组织能够发挥最大的潜力，组织资源得到充分利用。当然，还要注意不能凭一时冲动，随意更改计划，否则，计划将失去其严肃性。
通过衡量、比较得出实际工作与标准是否存在偏差的结果之后，管理者便可以对实际工作进行评价，依据偏差的程度和性质分析产生的原因，采取相应的措施，或维持现状，或纠正偏差，或修改标准，针对那些可以控制的因素采取相应的纠正措施，使实际工作回到计划的轨道上。偏差发生的情况和程度不同，纠正的方法、措施也有所不同。
（二）偏差及其控制
1、偏差在允许范围内衡量实际绩效后，若没有发生偏差，或偏差在规定允许的范围（即“容限”）之内，则该控制过程只需确定控制目标及标准、根据标准衡量执行情况这两个阶段即可完成。在某些管理活动中，偏差是在所难免的，关键是要在工作标准允许的限度内确定出一个可接受的偏差范围。偏差的允许范围要视具体工作的实际情况确定。如一家服装厂设定每位工人每天生产50件服装的生产标准，偏差是每人每天正负5件，如果某位工人的实际产量在45~55件，则生产处于正常控制之下，超出这一范围则表示生产失控。当没有偏差或出现可允许的偏差时，虽然不需要采取任何纠正措施，但也应分析控制循环之所以能成功的根本原因，以便积累经验，供今后的控制活动借鉴。管理者还应把成功的信息及时向具体工作人员反馈，必要时可给予适当的奖励，激励他们继续努力工作。
2、偏差超出允许范围如果有偏差，且超出允许范围，无论是负向还是正向偏差超出了“容限”，在对偏差原因作全面的分析后，就要采取措施彻底纠正。这时，管理者要确定应该采取什么样的纠偏行动。具体的纠偏措施有两种：一种是立即执行的临时性应急措施，即治标；另一种是永久性的彻底根治措施，即治本。
对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的紧急问题，应立即采取应急补救措施，先治标，但事后还要寻找原因，根除隐患。如某生产车间一种零部件加工过程出现了问题，其他部门受其影响出现停工待料的情况。此时的当务之急不是分析、考虑追究谁的责任，而是要采取措施确保按期完成任务。管理者应该果断地采取行动：一是安排工人加班突击生产；二是增添人工和设备；三是派专人负责监督指导完成任务，如此等等。危机解决以后，则应立即分析原因，采取永久性的根治措施，如更换、充实车间管理人员，变更、改造生产线，或者重新设计部件结构、生产工艺等。
3、纠正偏差——修改或重新制定计划控制不仅局限于纠正组织工作的偏差，积极的控制还可能会导致修改或重新制定计划。但这时控制过程的步骤就会有些变化，如第二步就不是对执行计划所产生的工作结果、或预期将产生的结果进行衡量，而是要检测计划执行过程中内外环境条件所发生的、或将要发生的变化；确定差距也不是在实际与标准之间进行比较，而主要是比较有关标准、指标或目标之间是否平衡一致、比较决策前提的变化；针对差距所采取的措施，也不着眼于纠正因执行计划不力所引起的偏差，而更多地是考虑控制标准制定的是否合理，或内外环境条件变化对计划可能产生的影响等方面的问题。这样控制行动的结果就不是促使实绩向目标、标准靠近，而是使控制标准本身发生有利于更好地实现组织目标的变化。
（三）偏差鉴定频率
此外，偏差鉴定频率也很重要。这主要取决于控制对象的重要性和复杂性。例如：对于那些较长期、较高水平的标准，适合采用年度的偏差鉴定；而对产量、出勤率等短期、基础性的标准，则需要比较频繁的偏差鉴定。
（四）纠正措施的选择
在控制措施的选择与实施过程中，管理者还需要注意如下几个问题。
1、实现纠正方案双重优化
选择纠正方案时，应根据不同的实施对象、不同的情况选择不同的方案。判断纠正方案是否合适应从两方面考虑：一是纠正方案的经济性，即纠正方案实施的成本应低于任由偏差发展可能带来的损失；二是纠正方案的最优化，即纠正方案应是各种方案中追加投入最少、成本最低、解决偏差效果最好的最优方案。
2、正确认识纠正措施
任何一种管理控制纠正措施的实施都会在不同程度上引起鏖织结构、人员关系和活动方式的调整，也会触及某些组织成员的既得利益。组织内不同成员对纠正措施持有不相同、甚至对立的态度是相当正常的事情。因此，管理者在制定纠正措施时要充分考虑各方面的因素，尽可能照顾到各类组织成员的利益，并做认真细致的工作，注意消除执行者的疑虑，争取更多人的理解、赞同和支持，尽量避免纠正措施实施过程中可能出现的障碍。
3、充分考虑原计划实施所产生的影响
由于管理人员对客观环境的认识能力提高，或者由于客观环境本身发生了重要变化而引起的纠偏需要，可能会导致原先制定的计划部分甚至全部被否定，需要修改或重新制定计划及控制标准，可能使组织活动的方向和内容发生重大调整，甚至彻底改变、推倒重来。这时要关注原有计划实施时已造成的各种后果、已经消耗的资源以及这种消耗对客观环境造成的种种影响。
在纠正偏差过程中要注意做好如下工作：
（二）纠偏步骤
1、确定偏差产生的原因
偏差可能是执行任务过程中由于工作失误而产生的，也可能是原有计划不周所致，必须对这两类不同性质的偏差作出及时而准确的判断，以采取不同的纠正偏差行动。
2、提高矫正工作的效率
纠偏过程由衡量比较、发现偏差、分析原因、制定措施、进行修正等环节构成，其中任何一个环节的脱延，都会推迟反馈和纠偏行动的时间，造成补救措施滞后，成为“马后炮”。对此，除了加强预先控制以外，主要应采取现场控制的方式，以提高纠偏的效率。
3、制定补救措施
补救措施也应有预见性，在制定标准的同时，应针对容易出现问题的环节，制定出应急的补救措施。此外，还要建立奖惩制度。
4、采取控制措施，达到预期目的控制措施有许多种，应根据实际情况加以选择。控制措施包括以下几方面。
(1)调整和修正原有计划。控制偏差有可能是原有计划安排不当造成，也可能是由于内外因素的变化，使原有计划与现状偏离越来越远。这时，就要对原计划加以适当调整。但应该注意，调整计划不代表可以任意地变动计划，调整计划归根结底还是为了组织总体目标的实现，因此绝不能偏离组织总的发展目标。还要特别注意不能用计划来迁就控制，一味地以满足控制的需要来修改计划。
(2)改进技术。组织工作成绩达不到原定的控制标准，技术因素也是主要原因之一，特别是在企业。生产出高质量、符合社会需要的产品是企业生产、计划的主要目的，而生产技术是生产过程中的重要环节，也是决定产品质量的关键因素，在很多情况下、偏差来自技术上的原因。为此，应采取技术措施，及时处理生产上出现的技术问题，纠正偏差，完成计划目标。
(3)改进组织工作。控制职能与组织职能是相互影响的，在这里组织工作的问题可以分为两种。一是计划制定之后，由于组织实施方面的工作没做好，因此未能完成预定的目标；二是由于控制阶段本身的组织体系不完善，不能对已产生的偏差进行及时的跟踪与纠正。对以上两种情况，都应进一步改进组织工作，如调整组织机构、调整责权利的关系、改进分工协作关系、适当调配人员和对人员进行培训等。
上述控制过程的三个基本步骤构成了一个完整的控制系统，经过三个步骤完成了一个控制周期。每一次循环，都能使偏差不断缩小，保证组织目标能够最有效地实现。
四、控制系统的构成要素
从控制过程的步骤分析中可以看出，有效的管理控制必须满足以下条件：
1、 有明确的控制目的
控制工作的目的性，可以表现为使工作的实际成绩与控制标准、控制目标相吻合，或者使控制标准、控制目标适时进行适应性的调整。有效的控制系统不仅能使执行偏差得到及时纠正，还应促使管理者在现实情况(如内外环境条件)发生较大变化时，对原定标准或目标作出修正。
2、 有及时、可靠、适用的信息
信息是控制的基础，只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能作出有针对性的决策。
3、 有行之有效的行动措施
管理者应能够通过落实所拟定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快纠正，或者形成新的控制标准和目标。
总之，控制系统是由控制标准和控制目标、控制偏差或变化的信息以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。这三个要素共同决定了控制系统的效率和效能，是有效控制的基本条件。
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png项目三：控制类型
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| | 任务三：能够观察、搜集资料、案例讨论控制类型与方法，并处理组织运行中有关控制的实际问题
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file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.png【导入案例3-4-3-1】
查克停车公司的两项业务
你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克·皮克。
“查克·皮克？”
“自然！”
没有停车服务员，你不可能成功地举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克·皮克了。
查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要同时为6--7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3~15位服务员。
查克停车公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事宜；另一是同一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求提供2~3个服务员，每周7天都是这样。但查克的主要业务还是来自私人晚会。他每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3~4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。
尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费，因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费则是他唯一的收入来源。
思考题：
l、你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的？如确实如此，为什么？
2、在前馈、反馈和现场控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.png【导入案例3-4-3-2】
格力做成中国空调老大
格力耗时8年与春兰争夺业界第一，终于在1997年分出胜负，1998年格力至8月底出售150万台，产销量、出口、市场占有率第一，比1997年增长30％，格力却以广告宣传、低调著称，对于格力获胜的原因，众说纷纭，本报记者深入格力集团发现：除了专业化经营，科学
营销网络，最重要的是格力的质量控制体系。
变频空调在世界空调器中已占70％的份额。中国在这方面刚刚起步，却已有不少厂家推出。而作为业界老大的格力却迟迟未见动静。总经理朱江洪认为，目前变频空调变频时会有噪音，而且受电磁波干扰，容易造成麻烦。格力终于在2000年10月份攻克这一技术难题，才推出格力变频空调与消费者见面。“一定不能拿消费者做试验品”朱江洪认为：推出不成熟的新产品，也许会在短期内占领市场，但让消费者付出实验，市场反馈再做改进的代价，往往得不偿失，企业损失更大。
格力并不是一开始就重视质量控制问题。到1993年时，格力和其它国产空调一样存在着噪音等问题，当时格力对此争论也颇多，一种意见认为格力和春兰、科龙比质量并不差，没有必要在这问题上花更大力气，应该在规模上，价格上向同类对手发起冲击。朱江洪亦认为质量改进是慢慢进行的过程。但一件小事改变了格力人的看法，当时一个意大利公司进口的20台格力空调全部遭退货，原因是其中一台室外机的外壳在使用3个月后出现了一个锈斑。格力人认识到在国际市场有一个更高的标准存在。格力必须把质量控制放在国际与未来市场的标准上来重新考虑这个问题。朱江洪不仅把国内空调普通使和轧钢板全部换成镀锌钢板，而且考虑构筑格力的质量体系。1995年3月，格力成立了独一无二的筛选工厂，600人的工厂不产生效益，只负责对进货所有零件进行100％的筛选，然后提供给组装车间。这看似人员和财力极大浪费，格力人却有自己的见解：朱江洪认为只要有1％的零部件不合格，那么生产出来的整机便100％不合格。尽管是“笨方法”，筛选工厂的钱省不得－因为即使一部整机一个零件出问题，你再怎么维修好，再怎么服务好，消费者心中都会有抹不去的阴影与不舒服感。
筛选工厂对格力的质量控制起了很大作用，也为格力在1996年扩大规模，获得空调界第一，打下基础。目前格力空调在社会上保有量已达600万台。如果一旦1％出问题，其维修量是其它厂家3倍多，而筛选工厂正可以保证格力在质量得到严格控制条件下，迅速轻松地扩大规模。筛选工厂成为格力法宝，记者要求进入该厂参观，被以“商业机密”理由拒绝。
技术厂长朱江洪在格力车间，与众不同的是每一道流水线的工序都有检测室和两名检测员，而不是和其它厂在终端有检测员。检测员非常严肃、小心，因为一旦漏过一个机器或未检测出问题，查到一律开除。
除了筛选厂，格力总共有400多个检测员。格力以零缺陷工程著称，试图把问题消灭在最初的环节。朱江洪搞技术出身，制定了严格的18条总裁禁令。其中一条甚至专门规定海棉条贴法，称：要两头按好，中间一抹，这样才服帖。才能减少噪音。禁令规定任何工人少这一抹，发现二次立即开除。在格力车间，工人因朱江洪的严厉质量要求，称其为“质量宪兵队队长。”
在格力管理分工非常明确，董明珠副总经理负责销售。另一副总经理冯先生负责生产。而朱江洪亲自负责质量控制和产品开发。格力认为质量控制，不仅包括产品品质的稳定还要包括新产品开发过程的控制。格力新产品开发以“开发一代、预研一代、生产一代”为标准，当年在与春兰争夺市场时，格力就以面目变化多，新产品开发著称。1994年格力彻底解决了空调噪音问题，现在格力不仅有彩色空调，还有移动式分体空调等300个新品种，主抓质量与开发的朱江洪认为格力只做空调，而且目前是空调行业唯一的专业厂，没有退路可言，逼得格力只有在空调技术开发上下功夫，今后10年市场才有保证，正是专业化的劣势促成了专业化的优势。朱江洪谈空调不仅滔滔不绝几个小时，有“疯魔”状态，而且是空调业中最懂技术的厂长。鲜为人知的是格力1/3的技术专利是朱江洪发明。诸如格力灯箱式空调的专利来源于朱江洪的灵机一动。朱江洪最大的特色是好动，往往是单独一个人拎着一个包就出发，坐在飞机经济舱内在全国考察产品、市场。全然不像每年上交2亿利税的公司老总，对空调产品质量与反馈一清二楚，在日本考察的10天，朱江洪7天泡在日本厂车间，3天在日本市场。格力已投资2个亿兴建科技大楼，其中模拟环境实验室将有助于解决空调零下20度开机运作问题，一旦解决，格力可望在东北市场加长空调使用时间，从而促进销售。格力在市场宣传方面从无炒作新闻之类的想法，连其广告语也是平淡无奇“好空调、格力造。”格力认为一个好企业不可能像一个事件或一个策划来发展、来渲染，只能在每个管理细节中下功夫。格力在广告投入上远远低于海尔和春兰，1998年中央台招标，董明珠给自己定下了1000万/季度的界限，超过不做，结果只拿了一个季度的小标，在地方媒体中，格力只对地方报纸感兴趣，而海尔则是多方位多种媒体同时投入。
朱江洪认为“每一个产品就是最好的广告”。在近8年，格力既没有发起过一次价格战，也没有一次广告攻势，却稳稳坐上了中国空调老大的宝座。目前格力价格仍高于同类产品。在目前价格战广告战盛行的中国市场，格力是个例外。
讨论题：
1．格力采用了怎样的控制方式？
2．格力对质量控制的标准和做法有什么特点？
3．试论格力领导者朱江洪的领导作风是什么，为什么他能成功？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.png【导入案例3-4-3-3】
源源不断的好咖啡上市了
在美国最大的咖啡集散码头新奥尔良市，有一家公司正以新的技术，新的管理方式使古老而又时尚的咖啡流向世界各地，这就是迭戈·帕克里尼的咖啡筒公司，一个全程都由计算机控制的咖啡存储公司，它集搬运、存储、加工于一体，真正体现了传统与现代技术的交融。
咖啡筒公司建于1933年，起初仅仅是一家中转各种各样货物的小公司，即把货物从各地搞来，再发往需要货物的地方。现在，该公司仍然专营物流业务，但以咖啡为主，它运送咖啡的方式完全是以高科技的方式完成。为什么咖啡筒公司愿意为一样看上去很简单的商品投巨资呢？主要的原因是消费者希望他们买的每一种每一罐咖啡都能保持相同的香味，然而，咖啡是一种自然生长的作物，含有杂质等缺陷，事实上每一茬咖啡豆都不相同，因此，要得到具有相同香味的咖啡豆就必须找到某种方式控制咖啡的混合。咖啡筒公司通过使用信息系统的技术和计算机控制技术从容应对了这一挑战。
摩西·特马是公司的信息和资源部经理，他负责控制咖啡混合的过程。咖啡豆从世界各地源源不断运来，先储入咖啡筒公司自己的仓库，平均每星期约有1000万磅的咖啡要混合(约每年400万袋)，咖啡从来没有在咖啡筒公司的工厂里呆过一星期以上。一旦完成存储和混合阶段，咖啡就立即被打包成各种各样的规格，运送到咖啡烘培公司。咖啡筒公司每一次在流水设备上的加工数目总在3500万一4000万磅。如果考虑到每一磅咖啡的价格，你可能会疑惑，该公司为存储这些咖啡得要花多少钱哪?其实．咖啡筒公司从来就不是这些咖啡的货主，这些咖啡属于不同的咖啡烘培公司和咖啡经纪人所有，而经纪人最终也把咖啡送到烘培公司。
置于新奥尔良的所有设备均从意大利进口，那儿也是公司一开始发展这类技术的地方。
迭戈·帕克里尼，这位公司创始人的儿子，同时也是新奥尔良工厂的经理人说，技术对于像他们这样的行业来说至关重要，因为它确保公司能生产出客户(即咖啡烘培公司)所需要的各种各样香型的咖啡，并且能最大化地如此组织生产，并能控制混合过程。对混合出来的每一种咖啡，公司员工收到连续的统计报告，报告使他们能检查出同一等级的品种是否具有相同的指标，正是这一点保证了产品最终到达消费者手中时，其香味没有变化。
你可能会认为，如此高科技控制，公司为此-定投资不小吧？并非如此。公司为应对咖啡混合过程中如何保持统一的纯度这一挑战而使用的技术相当简单，事实上，这些技术设备的投资额只占当初工厂总投资额的1％。
思考题：
1、请详细叙述你在本案例中看到了哪种类型的控制？
2、你将如何使用此案例论证计划和控制之间的关系？
3、咖啡筒公司自己并不拥有它混合的咖啡，为什么控制却很重要？
4、请简述：有效控制一定投资很大吗？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.png【导入案例3-4-3-4】
客户服务质量控制
美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。
决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。
了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。
除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。
计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。
该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。
信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。
思考题：
1、该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制，反馈控制还是现场控制？
2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？
3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image009.png【知识链接】
管理控制的类型
管理控制涉及组织活动的方方面面。由于管理控制的对象不同、目标不同、范围不同，所运用的控制方式和控制类型也应有所不同。从不同的角度、按照不同标准，可以将管理控制分为不同类型。以下介绍几种常见的管理控制分类。
一、按控制点的位置划分
根据控制点处于事物发展进程的阶段，可以将控制划分为事前控制、事中控制和事后控制三种类型。
（一）事前控制
事前控制又称预先控制、前馈控制，是指一个组织在一项活动正式开始之前进行的控制活动。事前控制以未来为导向，其目的是在工作开始之前就对问题的隐患做好准备，对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，从而把偏差和失误可能带来的损失消除或降到最低程度。事前控制主要是对
资源投入和最终产出的确定与控制，其重点是防止组织使用不符合要求的资源，保证组织投入的资源在数量上和质量上达到预定的标准，在整个活动开始之前剔除产生偏差的隐患。因此事前控制的基本目的是保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。各种计划、市场调查、原材料的检查验收、组织招工考核、入学考试等行为都属于事前控制。
1、 事前控制的优点
由于控制是在工作开始之前进行，可以有效避免偏差发生所造成的损失或不可挽回的后果，节约改正错误的成本。两者，由于事前控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，避免了出现对立冲突，易于被员工接受并付诸实施。而且，事前控制还具有比较容易执行的优点。
2、事前控制的缺点
实施事前控制的前提条件较多。事前控制的效果取决于对情况的观察、规律的掌握、信息的获得、趋势的分析和对可能发生问题的预计。这就要求管理者必须拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律，并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施事前控制。由于事先控制所需要的信息常常难以获得，所以实施起来具有一定难度。
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（二）事中控制
事中控制又称过程控制、即时控制、现场控制，是在某项活动或工作过程中同步进行的控制。事中控制的目的是及时发现并纠正工作中出现的偏差。事中控制主要有监督和指导两项职能。监督是按照预定的标准检查工作，以保证目标的实现，指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指点、引导下属改进工作，或与下属共同商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能正确地完成规定的任务。例如，制造活动的生产进度控制、每日情况统计报表、学生的期中考试、施工现场的指挥都属于事中控制。
事中控制一般都在现场进行，管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动。在计划实施过程中，大量的管理控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这种类型。它是控制工作的基础。一个管理人员的管理水平和领导能力常常会通过这种工作表现出来。事中控制的有效性取决于管理人员的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属对这些指导的理解程度。其中，管理人员的言传身教具有很大的作用。例如，工人的操作发生错误时，工段长有责任向其指出并做出正确的示范动作帮助其改正。
事中控制包括的主要内容：
（1）指导下级采用恰当的工作方法和工作过程。
（2）监督下级的工作，以保证计划目标的实现。
（3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。
事中控制中的监督和控制应该遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准，控制的内容和方式应与被控制对象的工作特点相适应。例如，对于简单重复的体力劳动也许采取严厉的监督可以导致较好的结果，而对于创造性的劳动，控制则应转向创造出良好的工作环境，这样效果会更好些。
事中控制的方法分为两种。一种是驾驭控制，这种控制类似驾驶员在行车当中根据道路情况随时使用方向盘来把握行车方向。这种控制是在活动进展过程中随时监视各方面情况的变动，一旦发现干扰因素介入立即采取对策，以防执行中出现偏差。另一种是关卡控制，它规定某项活动必须经由既定程序或达到既定水平后才能继续进行下去。如生产过程中对在制品质量进行分段检验就起着关卡控制的作用。
（1）事中控制的优点：兼有监督和指导两项职能，可以确保工作能够按照预期计划进展，并能及时改正工作过程中出现的错误，还可以达到提高员工工作能力及自我控制能力的目的。
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（2）事中控制的缺点；容易受管理者自身精力、时间和业务水平的制约。如果管理者无法保证充足的时间投入，无法及时发现现场出现的问题并及时提出正确的解决办法，事中控制就不会取得很好的效果。而且大规模推行事中控制的成本也比较高，事中控制的应用范围较窄。对生产过程容易进行事中控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行事中控制。事中控制需要在现场对出现的问题直接予以指明并马上加以改正，容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，因而损害被控制者的工作积极性和主动性。
（三）事后控制
事后控制也称反馈控制。事后控制是在工作结束、工作效果已经形成之后进行的控制。事后控制把注意力主要集中于工作结果上，通过对工作成果进行测量、比较、分析和评价，找出工作中的不足，发现存在的问题，采取措施解决问题，并以此作为经验和教训，作为改进工作的依据。事后控制是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类型。如企业发现产品销路不畅而相应作出减产、转产或加强促销的决定；学校对学生的违纪处理等都属于事后控制。
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1、 事后控制的优点
事后控制是最常见、最实用的控制方法。在某些特定情况下，很多事件只有在发生之后才可能看清结果，才可能认识到事情发生的规律和教训，往往难以做到事前控制与事中控制，此时，事后控制常常是唯一能够采取的控制手段。另外，由于事物的发展往往呈现出一定的规律性，人们可以借助事后控制认识组织活动的特点及其规律，为进一步实施事前控制和事中控制创造条件，实现控制工作的良性循环，并在不断循环过程中提高控制效果；而且能为未来计划的制定和活动的安排以及系统持续的运作提供信息和借鉴。
2、 事后控制也有其缺点
滞后性是事后控制最致命的缺点。因为从结果的衡量、比较、分析到纠偏措施的制定和实施，都需要时间，很容易贻误纠正的时机，所以在采取纠正措施之前，活动中可能已经出现偏差，并在系统内造成无法补偿的损失。例如已生产的废品所耗费的原材料、工时等已无法补偿。另外，事后控制是通过对已经发生的事情作出反馈性行动，采取应对性措施来调整组织行为，因此事后控制总比现实情况要慢半拍，很容易造成对现实环境变化的不适应，给组织带来新的损失。
上述三种控制方式互为前提、互相补充。在实际工作中，不能只依靠某一种控制方式进行管理，必须根据实际情况进行全面的、全过程控制，这样，才能获得更高的控制效果。
根据控制点处于事物发展进程的阶段，控制类型的划分：
二、按控制的结构划分
根据控制的结构，可以将控制分为分散控制、集中控制和分层控制三种类型。
（一）分散控制
分散控制是在组织内部建立若干个分散的控制机构，这些分散的控制机构相互协作，共同完成组织总目标的一种控制方法。这种控制通常是由各个局部的分散控制机构根据各自实际情况，按照自身局部最优的原则分散作出的。这种控制适用于结构复杂、分工较细的组织。
1、 分散控制的优点
分散控制可以通过各个分散控制机构直接对目标实施作出反应，具有反应速度快、应变能力强、控制效率高的特点。
2分散控制的缺点
分散控制容易出现分散控制机构各自为政，自身目标与整体目标不一致，危及整体目标的情况。
（二）集中控制
集中控制是通过组织内部的一个集中控制机构对整个组织进行控制的一种方法。在这种控制中，各种信息都要传送到集中控制机构，再由集中控制机构进行统一加工处理。在此基础上，集中控制机构会根据整个组织的状态和控制目标，直接发出控制指令，控制和操纵所有部门的活动，统一协调各个部门的行动措施，以实现组织统一的目标，特别是某些重大、关键的目标。比如，有的企业设立生产指挥部、中央调度室等就是采取集中控制的一种方法。
1、 集中控制的优点
控制方法比较简单，控制标准容易做到协调统一，便于整体协调和整体目标的最优控制。
2、集中控制的缺点
由于控制措施是由集中控制机构统一作出的，容易导致控制反应僵化，缺乏灵活性；反应速度较慢，容易造成控制措施的延误；一旦控制中心发生故障，整个控制系统就会瘫痪。
（三）分层控制
分层控制是把集中控制和分散控制结合起来的一种控制方法。在这种控制方法中，各个分散控制机构可以结合自身情况，独自采取控制措施，保证了对控制需求的灵活、快速反应。同时，在各个分散控制机构的基础上，建立统一的组织集中控制机构对某些重大或关键事项的控制措施进行统一规划、统一协调，保证组织整体控制目标的实施效果。
三、按控制力量的来源划分
根据控制力量的来源，可以将控制分为正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。
（一）正式组织控制
正式组织控制是根据组织明文规定的政策、程序，并通过正式的组织机构进行控制。正式组织控制系统使管理者能够利用正式组织的结构，使组织成员遵循和执行组织的政策和程序，并按这些正式文件实施他们的职责。
（二）群体控制
群体控制是不通过正式控制过程进行的控制。它是基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成、参与并采取的控制行动。非正式组织的行为规范虽然没有明文规定，但成员都十分清楚那些能够起到控制作用的内容和规范，都知道如果自己遵循这些规范就会得到奖励，获得其他成员的认可，从而会强化自己在非正式组织的地位。如果违反这些规范就可能遭到惩罚。这种惩罚可能是遭到排挤、讽刺，甚至是被驱逐出该组织。
（三）自我控制
自我控制是组织成员个人有意识地去按某一行为规范进行活动。例如，一个人不把公家的东西据为己有，是由于他具有诚实、廉洁的品质；组织成员在没有管理人员监督检查的情况下，能够严格按照规范要求进行生产，是因为他们具有较强的自我控制能力，这些都属于有意识的自我控制。自我控制能力取决于个人的素质，具有自发的性质，成本低，效果好，对控制的反应主动、积极、快速。实现自我控制一方面需要上级给下级充分的信任和授权，另一方面需要把个人活动与工作奖惩联系起来。
四、按控制手段划分
根据不同的控制手段，可以将控制分为间接控制和直接控制两种类型。
（一）间接控制
间接控制是通过建立控制系统，对被控制对象进行控制的一种类型方法。控制系统根据控制的计划和标准检查实际的工作结果，找出存在的偏差，分析产生的原因，并采取适当的纠正措施。间接控制即由于主管人员缺乏知识、经验和判断力，造成管理上的失误和工作上的偏差，而且常常不能察觉到那些已经发生或将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。
间接控制的优点是可以纠正由于管理人员主观原因所造成的管理上的失误和工作上的偏差。间接控制还可以帮助管理人员总结经验教训，增加知识和经验，提高判断力，减少管理工作中的失误，提高管理水平。
间接控制也存在许多缺点，最明显的是偏差已经出现，并造成损失后才采取措施，因此其成本高。
（二）直接控制
直接控制是相对于间接控制而言的，也称预防性控制。直接控制是通过行政命令和行政手段对被控制对象直接进行的一种控制。它着眼于培养更好的管理人员，让他们熟练应用管理的概念、技术和原理，在管理过程中充分发挥出各自的才能，对自己的管理行为作出科学安排。
直接管理有许多优点。
(1) 通过对组织人员进行直接的、经常性的评价，会发现其工作中存在的缺点，为进行专门训练提供依据。它也
能针对个人的特点分配任务。
(2) 直接控制鼓励采用自我控制方法，使管理人员可以主动采取更有效的纠正措施，也会促使管理人员努力承担自己应负的职责，并自觉纠正错误。
(3) 直接控制还可以使员工获得较高的满意度。同时，管理人员的素质提高后，其威信也会提高，得到的信任和支持也会增加，有利于计划目标的实现。
(4) 减少偏差的发生，减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。
五、按控制信息的性质划分
根据控制信息的性质，可以把控制分为反馈控制和前馈控制两种类型。
（一）反馈控制
反馈控制又称事后控制，是在工作结束之后进行的控制。通过对工作结果进行测量、比较，发现偏差并纠正偏差(此为负反馈)，或者是在组织内外环境条件已经发生了重大变化，导致原来制定的标准和目标与现实不相适应时，采取措施调整计划(此为正反馈)。在组织中应用最广泛的反馈控制方法有财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析与工作人员成绩评定等。
（二）前馈控制
前馈控制即事前控制，又称指导将来的控制。它通过情况的观察、规律的掌握、信息的分析、趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在这些问题没有发生前就采取措施加以预防，可以在一定程度上减少由于时滞作用带来的损失。前馈控制的着眼点是通过预测对被控对象的投入或工作过程进行控制，以保证所期望的产出，并可较好地解决一些非正常现象所带来的问题。如通过市场营销预测来调整企业的营销策略、通过流动资金的预算来控制资金的收支就属于前馈控制。
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发表于 2021-8-24 14:58:06
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