管理技巧任务四：了解组织职能【导入案例3-2-1-1】
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。
上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。
王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。
思考题：
1、王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？
2、你怎样理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？
【导入案例3-2-1-2】
巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：”我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”
思考题：
1、 这家医院的组织结构是怎样的？
2、 有人越权行事了吗？
3、 这个案例中，发现了什么问题？
【导入案例3-2-1-3】
授权的障碍
B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的
总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
思考题：
1、李老板在授权上的主要障碍是什么？
2、这种障碍产生的原因可能是什么？
3、你有什么好的建议？
【导入案例3-2-1-4】
员工为何不满意
阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平。公司拥有员工100人左右，其中的技术、业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找这些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成了一个非正式组织团体。由于没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始寻找机会“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，该用房不得出售．员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工．这极大地打击了其他员工的积极性，情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面．公司也一再进行调整．工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化．公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性．但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善．于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公早的效果．员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处．完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30%，而主管以上人员上下班不需打卡，即使迟到也没有任何惩罚措施。普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假、找人代替打卡或有意制造加班机会等方法。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。本可以由本、专科毕业生做的工作却由硕士、博士来干，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感。员工们非常关心企业的经营与发展情况。特别是近来整个行业不景气，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通。公司员工已经无心工作，上班时间经常聚在一起议论公司的各种做法以及前景问题。
思考题：
1. 对于公司中存在的非正式组织，阳贡公司的处理方法是否得当？如果是你，你会怎么做？
2. 你认为可以采取什么措施来改善该企业目前的状况？
【导入案例3-2-1-5】
比特丽公司
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的
生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
思考题：
1、比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
2、你对德姆的激励方法有何看法？
3、参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？
【知识链接】
组织工作是管理的一项重要职能，任何计划和决策都必须依靠一系列的组织活动来贯彻落实，只有做好组织工作，才能使决策方案得以顺利实施，才能保证计划目标的实现。
组织工作的基本内容和过程
众所周知，石墨和钻石都是由碳原子构成，但由于二者的结构不同，所表现出的情状也大不相同。同样道理，一队士兵，数量没变化，仅仅由于组织和列阵不同，在战斗力上就会表现出差异。社会化大生产中的管理组织也是这样，由于管理系统内分工协作的不同，所建立的管理组织可能发挥不同的效能。一个组织如果内部结构很不合理，指挥失灵，人浮于事，内耗丛生，其组织结构就很难保证组织使命目标的达成。组织结构对于组织，就好比人的骨骼对于人一样，是一个组织生存发展不可缺少的重要条件。
作为管理的第二项职能，组织工作的就是要建立一种能产生有效分工合作关系的结构。所谓组织工作是为了实现组织的共同目标而把分散的组织要素按照一定的目的要求，以一定的秩序和相互关系联结起来。简单地说，就是设计一种组织结构并使之有效运转的过程。
组织工作和其他的管理工作一样，有其特定的活动过程，具体包括三个阶段的活动。
一、组织的设计
设计即事先统筹、设置之意，是在做某项工作之前，根据一定的要求，预先对一些要素进行安排、统筹。因此，组织设计就是在组织运作之前，对组织内各要素的排列顺序、空间位置、聚散状态以及组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系进行的安排、筹划和设置。组织设计的目的就是要形成组织目标所需要的正式组织，它是组织工作中最重要、最核心的一个环节。
二、组织的运作
组织运作是指使所设计的组织机构体系运转起来。一个组织在其运作过程中可以遵循正式组织设计所规定的轨迹，也可能渗入和出现各种非正式的关系。
为了使组织在各种正式和非正式关系交叉的动态运作过程中能取得各方面力量的协调配合，首先需要合理地选聘人员，并鼓励上级向下级妥善授权、下级向上级全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通。其次，组织还要制定和落实规范及各种规章制度，如各项作业操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度、人员提升与激励制度、人员补充与培训制度等，以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。
从一定意义上说，设计一个好的组织并投入运作的过程，是与管理工作其他方面的职能密切联系在一起的。
部门划分与整合
一、管理幅度与管理层次
组织的最高主管因为受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作，委托的结果是减少了他必须直接从事业务的工作量，但是却增加了他协调受委托人之间关系的工作量。所以任何主管能够有效地指挥和监督下属人员的数量是有限的，一个管理人员直接指挥和监督下属的人数就称为管理幅度。一个人受其注意力范围的限制，能直接有效管理下属的数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。
有效的管理幅度应该根据管理人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素而确定。
可以看出：在组织作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织的层次设计就越多；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而使组织表现出不同的结构特征。
（一）高耸型组织
高耸型组织是指管理幅度窄、管理层次少的高而瘦的组织形式。
在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。
（二）扁平型组织
扁平型组织是指管理幅度宽、管理层次少的组织形式。
扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切地监督和有效地控制。
二、部门化的方式
所谓部门化，亦称部门划分、活动分组，是按照一定方式将相关工作活动予以划分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。部门划分的方式有以下几种。
（一）按人数划分
按人数划分是最简单的一种划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。在军队中一般也是按士兵的人数划分为班、排、连等。
（二）按时间划分
按时间划分方法也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。
（三）按职能划分
按职能划分方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础划分部门的。这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。例如医院中的彩超室、心电图室、CT室等就是按照设备划分部门；纺织厂的纺纱、织布和印染车间，则是按照工艺阶段划分部门；企业中的材料采购部门、生产部门、销售部门、财务部门等，是按照开展工作所需要的专业技能划分的。按部门划分方式的优点是可以充分发挥专业化分工的优势，获得规模效益，提高设备的利用效率。缺点是各部门容易产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于组织的整体利益的实现，部门之间的协调配合差，高层领导需要花费很多的时间处理日常管理事务，对企业生存和发展的重大问题的考虑就会减少，而且各部门只是作为成本花费中心和销售收入中心运作，只有最高层才对企业收支相抵之后的盈利情况负责。
（四）按产品划分
按产品划分方法划分的部门是按产品或产品系列组织业务活动。这样能发挥专业设备的效率，部门内部上下关系易协调；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品的改进和生产效率的提高。但是这种方法使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担。
（五）按地区划分
相比较而言，按地区划分这种方法更适合于分布地区较分散的企业。当一个组织在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响组织的经营管理时，就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种方法的优点是：因地制宜，能够取得区域经济的优势。其缺点是需要具有全面管理能力的人员，增加了高层主管对各部门控制的困难，地区之间不易协调。
组织中的职权关系
一、集权与分权
集权与分权反映组织的纵向职权关系，是指组织中决策权限的集中与分散程度。所谓分权就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的一种倾向。分权的对立面就是集权，即组织中的决策权限主要集中在高层领导者手中。
组织中不存在绝对的集权和绝对的分权，集权与分权作为两种倾向，所表现的仅仅是权力的分散程度，而不是两种截然相反的极端。
一般说来，分权化程度较大的组织，其低层次的管理人员有较大的权力自主处理问题或作出决策。判断一个组织集权或分权程度大小的标志有以下几方面。
（一）不同类型决策的集中程度
首先，如果组织中的低层次管理者可以自主做决定的事情多，则分权的程度就大。其次，如果低层次的管理者所做决策的重要性大，则分权程度就高。例如在不请示任何上级的情况下，可以自主购买价值50万元的设备，要比被限制购买价值低于5万元设备的决策权更显分权化。再次，低层次的管理者所作决策的影响范围越广，则分权程度越大。例如，允许分部作出生产、财务和人事方面的决策的公司，分权程度要比分部只能拥有生产决策权的公司大。
（二）整个决策过程的集中程度
如果有不同的部门参与了决策信息的收集或者决策方案的拟定、决策方案的评价、决策方案的选择以及决策方案的执行和监督，这样的组织的分权程度就高一些。相反，如果所有的决策步骤都由少数几个人承担，集权程度就较高。决策以后，付诸实施之前，如果必须向上级请示，分权程度就被降低，被请示的人越多而且其所处的层次越高，分权程度就越低。
（三）下属决策受控制的程度
如果组织制定出许多细致的政策、程序、规则来对成员的决策行为施加影响，分权程度就低。
分权程度低即集权程度高，便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为，可以使组织的有限资源得到更充分的利用，并有助于确保组织政策和行为的一致，提高组织的控制力。其弊端是降低组织决策的质量和速度，影响组织的应变能力，容易使低层人员的积极性和主动性受挫，同时高层管理人员也难以集中精力处理重大问题。至于一个组织的分权程度应该低还是应该高，应根据组织的具体情况而定。例如，规模大、地理分布广、经营领域宽的组织，可以实行分权化管理；经营环境稳定，生产技术连续性强，主要以内部发展成长起来的组织，可以实行集权化的管理方式。
二、直线职权与参谋职权
直线与参谋的概念可以泛指部门的设置，也可以专指职权关系。一个部门既可以是直线部门，也可以同时是参谋部门。
（一）直线职权
直线职权是指某一职位或者某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
每个管理层次的主管人员都应该具有这种权力，但每个管理层次的职能不同，其职权的大小和范围各有不同。例如厂长对车间主任有直线职权，车间主任对班组长有直线职权，这样，从组织的上层到组织的下层构成了严密的指挥链关系。这条指挥链被称为权力线或指挥系统。在这条指挥链中，职权的指向是由上到下，指挥链既是权力线也是信息通道。组织运作中的指挥链原则，要求指挥命令或者汇报请示必须沿着一条明确而不间断的路线逐级传递。统一指挥原则是指组织中的每个下属应该而且只能向一个上级主管汇报工作。
（二）参谋职权
参谋职权只拥有包括提供咨询、建议等的辅助性职权。例如在田忌赛马的故事中，孙膑为田忌献策而胜齐威王，孙膑行使的就是参谋职权。参谋职权通常包括以下几种。
1、建议权
参谋人员的权限仅限于提供建议、或者协助，其意见可能得到有关人员的欢迎与采纳，也可能被置之不理。
2、强制协商权
如果参谋人员的影响力较高，有关人员在作出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。组织应该具体规定在什么情况下，参谋人员的意见应该得到应有的重视，而又不限制直线主管人员的自主决定权。
3、共同决定权
参谋人员此时参与决策即有关人员不仅要在作决定之前听取参谋人员的意见，而且在执行命令时还需要得到参谋人员的同意和许可。例如许多组织规定任何部门在签订合同之前必须得到法律顾问的复审。
4、职能职权
是对直线主管行使决策和指挥权限的最高程度的限制。它允许参谋人员对直线人员直接下达指示，而且这些指示与来自直线主管的命令一样得到同等的重视。虽然这种指示有可能被直线主管撤回，但是在此之前它是绝对应该被执行的。例如，化工厂的安全技师可能被授权强令停止安全没有保障的作业。
组织运作中的主要问题
一、授权与尽责
所谓授权就是上级把手中的权力部分转移给下级的过程。授权过程包括三方面的内容。
（一）分派职责
职责是指与职务以及所进行的工作活动相联系的责任。职责的分派可以是领导者吩咐下级去准备一份报告，也可以是指派某人负责一支短期任务小组等。分派职责就是要明确一项确定的任务所必须履行的责任和义务。
（二）赋予职权
职权就是某一职位固有的作出决策、发布命令和采取行动的一种正式的合理合法的权力。分派职责之后，负责完成职责的部门或人员也应该具有完成职责所必需的合法权力。领导在对下属授权过程中，必须遵守职权与职责对等的原则。职责是完成任务的义务，职权是完成任务的手段。
（三）确立责任
上级分派完职责并授予相应的权力以后，还要明确说明责任的划分。与职权和职责可以下授不同，尽责必须遵循“责任绝对性”原则，即上级不能因为已经授权下属人员去执行工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任。这是因为，下级接受上级的任务分派，并被赋予完成该项工作的权力，就应该切实地、不折不扣地完成工作，并对上级汇报工作情况。同时，上级授权下级去完成某项工作，他就应该负责该工作的落实情况，负有检查、监督的义务。上级责无旁贷地要对下级工作的好坏负最终的责任。也就是说，某项作业不论是由自己还是授权别人去完成，其最终责任依然由授权人承担。因此许多管理者都不愿意授权，宁可自己包揽一切。但是，应该注意的是，不能实行有效授权的管理者，实际上不是一个称职的管理者。因为管理工作的本质就是通过别人并同别人一起把事情办好。
二、正式组织与非正式组织
（一）正式组织
正式组织是组织设计工作的结果，是由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用。正式组织具有三个基本特征。
(1)目的性：正式组织是为了实现组织目标而有意识建立的，因此，正式组织要采取什么样的结构形态，从本质上说应该服从于实现组织目标、落实战略计划的需要。这种目的性决定了组织工作通常是在计划工作之后进行。
(2)正规性：正式组织中所有成员的职责范围和相互关系通常都在书面文件中正式明文规定，以确保行为的合法性和可靠性。
(3)稳定性：正式组织一经建立，通常会维持一段时间相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式显露出不适应时，才提出进行组织重组和变革的要求。
（二）非正式组织
1?非正式组织的特征
组织生活的一个现实是，在正式组织运作中常常会存在一个甚至多个非正式组织。所谓非正式组织，就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。机关里午休时间的扑克会、工余时间的球友会等，都是非正式组织的例子。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。与正式组织相对应，非正式组织具有以下特征。
（1）自发性：这是一种未经刻意安排的组织状态。
（2）内聚性：非正式组织通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的内在的凝聚力。
（3）不稳定性：非正式组织可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其组织结构表现出动态的特征。
2?非正式组织的作用
非正式组织与正式组织相互交错地同时并存于一个单位、机构或组织之中，这是一种不可避免的现象。有些场合下，利用非正式组织能够取得意想不到的益处，而有些情况下非正式组织则有可能会对正式组织的活动产生不利影响。
非正式组织对正式组织的积极的、正面的作用表现在：它可以满足成员心理上的需求，鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信息沟通的工具。
非正式组织的消极作用主要是：有些时候，它可能会和正式组织产生冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍组织目标的实现。因此，正式组织的领导者应善于因势利导，最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用。
任务五：设计组织结构【导入案例3-2-2-1】
图书馆的组织结构
某小城市的图书馆共有员工18人。其中馆长1人和馆员17人，馆员中有5人是图书馆专业的硕士毕业生，其余为非专业人员。馆长为该图书馆设计了一种组织结构，确定了每个人的任务，制定了许多规章制度，并采用集中决策方法。馆长直接管理的有3人：1名助理；1名负责图书编目和技术服务的副馆长；1名负责日常工作和参考资料编辑的副馆长。两名副馆长常常跟馆长抱怨，馆长在做出重要决策时，即使这些决策会影响到两名副馆长各自管理的部门，馆长也从不与他们商量。对此馆长回答说：“我们只是一个很小的图书馆。我熟悉馆内的所有事情，知道下一步将发生什么事和应该怎样去做。所以协调馆内工作最好的办法，就是由我一人做出决策。”
思考题：
1、描述该图书馆的组织结构类型
2、该组织结构类型的优缺点是什么？
3、如果要改变该图书馆现有的组织结构的话，你主张怎么改？为什么？
【导入案例3-2-2-2】
松下电器公司的组织结构
松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的组织结构。松下电器公司采用分级管理、分级核算，实行事业部制。公司经营管理分为两级，即总公司一级，事业部一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照产品建立事业部，事业部部长对事业部的经营管理负总责，事业部也设有一套职能机构。
松下电器公司是日本最早采用事业部制的企业。事业部上一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好地明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工，然而，各事业部独立后，比较容易脱离总公司的控制，各部门的合作也日益困难，同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练。
这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测，分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。
问题：
松下公司运行的是什么样的组织结构形式？试述其优缺点。
【导入案例3-2-2-3】
一对孪生企业的不同组织模式
1．基本情况介绍
1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。
其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这里简称为A公司）。A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理。A公司年销售额达1000万美元，员工有550人。
A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。
另一家工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。B公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。B公司年销售额为800万美元，有480名员工。
B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作做出死规定。技术部的一个新成员说：“我刚来这里时，不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司整个活动有了比较真实的了解。”
A公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。
2．协作合同竞争及内部管理过程
1976年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的顾客。
这年7月，有家大型复印机厂正想为其新试制的复印机中的存储器找个电路板协作厂。这项协作合同预计有500～700万美元的订货额。A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此，都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求试生产100件样品。
复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着，A公司和B公司最多只能用两周的时间订出装配计划，并准备第二天就开始正式生产。
周一下午，B公司的产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的一个错误。经过反复检查设计图纸后，所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。当晚，产品设计部门和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了制造图纸。次日上午，罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂认可。到了星期二，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说的设计修改方案继续工作。周五B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂。
3．结果
A公司生产的100件存贮器中有10件质量不合格，B公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。A公司本来就推延了交货日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。
尽管如此，复印机厂还是把1976年下半年的生产协作任务交由A公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货全部给其中某一家。不过，复印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降低产品成本。
在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了20％。这样，A公司就从1977年开始赢得了复印机厂存贮器的全面生产协作任务。
4．说明：组织模式的设计对企业经营绩效有着显著的影响
A公司的总经理相信，保持工厂原隶属于技术产品公司时形成的“机械式”组织结构，会有利于提高对员工实行严密控制的能力，同时对大批量制造印刷电路板及随后的装置具有很高的效率。事实上，A公司正是借着这种组织结构设计而在降低成本上取得了可靠的成绩，并最终争得了复印机厂的全部订单。
相反，来自电子研究所的B公司总经理认为，规模不大的企业，宜采取更富有弹性的“有机式”组织结构，以灵活解决问题的能力来取得适应性和创新性。因此，B公司在发现接线板设计错误和缺货元器件供应方面做出了非凡的表现。也正因为同样的原因，B公司在后来进行的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。可见，组织设计不存在某种适用于任何情况的最好的模式，而只能根据不同境况选用合适的模式。
讨论题：
1．A与B公司各采用了什么样的组织结构?对公司产生了怎样的影响？
2．你认为可以给A、B公司设计怎样的组织结构，为什么？
3．你认为A公司通常比B公司利润赚得多是什么原因？
4．试比较A、B公司组织结构的优劣。
【导入案例3-2-2-4】
联想集团组织结构调整
联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。
联想的发展历程中，有两次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。
第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想公司与外国公司合作推广适销电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导电脑，已积累资金和销售经验，比不恶习电脑整机开发技术。
联想1988年投入30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份），将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投放电脑板卡的开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。
第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团的扩大，许多国际大公司已把联想当做重要竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，各统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确地反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成"多中心"公司，把"大船结构型"组织模式变为"舰队结构型"组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。
成立事业部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，第一次将外国品牌台式机抛在了后面，成为中国大陆销量最大的台式机品牌公司。
思考题：
1、联想集团的两次组织结构调整是在什么情况下发生的？对集团的发展起到了什么作用？
2、结合本案例说明组织结构设置的原则。
【知识链接】
几种常见的组织结构形式
当组织完成了部门的划分、决策权限的分配以及直线和职能职权的关系确定之后，就可以形成不同的组织结构形式。所谓的组织结构，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。常见的组织结构形式有以下几种。
一、直线制结构
直线制结构又称单线型、军队式组织结构。这种组织结构之所以被称为直线型，主要是指在这种组织中，只有一套纵向的行政指挥系统。直线制组织结构如下图：
1、直线制结构的优点结构简单，权责明确，领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大，管理成本低。
2、直线制结构的缺点没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入组织事务性工作之中，不能集中精力解决组织的重大问题。
直线制结构的适应对象是组织规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。
二、职能制结构
职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。职能制结构示意图如下图：
1、职能制结构的优点促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，可以集中精力思考重大问题，提高管理成效。
2、职能制结构的缺点破坏了命令统一的原则，容易造成管理上的混乱。
职能制结构的适应对象是任务比较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。
三、直线职能制结构
直线职能制组织结构是由直线制和职能制结合起来而形成的组织结构。直线职能制结构组织如下图：
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这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。
职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
1、直线职能制组织结构的优点这种管理组织形式是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国的组织中普遍采用这种组织形式，而且采用的时间较长。
2、直线职能制组织结构的缺点权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的集权式管理组织结构。
四、事业部制结构
事业部制又称M型组织结构。1924年由美国通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德·P?斯隆制定,所以也称斯隆模型。典型的M型结构如下图。
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事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化条件下出现的一种分权式的组织形式。
事业部制的主要特点是集中决策，分散经营，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。依据产品、地区、顾客或分销渠道等划分具体部门。宝洁公司按产品类别划分事业部，麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域，银行通常以顾客类型为依据进行部门划分。
1、事业部制组织结构的优点
(1)提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强组织对环境条件变化的适应能力。
(2)有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关组织大政方针的决策。
(3)便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动流水线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
2、该组织结构的缺点
(1)增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。
(2)由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。
(3)各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
在事业部制组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式开展管理工作。事业部制组织一般适于在具有较复杂产品类别或较广泛地区分布的组织中采用。
五、矩阵制
矩阵制组织是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。有的企业同时有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。因此，在直线职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错的矩阵结构。其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项目而共同工作。矩阵制组织结构如下图。
1、矩阵制组织结构的优点
(1)将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。
(2)具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。
(3)把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
2、矩阵制组织结构的缺点
(1)资源管理比较复杂。
(2)稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原来的职能部门工作，容易使小组成员产生临时观念，不安心工作，从而对工作业绩产生一定影响。
(3)权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上领导的管理，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。
矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的组织中使用。如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了组织对外部环境变化的适应能力。
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发表于 2021-8-24 14:40:07
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