管理溯源任务一：西方管理理论
【导入案例2-1-1】
联合邮包服务公司的科学管理
联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室 出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
思考：
结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容
【导入案例2-1-2】
汽车生产方式的改变
多年以来，管理人员通过应用不同的管理哲学，使汽车的生产方式发生了巨大的变化。
在1900年以前，工人组成生产小组相互协作，把各种零部件用手工的方式组装成汽车。这种小批量生产是非常昂贵的：组装一辆汽车需要花费大量的时间和精力；工人们一天只能够生产很少量的汽车。为了降低成本、提高销量，早期汽车厂的管理者需要具有较高的提高生产效率的技能。
1913年，亨利·福特（Henry Ford）使整个汽车行业发生了革命性变化。他在底特律开办了“高地公园汽车厂”，生产T型车。福特与他的
生产管理团队开创了大批量生产系统，使得小批量生产系统在一夜之间变得陈旧过时。在大批量生产系统下，传送带将汽车传送到工人面前，流水线旁的每个工人负责完成一项特定的工作任务。
通用汽车公司和克莱斯勒公司的CEO——艾尔弗雷德 ·斯隆（Alfred Sloan）、沃尔特 · 克莱斯勒（WalterChrysler）没有简单地模仿福特的方法，而是采取了一种新的战略：为消费者提供一个范围广泛的选择空间。
汽车生产的第二次革命发生在日本，而不是美国。20世纪60年代，大野耐一——一位丰田汽车公司的生产工程师——在参观了美国三家汽车生产厂家后，开创了准时制生产（Just-In-Time，JIT）方式，成为管理思想的一大变革。准时制生产背后的管理哲学，是通过在生产过程中连续地寻找、发现能够提高效率的方法来降低成本、提高质量、减少汽车装配时间。
到20世纪70年代，日本管理者已成功高效地应用了这种新的生产系统，与美国竞争对手相比，他们生产的汽车质量更高、成本更低。到20世纪80年代，日本汽车企业已称雄世界汽车市场。为了与日本同行竞争，美国三大汽车公司的管理者访问了日本以学习准时制生产方法。福特公司和克莱斯勒公司成为学习应用这一新的生产哲学以提高质量、降低成本的最为成功者。
事实上，到1995年，它们的生产成本已经与日本汽车企业基本持平。尤其是福特公司，还极大地提高了其汽车质量。但是，尽管取得了进步，美国企业在质量方面还是不能与丰田汽车公司(
www.toyota.com)相比。
思考题:
1、全球汽车生产方式是如何变化的？
2、全球汽车生产方式的演变说明了什么问题？
【导入案例2-1-3】
H公司行为科学应用
H公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。
1990年，公司张
总经理因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休的要求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时，张总告诉他的后任李志强先生：“我公司过去之所以取得良好的业绩，在市场的竞争中保持了相当大的优势和市场份额，全依赖公司员工上下一条心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。希望李总千万不要忘了这一点。”对于张总的一番话李志强颇为赞同，深感自己责任的重大，因为自己过去虽然也做过一些高级管理工作，但大都与业务有关，如何激励员工保持凝聚力的确未曾很好实践，也缺乏经验。
李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、公司一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开了总经理办公会议，诸副总们、部门经理们一起讨论他的方案。
“各位同事，经过一个月的了解，我感到H公司的确是在各方面都有骄人业绩的公司，管理方面尤其突出，这些成绩的取得的确应归功于全体员工上下一条心，把公司看作是自己的家，把公司的事业看作是自己的事业来努力。这方面我们应该继续下去，即过去各种好的做法可以不变，大家可以大胆地照原来的惯例进行工作。
我也注意到成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，例如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，纠纷出现是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方面都服从了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强、上下一条心的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热使它在不知不觉中送了命。为此，我们提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷双方自己坐下来协商解决，即自我管理。”
望着下属们不解的眼光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一大房间，注意，这房间我特请心理学家和行为科学家来布置。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。”
李志强的话刚结束，下面就像开了锅，大家议论纷纷，好像天方夜谭一般，充满了迷惑。“这样吧，我先带大家参观一下这个房间，然后我们再接着开会。”李志强笑嘻嘻地说着，便起身招呼大家跟他走。大家来到了那间神秘的大房间，有一位工作人员打开了门，让大家进去。
原来这间大房间被分隔成四小间，一间套一间。进入这大房间先得进第一小间，第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另还有一扇门可供外出。
李志强带着他们回到会议室，这下可好了，大家议论了开来……。
思考题：
1、李志强总经理上任后应该先做什么工作？
2、李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？
3、有没有更好的方法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突？
4、行为学家把房间布置成那个样子，其目的功效究竟是什么？
【导入案例2-1-4】
回到管理学的第一个原则
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么。”他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”
思考：
1、你认为杰克的解决方案怎么样？
2、生产率低的原因还可能有哪些？
3、 你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用？
4、你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义？
【导入案例2-1-5】
如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
思考：
这两个厂长谁的观点正确，为什么？
【知识链接】
管理的历史源远流长，在漫长的管理实践中，人们积累了大量的管理经验，逐步形成了管理思想。将各种管理思想加以归纳、总结，并通过实践加以验证、不断完善，形成一套比较完整的理论，使管理真正成为了一门科学。
了解历史是为了认清现实。学习、认识管理思想的发展演变过程，是为了掌握管理思想的实质，把握管理理论的时代精神，大胆改革创新，创造出新的管理思想、管理理论。管理理论的发展阶段：
古典管理理论
古典管理理论也称为科学管理理论， 19世纪末、20世纪初产生于美国、法国、德国等西方国家。古典管理理论的主要代表人物有美国的泰勒、法国的法约尔和德国的韦伯。他们分别代表了当时管理理论发展的三个重要方面，即科学管理理论、管理过程理论和行政组织理论。这些管理理论是现代管理学的重要理论基础，对现代管理思想产生了极大影响。
18世纪末到19世纪末，生产力水平很低，企业规模较小，管理工作由企业所有者承担。企业既没有严格的管理制度，也没有科学的操作规程，更缺乏科学的教育与培训，企业管理实际上完全是凭个人经验进行的一种经验管理。生产操作、工人培养主要是靠师傅带徒弟的方式进行。这种管理模式充满随意性，造成生产效率低下，劳资矛盾日趋恶化。
19世纪末到20世纪40年代，科技的进步和生产力的发展，使企业的生产发展到比较大的规模，技术水平和专业化程度也显著提高。由于市场竞争日趋激烈，劳资双方的矛盾更加尖锐、突出，经验管理的方式已经不能适应管理企业的需要，客观上要求建立专职的管理机构，采用科学的管理制度和方法，实现管理职能专业化，使资本所有者与企业经营者逐步实现分离。管理人员开始对积累的管理经验进行总结，进行各种试验研究，使经验更加系统化、科学化，并把当时的科技成果应用于企业管理，科学管理应运而生。
一、泰勒的科学管理理论
科学管理理论的诞生是管理走向科学的第一步，在管理科学发展史中具有重要的意义，由此管理逐渐发展成为一门科学。科学管理理论的创始人是美国的古典管理学家费雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)，他在管理科学上做出了卓越贡献，被人们尊称为“科学管理之父”。
泰勒出生在美国宾西法尼亚州首府费城一个律师家庭。1875年入哈佛大学法律学院学习，后因眼疾而辍学。1875~1878年，泰勒在一家小型钢铁机械制造厂当学徒，1878年在米德维尔钢铁公司从事机工工作，先后担任过车间管理员、技师、工长等职。1883年他在史蒂文斯技术学院获得机械工程学位，1884年升任公司总工程师。特殊的经历和长期的技术管理实践，使泰勒具有相当丰富的管理经验，他设计出很多管理方案、管理方法，并形成了自己的管理思想。在管理中，他不断进行实地试验，其中比较著名的有金属切削试验、搬运铁块试验、铁锹试验等。经过系统研究和分析工人的操作方法，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒最关心的问题是提高劳动生产率。在长期的工作和管理实践中他逐渐认识到，企业劳动生产率低与工人磨洋工有关。出现这种现象的原因，一方面是因为懒惰是人的天性，另一方面是因为管理的落后。由于没有一套工作程序，工人劳动强度大，容易疲劳，造成了劳动力的很大浪费。泰勒认为，通过科学的管理就能解决工人磨洋工的问题，从而提高劳动生产率。科学管理应以工厂管理为对象，以提高工人劳动生产率为目标，以研究工人的工作和任务为基础，制定出标准的操作方法，并用以指导、训练工人，提高劳动生产率。因此，科学管理就是应用科学的方法确定从事一项工作的最佳方法。
（一） 科学管理的主要内容
（二） 实行科学管理的目的
1．追求最高的劳动生产率
2．用科学管理取代经验管理
3．企业主和工人在思想、精神上适应变革
（三）泰勒科学管理理论的评价：
二、法约尔的管理过程理论
泰勒的科学管理理论的建立，为管理学的诞生奠定了基础，但它也存在着一定的局限性。在泰勒等人以提高生产效率为重点进行科学管理研究的同时，欧洲涌现出一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的是法国的亨利·法约尔和他的关于整个组织的科学管理的理论，后来被称为“管理过程理论”或 “古典组织理论”。
亨利·法约尔(Henri Fayol)出生于法国，与泰勒是同时代的人，但个人经历却不相同。法约尔曾在较长时间内担任法国富香博矿业公司的管理工作，1888~1918年担任公司总经理职务，积累了管理大企业的丰富经验。同时，他还在法国军事大学任过管理学教授，对其他行业的管理也进行过广泛的调查研究。退休后，他创办了管理研究所。法约尔的经历决定了他的管理思想要比泰勒开阔。如果说泰勒是从“车床前的工人”开始，以企业内部具体工作的效率为重点研究内容；法约尔则是从“办公桌前的总经理”出发，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是指“有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验，并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”。他确定了企业的职能和管理的职能，创立了一种能广泛适用于各种组织的一般的管理理论和方法，因而他的管理过程理论也被称为一般管理理论。法约尔1916年出版的《工业管理和一般管理》一书是其最主要的代表作，标志着管理过程理论的形成。亨利·法约尔被称为“欧洲伟大的管理学先驱”、“管理过程理论之父”。
法约尔从高层管理者的角度剖析一般性的管理，创立了管理过程理论，某种程度上弥补了泰勒的科学管理理论的缺陷。他提出的管理过程理论对西方管理理论的发展具有重大影响。法约尔在管理学上的贡献，主要是把企业经营划分为六种不同的活动，提出了五项管理职能和14项管理原则，从而确立了管理普遍性的概念和一个全面的管理理论。
法约尔一般管理理论的内容：
三、韦伯的行政组织理论
（一） 行政组织理论的主要内容
行政组织理论是科学管理思想的一个重要组成部分，它强调组织活动应当以权力为基础，而不是以个人或世袭地位为基础。这一理论的创立者是德国社会学家马克斯·韦伯(Max- Weber)，他从社会学研究中提出了所谓“理想的”行政性组织体系，这一体系代表了组织非人性化管理的最后阶段，也代表了工业化发展的普遍要求，为20世纪初的欧洲企业从不正规的业主式管理向正规化的职业性管理过渡提供了一种纯理性化的组织模型，也是从小规模企业的世袭管理发展到大规模的专业管理的必然要求，对当时新兴资本主义企业制度的完善起到划时代的作用。
马克斯·韦伯出生在德国爱尔福特的一个富裕家庭。1882年，他进入海德堡大学读法律，并先后就读于柏林大学和哥丁根大学，于1889年撰写了关于中世纪商业公司的博士论文。他曾三次参加军事训练，对军事生活和组织制度很了解，这对以后他提出的组织理论有较大影响。韦伯对管理思想的贡献主要是在其《社会组织与经济组织理论》一书中最早提出了一套较完整的行政组织体系理论，因此，他被人们称为“组织理论之父”。
韦伯对大规模组织和大型企业的管理问题进行了重点研究。他认为，社会经济组织越庞大，管理就应该越严密、越精细。而对大型组织进行严密精细管理的关键在于建立一种理想的行政组织。韦伯认为，理想的行政组织应当以某种合理合法权力作为组织的基础，否则组织就无法实现其既定的目标；只有权力才能消除混乱，带来秩序。传统组织是以世袭的权力或个人的超凡权力为基础的管理，已经无法适应生产发展、企业规模扩大、管理正规化等方面的要求。
韦伯认为存在着三种纯粹形式的权力及与之相对应的组织形态：个人崇拜式权力——神秘化的组织；世袭的（传统式）权力——传统的组织；合理合法的权力——合理化、合法化的组织。所谓个人崇拜式的权力是一种由于对某个人的信任和信仰而产生的权力；世袭（传统式）的权力是一种由于个人占据着特殊职位而产生的权力；合理合法的权力，则是一种按照职位等级合理赋予、在有关规章制度中明确规定，并由担任该职务、胜任其职责的人依靠合法手段而行使的权力，通称职权。韦伯认为在这三种纯粹形态的权力中，个人崇拜式权力带有过多的感情色彩，因此往往是非理性的，不能依据规章制度办事，而是依靠个人的权威、个人的影响实现管理，具有一种神秘感或神圣感；世袭（传统）式权力是世袭得来而不是按能力挑选的，其特点是管理单纯，有利于维护、保存过去的传统；只有合理合法的权力才适宜作为理想组织体系的基础。所谓理想的行政组织，就是管理活动是通过职位而不是个人或世袭来进行。以此为基础，韦伯设计出具有分工明确、等级清晰、规章制度详尽和非人格化的相互关系、人员的正规选拔及职业定向等特征的组织系统，他称之为“行政组织”。
合理的权力表明，管理人员的权力是按照其完成任务的能力分配的；合法的权力表明，管理人员具有行使权力的法律手段。
（二） 韦伯科层管理理论的内容：
泰勒的科学管理理论、法约尔的管理过程理论以及韦伯的行政组织理论，虽然他们研究的侧重点各不相同，但却有两个共同的特点：一是把人看成“经济人”，把组织中的员工当作“机器”来看待，认为人的一切行为都是为了获得物质利益，忽视对人的需要及行为的研究，实质上是一种见物不见人的管理；二是只着重研究组织内部的管理问题，没有涉及组织与外部环境的联系，属于一种封闭系统的管理。由于这些共同的局限性，20世纪初在西方建立起来的这三大管理理论，都被统称为古典管理理论。
根据权变管理原则，管理者要想有效地解决管理问题，不仅要掌握多种管理模式、管理方式方法，还必须通过实践和自身的体会，领悟各种模式或方法适用的场合和使用条件。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是比较合适、比较适用的，而适合的就是有效的。
行为管理理论
尽管古典管理理论在提高劳动生产率方面取得了显著的成效，但它把人看做是简单的生产要素，也即像机器一样的“工具人”。在管理中，把人当作机器的附属品，不是人在使用机器，而是机器在使用人，片面强调对人进行严格的控制和操作动作的规范，只考虑如何利用人来达到组织的目标，却忽视了人性的特点，忽视了工人的情感和成长的需要，这就激起了社会和工人的强烈不满，工人与企业主之间的矛盾越来越大，“科学管理”已难以适应新的形势的要求，需要有新的管理理论和方法来进一步调动工人的积极性，提高劳动生产率。于是，一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面研究组织中有关人的问题，如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等，由此导致了行为管理理论的产生。20世纪20年代中期以后产生的人际关系学说和行为管理理论注意到了“人”具有不同于“物”的因素的许多特殊方面，需要管理当局采取一种不同的方式来加以管理。开始对人的因素给予重视，首先应该归功于梅奥和他在霍桑工厂所进行的试验。
一、 人际关系理论
（一）霍桑试验
为了提高工作效率，人们一直在探讨如何改进各种工作条件，例如，工作的专业化程度、工人使用的工具等。1924~1932年，以美国哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥(GeorgeElton May)为首的一批美国研究人员，在美国芝加哥西方电气公司霍桑电话机厂进行的“霍桑试验”。该实验主要研究有关工作条件、社会因素与生产效率之间的关系,分为4个阶段，历时8年。
第一阶段是工场照明试验。
第二阶段是继电器装配试验。
第三阶段是访谈试验。
第四阶段是群体试验。
霍桑实验的目的是为了研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，试图通过改善工作条件与环境，找到提高劳动生产率的途径。但试验的结果却出人意料。通过一系列的试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅受生理方面、物理方面等因素的影响，还受社会环境、心理方面因素的影响。这一结论揭示了“科学管理”只重视物质条件对职工生产效率影响的片面性。霍桑试验研究的影响巨大，为行为科学理论的发展建立了科学依据。
（二）人际关系理论的内容
在总结霍桑试验研究成果的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新的管理理论——人际关系理论。
梅奥人际关系理论的内容：
梅奥的人际关系理论，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足，导致了人们对组织中的人有了一种全新的认识，不仅为管理理论的发展开辟了新的领域，也为行为科学的发展奠定了基础。
二、行为科学的创立与发展
自从梅奥等人开创性地提出人际关系学说之后，人们对组织中的人有了一种全新的认识，致力于人的因素研究的行为专家、学者及其研究成果不断涌现。1949年，在美国芝加哥大学召开的“组织中人类行为的理论”研讨会上，一批哲学家、社会学家、心理学家、生物学家、精神病学家专门研究讨论有关组织中人的行为的理论，并将这种研究人的行为的理论正式定名为行为科学。
行为科学主要是运用心理学、社会学等理论和方法，对人的个体行为、群体行为、组织行为、领导行为进行研究，目的在于激发人的积极性、创造性，达到组织目标。行为科学的研究内容主要包括人的本性和需要；行为产生的动机、原因和影响行为的因素以及人际关系等问题。它的研究对象是人的行为表现和发展规律，以提高对人的行为的预测以及对人的激励、引导和控制能力。20世纪50年代之后兴起的行为科学，将心理学、社会学、人类学、经济学，甚至医学等多种学科融入管理理论之中。半个多世纪以来，行为科学得到了迅速发展，其研究涉及众多领域，内容丰富，在管理科学领域独树一帜，成为现代管理理论中的一个重要流派。行为科学研究的理论成果主要集中在：一是关于人的需要和动机的理论；二是关于“人性”的理论；三是关于领导方式的理论；四是关于非正式组织以及人与人关系的理论。在众多行为科学理论中，最具影响的代表人物及其主张包括: 马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克雷戈的X-Y理论（人性假设理论）及布莱克的管理方格理论。
行为科学理论的贡献在于改变了人们对管理的思考方式，改变了管理者对员工的认识。员工不再是简单的生产要素，而是宝贵的资源，必须予以保护和开发。要从人的需要、动机、相互关系和社会环境等方面研究管理活动对组织目标和个人成长的双重影响。
因为组织是由人群构成的实体，管理者需要通过他人的工作来达到组织的目标，因此需要对人类工作的行为进行研究。这也是行为科学理论在实践中得到广泛重视和应用的根本原因。但在现实生活中，人的行为具有复杂性，要想对人的行为进行准确的分析和预测是相当困难的。因此，行为科学的研究结论与现实存在一定的距离。另外，行为科学理论虽然是在强调“组织中的人”，但行为科学的研究主要是围绕个体或群体进行的，其结论难免会对个体或群体重视过度。而且，行为科学理论在许多方面的论述还不够清楚，不易于被人理解和接受，该理论还有许多概念尚未用于管理实践，最新研究成果也未能与管理实践相结合。
任务二：东方管理智慧
【导入案例2-2-1】
海尔文化研究
当我们瞩目今天海尔的巨人的形象时，似乎很难与20多年前那个市场凋敝、人心涣散、企业亏空147万元，600多名员工嗷嗷待哺的青岛电冰箱总厂联系起来，但事实千真万确！
从总的方面来说，海尔的发展历程中也存在着诸多天不时、地不利、人亦不和的不利因素，海尔是如何克服它们的呢？除了其他方面的条件以外，独具一格的文化工程、鲜明的文化管理模式恐怕是最为主要的原因，这也是企业界与理论界为什么长期看好海尔的原因。20多年来，海尔在不断探索的过程中，已经形成了具有自身特色、为广大海尔人所一致认同的海尔文化理念。
一、“哲商”张瑞敏与海尔文化
1998年3月25日，当张瑞敏以第一个中国企业家的身份登上哈佛MBA讲坛时，哈佛大学L.佩恩教授十分钦佩地说：“……的听了你的讲课后，感到你对哲学、尤其是中国传统哲学非常有研究。说真的，我很赞同你的想法，我在教学中也总是试图教会学生一种哲学思想、一种思维方法，而不是一种具体办法。我之所以选中海尔文化作为案例教学，最主要的原因就在这里。我看到了你用哲学的观念改造企业，而且取得了成功”，“你是一流的教授”。
与众多企业家有很大不同的是，张瑞敏认为企业的成败不仅仅取决于市场占有率及利润水准等有形的东西，而更在于是否有着高度一致的内部价值认同和众口一词的外部形象评价。“人心齐，泰山移”。张瑞敏特别推崇老子的思想：“天下万物生于有，有生于无”，“道生一，一生二，二生三，三生万物”。当他在美国GE考察时，发现GE的一个生产120万台电冰箱的总厂只有质量工程师而没有质量检查员的时候，受到了极大的冲击，强烈地意识到发挥人的自觉性与创造性的极端重要性，更加坚定了用文化、理念来领导企业的决心与信心。在海尔，“企业文化中心”是一个与“财务中心”、“资产管理中心”等平起平坐的功能机构，它有职有权，独立承担责任，这在国内众多企业中恐怕是凤毛麟角。
张瑞敏所倡导的文化精神，归根结蒂是一种民族的精神、民族的追求。“中国家电第一，世界家电一强”、“海尔的明天——世界500强”，这些海尔园中到处可见的标语横幅，折射出的是海尔人的追求与梦想。张瑞敏说得好：“一个人总要有梦想，一个企业，一个民族也是如此。有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的力量。海尔提出这个梦想和目标，最重要的是要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种激励，使员工对自己平凡的劳动产生历史责任感和光荣感。”这就是张瑞敏的指的文化精神，一种立意很高、内涵丰富、生命力持久的民族精神。把这种精神与个人追求中的最高层次——自我价值的实现联系起来，形成一种伟大的、单纯靠金钱与物质无法满足的神圣感。张瑞敏所倡导的文化精神是很有号召力的，对海尔来说也是非常切合实际的。其结果是海尔上下价值观的趋同。
二、充满忧患意识的海尔文化
在关于海尔的诸多报道、文章中，大家不约而同地强调海尔的五个意识——质量意识、市场意识、用户意识、品牌意见与服务意识，但从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层——忧患意识。如果没有这种时时刻刻萦绕海尔人的忧患意识，自以为太平盛世，比上不足，比下有余的话，上面的所有意识都将成为无源之水，无本之木。
（一）海尔的忧患意识最主要的是能不断地走出自我、超越自我
走近海尔，走近海尔人，哪怕是最普遍的装配工人也会告诉你：海尔还很弱小，海尔的路还很长，海尔1998年工业销售收入为20亿美元，不及世界500强最后一名的三分之一。海尔的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。相应地，每一个职工对自己的工作也有一定正确定位：“我们现在惟一害怕的只是我们自己。”可见，忧患意识已经成为海尔文化的一个重要方面。只有每个员工能够不断地自我加压，能够不断地突破自我，企业主体才能得到更新与拓展。
海尔人认为，目标远大能够克服“小富即安”的心态，激发创新、奋斗的潜能。因此，海尔集团在斥资16亿元完成“海尔工业园”（800亩）的基础上，1998年又耗巨资兴建“海尔信息工业园”（160亩）。海尔的经营领域不断开拓，已涉足通信、电子软件等高科技产品的研制与开发，完成了产品经营到资本经营的重要转变，先后通过资产重组、控股联营、兼并等形式相继盘活亏损总额合计5.6亿元人民币的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元。目前海尔已将目光转向国际市场，酝酿更高层次的资本经营与品牌经营，而海尔的
营销网已开始形成海尔品牌的世界版图。他们不停地提出更高的目标，不停地自我加压。
著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律” ）是一个十分形象的不断超越自我的说明。“企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差距成正比，与企业的规模成反比”，由此海尔导出了著名的OEC管理法（overall every control and clear），即全面质量管理法，具体地表述就是：“你的基础工作稍微差一点，就会像斜坡上的滚球一样滑下去，而且上不来了。”OEC管理法强调每一天、每件事、每个人都必须全面的、全方位和全过程地否定自我，不断地加以提高。
（二）海尔的忧患意识突出地表现在其品牌意识上
俗话说：“打江山不易，守江山更难。”海尔的品牌观念可以概括为：“名牌”就是“命牌”。海尔人精心保护自己的品牌，不断地增加“海尔”的商标含金量。
“海尔·中国造”已不仅仅是一个企业的象征，更是一个民族工业振兴、崛起的标志。海尔人认为，真正的世界名牌不是专家评选出来的，而是市场竞争中创造出来的。正如张瑞敏所说：“改革开放为海尔带来了最本质、最核心、最打动人的东西是什么？观念革命！”海尔人强调市场的最高质量、最佳服务等要求就是自己的名牌标准，而当市场的需求发生变化，就要立即修改自己的标准，没有任何回旋余地。四川农民不是喜欢用洗衣机洗地瓜吗？好，他们就改大排水管，生产能洗地瓜的洗衣机；上海人的住房是是很紧张吗？好，他们就专门设计轻、薄、小而美观的家庭洗衣机。做到这些，是不是就是名牌呢？还不够。日本能够把你没想到的产品功能也给你造出来，要向日本人学习，海尔中央研究院建立的目的就是研究超前10年的技术，增加技术储备。海尔认为：“谁在市场上卖得快、卖得多、卖得贵，谁就是名牌”；世界名牌不应只有大的知名度和好的信誉度，更应该从心理上、伦理上、审美观等方面创造人人称颂的美誉度。
三、“案例教学”与海尔文化
西方的工商管理教学，非常推崇“案例”教学法。海尔文化经营的做法，被哈佛MBA选为案例，编入正式教材。海尔总裁张瑞敏应邀前往哈费现身说法，阐述海尔文化的宗旨要义。
在海尔历史上，有三大著名“案例”，经过海尔上下的广泛讨论，高层造势，基层做实，沉积为海尔文化经典，为海尔文化的进一步完善和发展，为海尔文化向周围的辐射与传播，建立了不可磨灭的功勋。正如张瑞敏所言：“理论是灰色的，运动和发展才是理论发展的基础和土壤。”
（一）砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识
80年代海尔创业初期，张瑞敏曾有一次惊人之举：集中76台有缺陷的冰箱，分别写了缺陷所在及责任人姓名，由责任人举锤砸烂。多少人含泪而作，更多人心灵震憾。海尔创业伊始就宣布，没有什么二等品、三等品和等外品，“任何有缺陷的产品都是废品”！此举是在企业负债累累的情况下作出的，76台冰箱价值10多万元，当时在海尔乃天文数字。但海尔高层特别是张瑞敏看得很远：旧的观念、旧的思维方式比什么都可怕，海尔的质量不能靠显性的检测、刚性的控制来保证，它应该成为每一个海尔人观念与思维的重要组成部分，深入海尔人心灵的深处。与此相联系，海尔人进一步提出：“没有思路就没有出路”，“只有淡季思想，没有淡季产品”，“用户永远是对的”，“先卖信誉后卖产品”等市场经济全新理念，由质量意识的建立进一步推衍出企业的市场意识、服务意识，海尔产品实行“国际星级一条龙服务”，对用户、对社会“真诚到永远”。
（二）“范萍事件”引发海尔管理观念大转变
1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开头插头插错和漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所提示出的哲学命题：偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的，但如果产品质量如美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。而“必然”是什么呢？答案是：管理漏洞！《海尔报》于1995年7月19日率先造势，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷发表评论，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事，而是在动真格的，要有切肤之痛的感觉。最后，此事件分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则：80/20原则（即企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任）；对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我、我中有你、合作共利、连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
（三）海尔文化激活“休克鱼”，达到企业经营新境界
著名的“海尔兼并原青岛红星电器厂”是海尔文化激活“休克鱼”的经典案例，已被正式编入哈佛大学MBA教材。这一案例说明，企业经营上升一个新境界，文化经营使腐朽化为神奇。所谓“休克鱼”就是指：“鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。”海尔进驻红星的首批人员既不是来自财务中心，也不是资产管理中心，而是来自于企业文化中心。海尔后来只派了三个干部去该厂，未投一分钱，三个月扭亏为盈，现该厂已改制为海尔洗衣机有限公司，洗衣机产量、质量位居全国首位。这里值得一提的是两点：①海尔在选择“休克鱼”时特别注重中国的国情，没有生搬硬套国外兼并收购等资产重组的模式，因而在具体操作时其文化改造的指向性特别明确，使得“休克鱼”苏醒后“观念一变天地宽”。②发挥“吃休克鱼”的连动效应，1995年海尔兼并原青岛红星电器厂以后，海尔人乘势前进，发挥“海尔”系数的增值作用，在深入调研的基础上成功收购了武汉希岛公司、合肥黄山电视机厂等有影响的企业，特别是对后者的零成本收购，百分之百控股，更加凸现了海尔文化的巨大魅力，印证了张瑞敏的“无形重于有形”的文化经营理念。
四、用人机制与海尔文化
管理的最终目的是调动人的积极性，人的问题历来是企业管理的根本问题，同时又是最复杂难解的问题。海尔在这一方面进行了自己卓有成效的探索，特别是结合社会的大环境和企业自身的小环境，从观念的撞击到思想的历练，提出了一系列有新意、可操作的方式方法，最终形成企业内部既竞争又合作的人才激励机制。
（一）海尔的竞争机制从根本上保证了海尔文化的进取性
海尔用人机制的着眼点，在于让员工在日常的生产或管理过程中，能够不断地发掘自身的潜能，有所突破，有所升华。海尔的用人机制着力培养海尔人的竞争意识：①让每个人都有自己的发展空间。尽量提升职工的受尊重感、价值感与成就感，鼓励每个人在自己的岗位上有所发明、有所改进。作用较好的发明与改进以他（她）的名字来命名，如此使得发明创造蔚然成风。现在，海尔平均每天要申报1.8个专利，1.5天出一个新产品。②变“伯乐相马”为“赛场赛马”。海尔人认为：“伯乐”与“行里马”并不必然地互为依存。古今中外，伯乐并不多见，即使有，由于伯乐本身的稀缺，伯乐视野的局限，特别是伯乐主观的偏颇，都可能扼杀“千里马”的命运。因此，海尔人坚持“是骡子是马，拉出来遛遛”。海尔有专门的干部处，它的主要职能是研究竞争规则的制定是否合理，怎样才能列有效地让每一个人都全力拼搏于海尔大赛场，让真正的人才在竞争中显现出来。
（二）海尔的合法机制从基础上确保海尔文化的一致性
“市场惟一不变的法则就是永远在变”，透视那些百年企业，其经营规模、经营品种、服务内容等不知经历了多少次嬗变，惟有企业的经营理念、核心价值观历久不衰，成为企业发展的精神支柱。海尔人很早就意识到这一点，认为文化的建设乃百年大计，非急功近早所能奏效。“资源是会枯竭的，惟文化是生生不息的。”而在培育文化的过程中，合作精神、团体精神又是核心中的核心，对此，海尔人有自己的独到见解与做法。
海尔独特的产权模式和中国市场经济发展水平不高的现实，决定了它不可能完全像市场经济情况下的企业那样构筑自己的利益格局，但海尔的合作机构却是建立在大家共同认可的利益基础之上的，特别是它充分考虑了中国的个体国情，从宏观与微观两个方面建筑海尔人的利益平台，形成一种良好的合作机制。①从微观方面来说，如前所述，砸冰箱与“范萍事件”推导出每一个人的利益得失都与他人的工作息息相关，一荣俱荣，一损俱损。虽然职工之间有竞争，但那是合作基础上的，因而也就有了OEC管理法；有了“日事日毕，日清日高”，对他人负责更是对自己负责。②集团内部实行高度的计划经济，集团外部实行高度的市场经济。集团内部实行计划经济，其突出表现就是构筑“联合舰队”模式，讲究集团内部各有分工，但方向一致，这个方向就是海尔品牌所指向的世界500强目标。而集团外部实行高度的市场经济则指海尔的集团总部、各事业本部、各事业部和生产工厂虽各有侧重，但它们在营销组织体系中又融为一体，形在“五位一体”的营销模式（即计划、信息、售中、售后）。如今，海尔的经营领域拓展得更为宽广了，但只要有需要，海尔就能够在极短时间形成一支支突击队，其根据就在于海尔文化中的合作精神已沉淀为文化底蕴。
五、企业不败：海尔文化的启示
海尔现象是一个十分有力的文化致胜、企业不败的例子。研究海尔文化有其典型的代表意义，这主要是因为从各方面讲海尔都是中国众多国家有企业发展历程的一个缩影：海尔经历过计划经济向市场经济转变的阵痛；海尔从生产单一品种向多样品种方面发展：海尔从产品生产到资本经营再到品牌运营；海尔从单一企业向“舰队模式”（海尔集团）方向发展；海尔经历过股份制改革的洗礼，开始接受社会股东的监督；而最主要的，是海尔在她历经风雨仍高高飘扬的文化旗帜。研究海尔文化，结合其他企业的实际，可以得出以下一些结论：
（一）文化不是摆设，不是装饰品，文化建设是一项十分艰巨的工程
企业文化建设首先要于细微处提炼精神，于繁琐中汲取精华，积年累月，常抓不懈。那种人为企业文化只不过是选择几个口号，搞几次活动，改变一下企业的外在形象标志等观点，是完全错误的。
（二）全员参与企业文化建设
任何一件事情，只有亲身参与了，才会有责任感。企业文化建设，要让职工在参与过程中体会成就感、挫折感、温暖感、危机感，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。在具体操作过程中，可以由上到下，也可以自上而下。手段是次要的，目的才是主要的，海尔文化中的“案例教学法”，举一反三，可以借鉴。
（三）企业家的人格魅力往往是文化活的偶像
研究百年不衰的大企业，我们会发现一个共同的现象：企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，领导人的洞察力、决策力是十分重要的，而这些综合起来又会形成企业领导的人格魅力，即使在法治社会中，这一点也是不可或缺的。海尔文化中的张瑞敏，即有哲者气度和大家风范，又具此种人格魅力，成为海尔文化大旗的旗手和海尔“联合舰队”的舰长。
（四）企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异
海尔目前以制造为主业。制造业更多强调的是兢兢业业，一丝不苟，于大量重复、枯燥抽日常工作中体现某种精神，形成某种理念，规范人们的言行。假如是高科技主业，其企业文化的侧重点将会很大不同。另外，不同的人员结构，不同的产权结构等都对企业文化的风格与特点产生巨大影响。企业文化的行为差异与个体差异是巨大的，但有一点是共同的：每一种企业文化都有其核心价值观，而且这种价值观必须要与国家、民族、社会的历史、现状，特别是未来相联系，立意高的价值观才会具有持久甚至永远的魅力。
（五）企业文化必须体现相对的稳定性与一致性
这包括两个方面，一是从大的方面讲，中国的企业文化必须体现中国历史、中国国情的特点，不能像美国文化那样张扬个人主义与独行侠作风。海尔文化在这一点上做得非常突出，“海尔·中国造”其实就是海尔希望向社会公众传播的弘扬中华文化的具体做法；二是从小的方面来说，当某种文化成型时，文化和品牌一样往往是与某些特定产品或服务相联系的，甚至是合二为一的。因此，在构建企业文化的初期，一定要把文化提炼与企业长远发展战略相结合，给人以稳定性与一致性的感觉。作为企业家更要切记：品牌延伸有陷阱，文化延伸也有误区。文化是鲜明个性的精神体现，而不是混杂概念组成的大拼盘与“四不象”。海尔文化的内涵非常丰富，海尔还在发展，海尔文化也在逐步完善。未来充满着未知，但海尔人已经作好了准备。
思考题：
1、海尔的企业文化蕴涵了哪些东方管理理论中优秀的成分？海尔人是怎样运用的？
2、你对“范萍事件”怎么看？
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发表于 2021-8-24 14:32:19
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