file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png【导入案例1-1-1】
神舟七号飞船诞生记
2008年9月27日16时34分，在发射升空43个小时后，神舟七号接到开舱指令，中国航天员开始了中国人第一次舱外活动。16时41分，翟志刚顺利出舱。“神舟七号向全国人民、向全世界人民问好！请祖国放心，我们坚决完成任务！”翟志刚在太空向地球的人们发出问候。此时，全世界随之沸腾了。
（一）计划
1、神六尚未起飞，神七方案已成
2004年底，人们还沉浸在神舟五号首次载人航天飞行成功的巨大喜悦中，中国载人航天工程已经启动了神舟六号、神舟七号乃至更远的计划。
纵观美俄载人航天发展历程，都是先攻克飞行器空间交会对接技术，再突破太空。中国载人航天在这一阶段的路径，则恰恰相反。这是因为，交会对接技术更难突破，需要的时间更长，载人航天工程如果太长时间没有一次发射，飞船外的其他系统闭置时间过长，可能造成人才流失和资源浪费。因此，中国载人航天工程太空行走和交会对接两大难关同时推进，承载太空行走任务的神舟七号飞行需时较短而先实施。2004年12月，中央专委正式批复载人航天第二步第一阶段立项，飞船系统启动了神舟七号飞船的方案设计和攻关工作。2005年４月，神舟六号飞船还在发射前的测试阶段，神舟七号飞船已完成了轨道舱结构方案设计报告评审。在推进舱和返回舱变化不大的情况下，这意味着神舟七号飞船的方案已经形成了。
2、计划精细到两年半时间每一天干什么
神舟六号飞船研制获得了工程项目管理的国际金奖，但飞船系统科研人员仍不满意。飞船系统总指挥尚志带领富有经验的精干小分队，对飞船的研制生产测试等后续工作进行全程策划。
神五、神六是在前４艘无人飞船的基础上改进而来的，神七飞船轨道舱改成气闸舱，是个全新的产品，要重新做结构强度、振动、力学、热真空等各种试验。这使做计划时的未知因素大大增加，不仅要考虑每次试验需要什么保障条件，要达到什么目的，还要考虑试验失败怎么应对。
翻开厚厚的计划书，整个飞船系统每天干什么、谁来负责、目标是什么，都一清二楚。让人惊叹的是，2008年7月10日，当神七飞船进入酒泉卫星发射场时，大家发现，这两年半多的时间，每一天都是按计划书上走下来的，一天都不差。
（二）组织与实施
1、试验：远比想像复杂
科研人员经过数学仿真计算分析，认为轨道舱研制难度不会太大。而轨道舱的第一次试验就发现一个未曾想到的难题。
按设计指标，轨道舱17分钟之内就能从一个标准大气压泄压到0.7千帕气压以下，满足舱门打开压力条件。而第一次试验这个过程整整花去了两个半小时，超出了任务要求。国内各高校、研究院所真空方面的专家都被请来了，飞船副总设计师到处翻书查资料，最后大家意见趋于一致：原因在于舱内的非金属材料在气压变低时大量放气。第二次试验，尚志提出要全过程真实模拟太空场景，科研人员借来航天员衣服上布料放进舱内，从食堂拿来米饭模拟航天员食品，买来尿不湿倒上水模拟航天员大小便，飞船工程师还特意买了两个加湿器，模拟两名航天员呼吸出的水汽……
４次试验，持续了８个月时间。就在这个难题解决过程中，航天员话音试验也遇到了困难。不知道为什么，航天员穿上舱外航天服后与地面话音通讯就是不通。大家跟主管副总设计师开玩笑说，“一个副总设计师连话音这种小事都解决不了，还有什么出息。”主管副总设计师急了，他将所有相关电路图放在一起分析，又组织人员重新画了一张大图，将每一个细节挨个梳理，最后发现了设备不兼容之处，修改设计后获得成功。与此同时，模拟开关舱门试验，模拟压力差试验等各项试验也在同步进行。其中舱门试验次数多达数百次。飞船系统副总指挥介绍，这一阶段，所有技术难关有惊无险地一一突破了。
2、生产：质量，质量还是质量
神七飞船上的600多台主要设备，来自于全国各地多家工厂。一位副总指挥说，“我们从来不把工厂当成甲方乙方的合同关系，而是当成我们的一分子，讲究大团队文化。”
飞船系统的几个老总亲自带队，逐家走访，逐个座谈，帮助工厂解决技术困难。
“从元器件怎么订货，到测试线如何部署，再到生产线建设、工艺操作，倾其所有全过程免费培训。” 这位副总指挥说，每家工厂都很感动。
一家生产制冷板的工厂，多年以来一直是飞船的配套工厂，这次产品质量没有达标被拒收。飞船系统专门派人上门解决工厂需求，工厂主动重新投产；生产火工锁的厂家连做三批产品都不合格，飞船技术人员赴工厂蹲点两个多月指导生产……
2007年9月，飞船推进舱在上海某工厂出厂。返回舱、轨道舱在北京某卫星制造厂出厂，9月27日，整船生产完成。从方案策划阶段开始，他们的团队以每天早８点晚１０点的作息时间，泡在试验和生产现场长达两年半的时间。
3、测试：状态最好的一艘飞船
当神舟七号飞船壮观地竖立在眼前，科研人员的心中不是喜悦，而是紧张。
按照计划，去年国庆节前要进行整船加电综合测试，如果什么线路不通，或是什么设备短路，那么，两年半没有一个假期的科研人员，就将失去这个他们期盼已久的国庆假期。更重要的是，神七飞船就像他们的孩子一样，如果一出生就有瑕疵，难以让人接受。
还好，一切正常。从综合测试开始，原来各自分头工作小团队，成为一个大的飞船试验队了，所有系统集中成一个大系统。此后长达1200小时的测试，是神舟一号以来时间最长的一次测试，而整个过程也十分顺利。
2008年1月，完成正式模拟飞行测试；完成３组９名航天员参加的人船联合测试；
2月，完成整船振动和噪声力学试验；
3月，完成整船热真空试验和整船泄复压试验；
4月，完成飞船、地面联合测试和人、船、地联合测试；
7月6日，神舟七号飞船发射试验队出征发射场；
9月6日，飞船加注推进剂；
9月25日，神舟七号飞船以良好的状态发射升空……
（资料来源：根据新华网有关资料改写）
思考：
1、结合本案例，说明你对管理及管理职能的理解。
2、飞船制造过程体现了哪些管理原理和方法。
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image003.png【导入案例1-1-2】
管理是一门艺术
管理不精确
人们一提起毕加索、凡高这些名字，很可能立即就会联想到他们那些名画，而不大可能想到要对他们本人进行仿效。可是美国达特茅斯•阿莫斯商学院的查德•达韦尼和伦敦商学院的加里•哈梅尔却认为，在当今充满竞争的商业环境中，管理者要取得成功必须具有艺术家的气质。
他们都认为，管理理论假装成一门精确的学问的时间太长了。经营好的公司所开出的药方常常被奉为绝对真理。假如，在20世纪80年代，占有市场份额成为商界长期追求的目标。后来，重新设计又成为新的主导思想。这两位理论家在管理学界最近于波士顿召开的一次年会上说，这些思想作为一种观点说是有用的，但仅此而已。达韦尼说：管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。没有人能够肯定地就如何雕刻一件艺术杰作做出说明，也同样没有人能够肯定地断言哪些决策能够带来最大利润，只能跟着感觉走。
世界变化快
达韦尼和哈梅尔反对刻板的管理方法，主张更灵活的管理技巧。一旦管理人员意识到世界上没有一成不变的规则，就会更愿意抛弃传统的思维方式。他们说，是到标新立异的时候了，因为旧的从来没有像今天这样在商界变得毫无用处。特别是达韦尼，他认为，商界处在一个风云变幻、充满“激烈竞争”的时代，每个企业都随时面临被挤出市场的危险。技术革新、全球化和信息快速传播意味着进入市场的壁垒已经被打破，企业优势几乎会在一夜之间丧失殆尽。达韦尼举例说，总部设在西雅图的明星咖啡连锁公司和作为软件集团的微软公司仅仅用了10年时间，就在美国由默默无闻发展到家喻户晓。他说，事物变化如此之快，使得曾经一度举足轻重的策略，如公司远景规划等，变得无足轻重，公司必须经常回过头来重新审视全局。
机会定成败
对哈梅尔来说，品牌的力量以及客户和厂商的密切关系能够在一定程度上促进持续发展。他认为：只有当微软公司至少连续三年对自己的产品漠不关心以后我们才会发现其市值下降。但是他又说，在当今的市场，老资格的优势几乎是无关紧要的。公司不应该只看到自己还在运转、还在赚钱这一事实，而应把丧失机会的多少作为衡量成功与否的标准。哈梅尔认为，IBM公司应该把微软公司存在本身看成是它争夺新市场的失败。传统的咖啡公司如雀巢公司、麦氏公司应该看到，明星咖啡连锁公司错过了一次良好的发展机会。哈梅尔说：当今的危险是，竞争可能不会直接把你击倒，而是慢慢地吞掉你的发展机会，直到你变得无足轻重。达韦尼和哈梅尔说，要摆脱这种命运，管理者必须愿意抛弃旧的正统理论。如果管理者真想发挥自身的潜能，他们就必须像凡高和毕加索有生之年对绘画艺术进行革命性变革那样，主动突破旧的规则。
抛弃旧观念
哈梅尔说，维尔京大西洋航空公司的总裁理查德•布兰森就是企业艺术家的榜样。他强调飞行的乐趣，从而改变了航空公司的概念。对传统观念进行挑战是当前商业环境中取得成功的最好的方法之一。哈梅尔以旅馆业为例说，各行各业中都有毫无意义的败规俗套。譬如，为什么人们只能在下午2：00登记住宿，第二天中午以前退房，否则要多付一晚上的钱？我租一辆车，租24小时，可以选择什么时候上车，什么时候下车。旅馆业也可以这样。达韦尼和哈梅尔说，经理们必须警惕那些被奉为信条的管理技术，而某些心理定势更可能在商业环境中产生创造性思维。他们以特斯科公司通过制作精致的购物卡跟踪购物情况并对忠实的客户予以奖励，从而改变了对待客户的方式，也改变了行业规则。他们认为，商界人士应该经常对本行业的观念提出质疑。以前，美国的巴诺公司一直把精力集中在从外在形式上来对付它的对手博德公司，在距离对方一箭之遥的地方建立大型商务，与它争夺市场份额。哈梅尔说：但是随后就出现了亚马逊，于是整个书店的概念一下子全变了。今年，巴诺公司向这个全球网络投入了大量资金，以防止出现新的网络竞争。如果所有管理者都能像布兰森或者像微软公司总裁比尔盖茨那样富有创造性，那么公司就会取得更大的成功，这种说法是很容易让人接受的。但是，这个目标现实吗？哈梅尔认为是现实的，他已经在加利福尼亚开办了一家名叫“战略通”的咨询公司来实现这一目标。他说：“我认为在某种程度上可以通过学习变成布兰森式的人物。大多数著名的艺术家都上过艺术学校。”尽管从艺术学校毕业的学生很少有能成为毕加索的，但哈梅尔认为：你可以把他们教成传统的反叛者以提高他们的工作水平。这正是我打算要做的。
思考：
1、管理到底是一门科学还是一门艺术？
2、你同意达韦尼“管理与其说是一门科学，不如说是一门艺术。你只能跟着感觉走”的观点吗？为什么？
3、对一个企业来说，“机会定成败”，你同意这种观点吗？为什么？
4、案例中提出的“抛弃旧观念”，指的是什么？对你有何启发？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.png【导入案例1-1-3】
百年老院的现代管理启蒙
北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。
内忧外患迫使同仁下定决心引进
职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度。
根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有
营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。
同仁显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。
目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。
同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。
同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。
同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。
几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。
这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。
思考：
1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。
2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.png【导入案例1-1-4】
王厂长的老法子不灵了
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
思考：
1、什么是企业？企业由什么构成？
2、请从组织工作的角度说明该企业存在的问题以及建议措施。
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image005.png【导入案例1-1-5】
一碗牛肉面引起的思考
李明在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，李明就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，在兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。李明心存疑虑地问他为什么。
“现在的人贼呢！”，老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”
“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到李明激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”
啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
思考：
1、如果将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配，你认为可行吗？
2、如果把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去，你认为是个好办法吗？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image007.png【知识链接】
组织是人类活动及协作劳动的必然产物，组织的良好运行是人类社会稳定和发展的保证。管理伴随着组织的出现而产生，小至企业，大至国家，任何组织都需要管理，它是协调个人努力以实现组织目标的重要手段。
管理的概念、特征及属性
有效的管理是社会、组织的重要资源，有效率的管理与有效率的管理者在任何社会、任何组织都是必须的，没有管理者的管理，组织就无法正常生存、发展，组织目标也无法顺利实现。
随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大，组织所面对的环境、情况更复杂，业务作业活动更现代化，管理已成为影响组织生存和社会经济发展的关键因素，被视为同土地、劳动力和资本并列的“四种经济资源”，并与人力、物力、财力和信息一起构成组织的“五大生产要素”。还有人则把管理比喻为技术和人才这两个轮子中的一根轴。可见，管理的一个重要作用就是使现有的资源获得最有效的利用。
一、什么是管理
要真正准确地把握管理的基本内涵、本质属性和实质，必须先弄清楚什么是管理、管理什么、谁来管理、怎样管理以及管理要达到什么目的等最基本、最重要的问题。
所谓管理是指在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。其包含四层含义。
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一种有意识、有目的的活动。管理是任何组织都不可或缺但又不能独立存在的活动。管理本身不是目的，而是一种手段，不能为管理而管理，管理应服务于组织目标的实现。
（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
（3）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等内容，它们是管理的基本职能。
（4）管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。
这四个方面相互联系、相互影响。其中，环境是管理活动得以存在的“土壤”，资源则是管理活动所直接作用的对象，职能是管理活动的主要工作内容及表现形式，目标是管理活动所要达到的最终结果。
管理是实现组织目标的动态过程，是组织成员与组织其他资源协同的过程，是有效率地产生有效结果的过程，是组织资源利用最大化的过程。
概念理解：
二、管理的基本特征
（一） 管理的目的性
管理是人类一种有意识、有目的的实践活动，这就是管理的目的性。盲目的、没有明确目的的活动, 无意识的本能活动，都不能称为管理。
管理的目的性表现在三方面。
1、 目的的共同性
目的的共同性即该目的不是某个成员或管理者单方面的目的，而是社会劳动和社会组织的共同目的，是管理者和被管理者目的的统一，这是形成协作意愿、进行有效管理的基础。
2、 目的的择优性
目的的择优性即管理所要达到的目的应该是较为理想或满意的目的。没有目的的活动不能称为管理活动，没有对目的择优也不能称为管理活动。
3、制定管理目标
管理目标是管理目的的具体表现形式，并贯彻于管理活动的始终。它既是管理的出发点，又是归宿点，还是指导和评价管理活动的基本依据。
（二） 管理的人本性
管理的人本性即在管理过程中要以人为中心，把人看做管理的重要对象、视为最宝贵的资源，把提高人的素质、处理人际关系、调动人的积极性和创造性放在中心地位，把关心人、尊重人、培养人、发展人作为管理的最终目的。
在管理过程中，人是管理的决定因素。管理的核心就是处理人与人、人与物之间的关系。管理者的能力水平、被管理者的素质高低，对于能否实现有效的管理、能否合理使用和管理物质资源，能否充分利用先进的科学技术至关重要。因此，只有把人这一要素作为根本，才能协调好其他要素，才能实现高水平的管理。
（三） 管理的普遍性
管理遍布人类社会的各个方面，时时处处都存在着管理活动，这就是管理的普遍性。任何社会、任何组织为了实现其特定的目标，都要进行人力资源的组织、配备，进行物质资源的调配、开发和利用，都需要进行管理活动。
管理的普遍性表现为：
（1）管理普遍应用于不同的社会形态、不同的社会发展阶段、不同的国家和地区。
（2）管理普遍应用于不同领域、不同类型的组织。
（3）管理普遍应用于不同组织的不同层次。
由于组织规模大小、结构类型、行业性质不同，各个层次的管理在目标、内容、管理方法上不尽相同，管理范围的广度和管理内容的深度会有所差别，但都需要管理，而且管理过程、管理的基本职能和管理原则等都是相似和互通的。
（四） 管理的客观性
管理是人们共同劳动的客观需要，在任何组织中管理都是不以人的意志为转移而客观存在的，这就是管理的客观性。管理应根据客观规律对组织资源进行合理调配、协同利用；组织的群体活动和共同劳动，都既有分工又有协作。为了使人们的劳动、活动和行为能聚合成一个整体的力量、发挥协同效应、达到预期的目的，客观上必须通过管理进行有意识、有目的的协调。为了建立起人类社会及其各种组织的必要秩序，使人们的社会活动、生产活动能够顺利进行，同样需要管理。因此管理是任何人都不能否定的客观存在。
（五） 管理的层次性
管理是一个由多层次构成的系统，管理具有多种职能，管理涉及多个领域、多个行业， 这就是管理的层次性。
不同历史阶段、不同社会形态，管理既有共同属性，也有各自的特殊属性。在同一历史阶段和社会形态下，既有经济管理、行政管理、文化管理，又有教育管理和军事管理等内容，而每一类管理又可细分成不同的层次。如经济管理可分为国民经济管理、行业管理与企业管理等层次，而行业管理又可以分为工业经济管理、商业经济管理、农业经济管理等内容。每个层次的管理都是针对某方面问题而专门进行的，于是管理又分为诸多方面的专业管理，如计划管理、人力资源管理、生产运营管理、营销管理等。无论是在生产领域、流通领域，还是在金融、税务、保险等行业，在营利性组织与非营利性组织中，都存在着管理活动。不同层次、不同领域、不同行业的管理，具有相似性和共同性，但其管理的具体内容、具体目标、任务、原则、方法及其权限、职责又有所不同。
（六） 管理的创新性
为使组织能够不断发展、不断进步，适应竞争的要求，管理工作要不断革新。管理理论和管理实践的不断发展，由经验管理转变为科学管理的历史就是管理创新的历史。管理创新贯穿于现代管理的一切职能和一切活动之中，创新是管理活动的灵魂。例如，西方国家提出的滚动计划法和弹性预算法是计划创新；通用汽车公司率先实行的事业部制结构、日本企业普遍实行的职务轮换法，属于组织创新；20世纪六七十年代发展起来的参与管理、自主管理法，属于领导创新；在甘特图基础上发展起来的关键路线法或网络计划法，则是计划和控制工作中的创新。
三、管理的本质属性
（一） 管理的自然属性和社会属性
管理具有与生产力、社会化大生产相联系的属性是管理的自然属性。这种属性只受社会化程度、生产力水平和人的一般属性的制约，它不以社会制度、生产关系的性质和人的阶级属性为转移。进行社会化生产必然需要管理，管理的自然属性体现了不同社会制度下管理的共同属性。
生产关系、社会制度相联系的属性是管理的社会属性。管理都是在一定的生产关系下进行的，必然受到一定生产关系、政治制度和意识形态的影响与制约，这也规定了管理的阶级实质和目的。管理的社会属性体现了阶级社会管理的特殊性。
管理既有合理组织社会化大生产、组织生产力的自然属性，也具有在一定生产关系、社会制度下所体现的社会属性的性质称为管理的二重性，这是管理的根本属性。
认识并掌握管理二重性的原理，有助于我们理解在管理中体现出的生产力和生产关系的辩证统一关系，更加全面地理解管理的任务和作用。管理既担负着合理组织和发展生产力的职责，又承担着调整改善生产关系、处理人与人之间关系的责任。单纯强调对人的管理或单纯强调对物的管理都是片面的。为了适应管理的要求，管理人员不仅应具备组织生产力的技术、知识和能力，而且还应具备处理人际关系及各种社会关系的知识和能力，要成为复合型人才。应正确对待国外的管理经验，有选择地吸收和借鉴国外先进的管理理论、管理技术和管理方法。西方国家在协调生产关系方面的管理方法和经验，是与其特定的社会制度和发展阶段相联系的，学习外国的管理经验，必须根据我国的国情综合考虑，加以取舍。只有这样，才能实现共性与个性的统一，既充分利用人类社会的管理经验，又能保持并形成自己的管理特色。
（二） 管理的科学性与艺术性
管理是一门科学，是由一系列概念、原理、原则和方法构成的科学体系，有其内在规律可循。管理的基本思想、理论、方法、原则都来源于实践，是在总结长期管理工作实践及客观规律的基础上，经过概括、抽象而形成的，是理论与实践高度凝结的产物，具有科学性。
灵活、巧妙地运用管理知识、管理技能和管理诀窍就是管理的艺术性。管理工作需要协调各种关系，而管理的对象和环境复杂多变，因此必须在管理实践中发挥主动性和创造性，要根据环境的变化采取不同的管理方法。管理的艺术性强调在掌握一定的理论和方法的基础上，巧妙而灵活地运用这些知识和技能。对于管理工作中所遇到的问题，由于不同人的认识程度不同，对管理学基本原理理解的程度不同，个人经历和经验不同，采取的方式、提出的解决方法不同，所产生的效果也会不同，这种不同就体现出管理的艺术性。
管理的科学性和艺术性是管理活动不可分割的两个方面。管理首先应该是科学的，其次才是艺术的。管理的科学性是管理艺术性的基础，离开了管理的科学性，艺术性就会变成简单的感觉和经验，很难实现有效管理；管理艺术性则是管理科学性的升华，离开管理的艺术性，科学性就会变成僵化的教条，也难以发挥其作用。在管理过程中，不能只注重管理的科学性而忽视其艺术性，也不能只注重管理的艺术性而忽视其科学性，应该实现科学性和艺术性的有机统一。
（三） 管理的资本属性
资本有狭义和广义之分，狭义的资本主要是指物质形态的生产要素，广义的资本则包含了一切能够产生价值的有形资源和无形资源。
管理是一种资源或生产力要素。美国著名管理学家彼得·德鲁克指出：“有效的管理可能是发达国家的主要资源，也是发展中国家的主要资源。” 从广义上说，管理是一种具有资本属性的特殊资源，具有资本的特性和功能。
管理本身具有价值，包括组织和员工对管理活动所投入的有形的物质资源，如各种管理活动的实施费用等，也包括无形的知识和文化要素，如规章制度、文化氛围、知识等。这些投入共同形成了管理自身的价值。
管理还能够创造价值。管理作为一种能动性的资本形态，能够通过资源整合，提高效率和水平，使生产要素从投入到产出的转换产生价值增加，形成放大效应。同物质资本一样，管理资本也存在人力资本生命衰老等形式的有形磨损和管理理论、管理组织、管理方式方法的不断更替等无形磨损。这些就构成了管理的资本属性。
管理资本并不是一种独立存在的资本形式，而是一种存在于管理系统之中，由组织投资于各种正式和非正式关系所形成的资本形式。所以，管理资本是一种广义资本、关系资本。
管理活动是由人在一定的组织和文化环境中进行的，人、组织和文化能否相互配合、相互协调是管理是否有效的关键因素。人力资本、组织资本、文化资本是管理资本的重要组成部分。
（四） 管理的职业属性
所谓管理的职业属性是指在组织结构和组织分工中，管理活动从作业活动中分立出来，具有独立的职能、专门的理论知识和技能，形成专门的职业。人们常把从事管理工作的人称为“职业经理人”或“职业管理者”。
组织活动分为作业活动和管理活动两大类，对于组织来说两者都是必不可少的，但管理工作必须为作业工作服务。生产经营活动属于作业活动，而计划、组织、领导、控制等活动属于管理活动。两类活动的主要区别在于工作对象不同、工作中要处理的关系不同、工作目的不同、完成工作所需技能不同。作业工作的对象是物，管理工作的对象是人；作业工作要处理的主要是人与物的关系，管理工作要处理的主要是人与人之间的关系；作业工作是通过自己的努力直接为完成组织的最终目标工作，而管理工作是管理人员通过他人，并使他人同自己一起实现组织的目标，管理人员的精力主要放在计划安排、组织领导和检查控制等工作上，具体工作一般委托他人去干，管理人员还要对这些人的工作效果的好坏负最终责任；完成作业工作主要靠技术技能，而完成管理工作除了技术技能，还需要人际技能和概念技能。正是在促成他人努力工作，并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。
管理的过程及适用范围
一、管理工作的职能和过程
管理的职能就是管理活动所具有的功能和行为。一项管理职能表示一类管理活动的内容。对管理的职能有多种不同说法，我们认为管理主要包括计划、组织、领导、决策、控制、沟通、创新七项职能。其中计划、组织、领导、控制是最基本的职能。
（一） 计划
计划是管理者为实现组织目标，对未来工作或活动所要达到的目的和结果事先进行的安排或筹划。计划是管理者寻找如何运用资源实现组织目标的具体过程。管理者在从事每项组织活动或工作之前，都要制定计划，这是进行管理的前提。计划工作主要包括以下内容。
1、 研究活动条件
研究活动条件包括研究、分析组织内部各种资源的拥有状况及对这些资源的利用能力；分析组织活动的环境特征及其变化趋势，找出环境的变化规律，并预测环境今后的状态。
2、 制定业务决策
所谓业务决策，是结合活动条件研究，根据环境变化所产生的机会或威胁，以及组织在拥有和利用资源上的优势和劣势，确定组织未来的活动方向和目标。
3、编制行动计划
编制行动计划的实质是确定实现组织目标需要采取哪些具体的行动及对组织各个部门和环节的工作应提出哪些具体的要求。也就是要将决策目标在时间和空间上分解到组织的各个部门和环节，并对每个部门、每个成员的工作提出具体要求。
（二） 组织
组织是管理者为实现组织目标，建立并协调组织机构，把目标分配到组织中不同个人或者不同团队的工作过程。管理的组织职能决定组织要完成的任务是什么，由谁去完成这些任务，这些任务怎么分类组合，谁向谁报告以及各种决策应在哪一级制定等内容。组织职能必须创造出有利的管理机制，组织内的每个成员所分配到的工作构成了组织目标的一部分，组织的分目标通过组织职能被组织起来，如果组织职能有效率，组织成员的成功就能构成部门的成功，部门的成功集合就是整个组织的成功。组织工作的具体程序和内容如下。
1、 设计组织
设计组织包括组织机构设计和组织结构设计两方面。组织机构设计是为了实现组织目标设置岗位和职务，并根据一定的标准组合成不同的部门；组织结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。
2、 人员配备
人员配备根据各岗位所从事活动的要求以及组织员工的素质和技能特征，对各岗位进行适当的人员安置，做到人尽其用。
3、组织变革
组织变革根据业务活动及其环境特点的变化，对组织结构进行分析研究并实施结构的调整与变革，包括组织结构形式、组织文化及组织流程等方面的变革。
（三） 领导
领导是指管理者利用权力、威信和自身能力去指挥和影响、指导和激励其下属人员为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。人力资源同其他资源有机结合构成了组织，在组织活动中唯一具有能动性的因素是人。通过领导职能可以激发下属的积极性，指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突，营造良好的组织气氛，使组织成员的活动都能够按照组织所要求的目标和方向进行。
在领导职能中要始终坚持“以人为本”的原则，努力促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中。领导者还应富有预见力，并能通过组织成员把其变成现实。富有成效的领导，是实现组织目标的根本保障。
（四） 控制
狭义的控制职能是指为了确保组织目标及行动方案顺利实现，管理者按照既定的计划目标及控制标准对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后分析其产生的原因，并及时采取措施予以纠正。广义的控制职能还包括根据组织内外环境的变化，修改或重新制定计划目标和控制标准。
控制过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤。控制的内容包括收集组织近期绩效的有关信息，比较实际的绩效与计划预定的期望绩效的差异，确认组织是否必须采取行动纠正这种差异。如果出现了显著的偏差，控制的任务就是使组织回到正确的轨道上来。控制不仅是对以前组织活动情况的检查和总结，还包括可能对组织业务活动进行局部甚至全局的调整。
以上各项管理职能，构成了管理者要发挥作用的基本工作。这些工作或职能，从理论上是按一定顺序发生的，首先是制订计划，然后是建立组织结构、配备人员，接着是指挥员工们付诸行动，最后是控制整个局面朝既定目标前进。在计划、组织、领导、控制过程中，始终存在着作出决策、加强沟通和改革创新的活动。这些步骤构成了管理工作不断反复进行的循环过程。然而，这样的过程划分只是为了更好地从理论上分析管理过程。在实际管理过程中，这些职能往往是相互关联的，融合于完整的管理过程中。管理者要围绕组织目标的最终实现，将这些职能整合起来。有效的管理应该是这些过程在运作上的高度契合。
二、 管理工作的对象和适用范围
（一）管理工作的对象
管理工作的对象主要是组织的成员及其活动，包括以下三方面。
1、 对作业人员及其工作进行管理
最初的管理就产生于对工人及其工作的管理。随着组织规模的扩大、管理层次的增加、分工协作的发展，这类管理工作逐渐转由基层管理人员去完成。
2、 对管理人员及其工作进行管理
管理者同时也是被管理者，那些负责管理其他人的管理者，其本身也应该受到某种程度和某种方式的管理。无论是基层、中层还是高层管理人员，都必须置于某种力量的管理之下，否则，他们的行为就有可能出现偏差，管理的机制就不够健全。
3、对整个组织进行管理对一个企业的生产经营活动进行全面的管理，称为企业管理。对于非企业的组织来说，要针对整个组织进行管理，称作组织管理。
（二）管理的适用范围
任何组织都有自己的组织目标，为了实现特定的目标，需要对组织的资源进行调配利用，因此都有管理问题。管理适用于各种类型的组织。
任何组织，不管其规模大小、结构类型、行业性质多么不同，都需要对其进行有效管理。所以，就有了国际性企业(跨国公司)、小型企业(如个体企业)、工业企业(如汽车厂、纺织厂等)、商业企业(如零售商店、外贸公司等)和交通运输企业(如航空公司、出租汽车公司等)的管理以及商业银行、保险公司、通信广播公司、财务公司、咨询公司和其他各种服务性单位(如餐馆、洗衣店)等各种类型的管理。
不仅政府、军队、公安等组织需要管理，各类学校需要管理，医疗单位需要管理，研究所、报社以及文化广播单位、邮电和交通服务单位需要管理，各种基金会、联合会以及政治党派、学术团体和宗教组织也都需要管理。管理遍布人类社会的方方面面，时时处处都存在管理活动。
从管理基本职能及其开展过程和管理原理与方法看，各种不同类型组织的管理具有相似性、共通性。从这方面来说，管理的适用范围是广泛的。但由于不同类型组织在使命、目标和业务作业活动内容上存在差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。
三、权变管理原则
所谓权变就是具体情况具体分析、具体处理。权变管理原则的核心思想是，不存在一成不变的、普遍适用于一切组织的最好的管理方法，管理中应根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同情况寻找不同的方案和方法。这既是权变管理原则的客观要求，也是衡量管理者分析和处理问题灵活性和创造性的重要方面。
根据权变管理原则，管理者要想有效地解决管理问题，不仅要掌握多种管理模式、管理方式方法，还必须通过实践和自身的体会，领悟各种模式或方法适用的场合和使用条件。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是比较合适、比较适用的，而适合的就是有效的。
任务二：管理者都干啥？file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.jpg【导入案例1-2-1】
升任公司总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知痚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自发风吹草动上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧！
思考：
1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？
2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。
3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.jpg【导入案例1-2-2】
鼎立建筑公司
鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。
创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。
然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要"停摆"。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。
上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把"元老"们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他"元老"们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。
出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。
思考：
1、鼎立建筑中取得成功的因素。
2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因。
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.jpg【导入案例1-2-3】
旺宏电子公司
在美国麻省理工学院和斯坦福大学学成之后，吴敏求进入位于加利福尼亚州著名的英特尔(Intel)公司，开始了他的职业生涯之路。在这家巨型高科技公司工作了几年之后，他萌生了一种进一步发展的愿望，这种愿望就是：怎样才能制造出更好的计算机芯片。他觉得要想把这种愿望变成现实就得有一家属于自己的公司。1989年，他在台湾新竹科技园创建了旺宏电子公司（
www.mxic.com.tw），他的愿望也开始付诸实现了。创业初始，吴敏求就已知道有效管理的价值所在。作为公司创始人，他还知道，公司需要有一批高素质的人才与他共同努力，方能实现自己的愿望。为了吸引在美国的几位同事返乡加盟自己在台湾开设的公司，吴敏求向他们许诺将给予一定的公司股份。果然，许多人为此放弃了在美国舒适而稳定的工作。吴敏求意识到，在竞争激烈和变化多端的计算机芯片市场上，没有哪一个企业能够安安稳稳地生存与发展。他同样知道，公司长期的成功来自于对市场机会的准确辨识和对成长计划的合理规划。为此，吴敏求寻求与其他公司结盟，并且加大了对技术研究与开发方面的投资力度，公司近16%的销售收入都用在了产品的开发上。在把握公司的发展方向和有效使用资金等方面，吴敏求从不忽视人的作用。他不断地寻找方法进行组织再造，以使员工们能够更加协调和更为有效地开展工作。他努力创造一种理想的工作氛围，在这种氛围中，员工们能够始终满怀激情地工作。同时他也意识到，要想使公司内部的员工能在组织中进一步成长，就必须给予他们充分发展的机会，也只有这样，公司才能在变革来临时保持清醒的头脑并适应变革。吴敏求的努力印证了“旺宏电子”的成功吗？答案是肯定的。1998年，公司的销售额已经超过了3.2亿美元，在亚洲计算机芯片市场的份额几乎翻了一倍，即从2.8%提高到了5.4%。在接下来的几年，公司销售额更是达到了10亿美元，显赫的经营成果也使“旺宏电子”公司被评选为台湾最有活力的高科技公司之一。在当今激烈的市场竞争中，一个组织随时都有可能遭致失败。组织成败的成因何在？在于有没有优秀的管理者。当今的管理者可能是18岁以下的小青年，也可能是80岁以上的老人；可能是男性，还可能是女性。他们的体型、肤色、年龄和性别可能不同，但其工作目的都是创造收益或获取社会价值。然而，管理者仅仅凭借自己的力量还不够，只有通过与他人共同努力方能达到这些目的。管理者需要制定计划，控制经营活动，并创造良好的工作环境。吴敏求就是一个这样的优秀管理者。
思考：
优秀的管理者应具备什么素质与技能？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.jpg【导入案例1-2-4】
仓促上阵的新车间主任
张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的维修钳工，技校毕业，今年38岁。他年富力强，干劲大，手艺精，肯负责，人缘好，同事和领导都挺喜欢他，车间主任李继明更以他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都认为他是李主任的接班人。
这天是周一，李主任心脏病发作，住进职工医院，后经抢救无效，当晚就病逝在医院中。
次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任行使权力，以免工作受损；还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，强调这是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。
周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作之后才回家休息。
周四早上，张师傅特别早就去上班，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召集到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。
张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们有一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，那台装载机也没有修好，忙问这是怎么回事。工人们说已故李主任以前定下规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送来待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长就来电话要装载机了。听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副
总经理又来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。
本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任这一职，也变得不太有把握了。
根据案例回答下列问题：
1、张东升被提升为主任后，造成头几天混乱的最主要原因是什么？
2、优秀基层管理者的主要特征是什么？
3、基层和高层管理工作在性质上的主要差别是什么？
4、事已至此，张东升师傅的当务之急是什么？
5、事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施是什么？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.jpg【导入案例1-2-5】
王新的故事
王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。
一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天 24 小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。
为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？
思考:
从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.jpg【知识链接】
管理者的职责、技能
管理者是组织管理的主体，任何组织的管理活动都与管理者密切相关。管理者在动态的管理过程中肩负着独特的任务和职能，他既要制定组织的目标、筹划工作的开展，又要控制管理过程的运行、激发组织成员的潜能，以达到管理工作的目标。所以，管理者对于组织来说，其作用相当于人体的心脏和大脑。管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。
一、管理者的含义
组织中的成员一般可以分为操作者和管理者两大类。
所谓操作者是在组织中直接从事具体业务的人员，他们对组织其他成员不承担监督的职责。如公司中的业务人员、企业的工人、学校中的教师、医院中的医生等都属于操作者，他们的任务就是完成组织下达给自己的具体的操作性任务。
所谓管理者是为保证组织正常运行，在组织中负责对组织的资源（人、财、物等）进行计划、组织、领导和控制等管理活动的有关人员。管理者的主要职责是指挥组织中的其他人员完成具体的任务，但不排除有时也要完成一些具体的事务性工作。企业经理、组织内各部门负责人（局长、处长、科长等）都属于管理者。
衡量一个人是否是管理者，不是看其是否担任一定的职务，关键要看其是否履行管理的职能。作为一个真正的管理者，他必须直接参与解决问题和作出决策；必须有人贯彻他的决策和意图，及时汇报贯彻执行的情况；必须执行计划、组织、领导和控制等各项管理职能。
管理者作为社会活动的特殊角色，其内涵及特征与社会其他角色有许多区别。例如，科技工作者的主要职责是发现与发明。有些管理者可能也是一名技术人员，也承担一些技术性工作，但作为管理者，他的首要职责是履行管理职能。一名好的管理者应当了解、掌握所管理领域的科学技术，尽可能作一个“内行”。
二、管理者的分类
在组织中，管理者所负的责任、所具有的权限、所处的地位及所起的作用不同，可以采用不同方法将管理者分为不同的类型。最基本、最常用的分类方法有两大类。
（一）按管理的层次分类
从组织的横切面上，即从组织的管理层次上划分，组织的管理者可以分为基层管理者、中层管理者、高层管理者三类。
1、 基层管理者
基层管理者亦称第一线管理者。他们处于作业人员之上的组织层级中，负责管理作业人员及其工作。其主要职责是按照中层管理者指示的程序去组织、指挥、从事组织具体的管理活动，给下属分配工作、监督其工作情况等。企业中的领班、工段长、班组长，运动队里的教练，学校里的教研室主任等都属于基层管理者，机关等管理部门中的科长、主管一般也属于基层管理者。
2、 中层管理者
中层管理者是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，其职责主要是执行高层管理者所做出的决策和方针，并使其制定的目标得以实现。他们要对组织的某个部分（如生产车间）或对某个职能部门负责，通常担任部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理、车间主任、政府机关的处长等职务。这些人主要负责日常管理工作，向组织的最高管理者直接报告工作，同时负责监督和协调基层管理者的工作，在组织中起承上启下的作用。中层管理者应根据组织的总目标制定自己所负责的部分或部门的次一级的管理目标，策划实施方案，协调组织内各单位的活动等工作。
3、 高层管理者
高层管理者处于组织的最高层，是站在组织整体的立场上考虑问题，对整个组织实行综合指挥和统一管理的人员，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中代表组织的“官方”身份出面。高层管理者的主要职责是制订组织长远发展的目标和发展的总体战略、制订政策、使用干部、分配资源、评价组织的活动成效和业绩等。公司董事会主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经理人员以及学校的校长、医院的院长、机关的行政负责人和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员都属于高层管理者。
不同层次的管理者尽管其管理职责有所不同，但都具有一个共同的特征，即都是领导他人的人，要与他人一起，并通过他人更有效地完成组织的工作。各层次管理者之间的界限并不是截然分明的。比如，在新型民主式管理的组织中，操作者可能也是自己工作甚至是他人工作的管理者。而在很多情况下，管理者也可能担当某些作业职责。如学校的校长、系主任有的也要承担一部分教学任务；科研院所的各级行政负责人有的同时也是技术人员，要从事科研工作；医院的院长、科室主任有时也要亲自做一些医疗工作。但是管理人员，特别是高层次的管理者，他们的主要工作应该是督促他人做好工作，而不要事必躬亲，哪怕是自己擅长的工作也要尽量委任他人去干，自己应将主要精力集中在所管理的那部分人及其工作上，并对这些人的工作状况及其效果最终负责，这是管理人员与作业人员工作的本质区别。
（二） 按管理领域分类
按照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质不同，可将管理者分为综合管理者和专业管理者两大类。
1、综合管理者
综合管理者是相对于专业管理者而言的，综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。小型组织一般只有总经理一个综合管理者，他要统管起组织中包括生产、营销、人力资源、财务等在内的全部活动。而大型组织则可能会按产品类别设立几个产品分部，或按地区设立若干地区分部，此时，该公司的综合管理人员就包括公司总经理和每个产品或地区分部的经理，他们要统管整个组织或该分部包括生产、营销、人力资源、财务等在内的全部活动。
2、专业管理者
除了全面负责的综合管理者外，组织中还常常存在专业管理人员，也就是专门负责组织中某一类活动或业务(或职能)的专业管理的管理者。根据专业管理者工作性质和业务内容的不同，可以具体划分为四类。
（1）业务管理人员。业务管理人员在组织目标实现中主要负责计划、组织、控制组织内部日常业务活动等工作。企业中的业务管理人员主要包括生产部门管理者、营销部门管理者、技术设计部门管理者，分别称为
生产经理、营销经理和研究开发经理。
（2）财务管理人员。资金的有效运作是每个组织正常运转的必要条件。财务管理人员（称为财务经理）的主要职责是对与资金筹备、预算、核算、投资和使用等有关的活动进行有效管理。
（3）人力资源管理人员。人力资源管理人员（称为人力资源经理）的主要职责是从事对人力资源的管理。主要任务是制订人力资源计划，选用组织所需要的合格人才，并对他们进行培训，建立有效、适用的绩效测评、奖惩制度。
（4）行政管理人员。主要负责后勤保障工作，以保证组织内部其他部门的工作能够正常运转。
除了以上几类管理人员外，有的组织中还有一些其他类型的管理人员，如公共关系人员等，这些人员的数量、职能、性质及重要性，因不同的组织而异。
随着现代组织规模不断扩大和环境日益复杂多变，对管理工作进行专业分工越来越重要，对专业管理人员的需要越来越多，专业管理人员的地位也越来越高。
三、管理者的职责
作为一名现代管理者，不论他是组织哪一层次的管理者，其工作性质和工作内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制等方面，其职责也是基本相同的。管理者的职责主要包括以下六方面。
（一）提出管理目标
制订组织发展的总目标是组织管理能否取得成效的关键。科学、合理的总目标对组织的发展具有极其重要的战略意义。组织发展目标决定了管理活动的方向，并且应该体现出管理者和大多数成员的意志以及社会发展的要求。因此，管理者应该能够为组织制定一个适合组织发展、能够激励组织成员积极进取的发展目标。
（二）制订工作计划
制订计划是管理者的首要任务，管理者必须高度重视计划，并善于制订计划。计划是管理者指引组织发展、调动成员力量的重要手段。亨利·法约尔曾经说过：“缺乏计划或一个不好的计划是领导人员无能的标志。”计划应该在认真调查研究、广泛征求群众意见，特别是专家意见和建议的基础上制订；要实事求是、量力而行，切不可贪大求全，不考虑实际，还应该树立科学的态度，采取科学的方法，力求符合客观事物的发展规律，保证计划的科学性。
（三）做好组织工作
组织就是把管理活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳动的分工和协作上，从时间和空间的相互联结上，从上下左右的相互关系上，做到较好地结合。组织是保证管理活动顺利进行的必要条件，也是管理者的重要职责。管理者应根据实际需要设置组织机构，明确职责和分工，配备工作人员。并通过对外界环境和内部条件的分析与预测，及时调整组织结构，以使组织不断适应客观条件的变化，并保持组织的统一、精干、高效。
（四）当好指挥者
作为指挥者，其任务就是要在严密组织的基础上，按照预定的计划，对所属组织和人员指明目标、讲清计划，合理地分配任务、布置工作，并督促执行、检查落实情况，及时指导和处理管理中出现的问题。在管理过程中管理者通过发布命令、下达指示、采取措施来统一整个组织及其成员的意志和行为。管理者应该纵观全局，从系统整体出发，对管理过程实行统一指挥，才能达到组织的目标，实现有效的管理。
（五）搞好协调
要使管理取得成效，组织的各种要素、各项功能之间必须保持高度的协调性。协调包括纵向协调和横向协调、内部协调与外部协调；也包括对人财物的协调及各部门、各环节的协调等。管理者应该在管理活动中围绕组织目标，进行统一安排和调度，使各因素、各功能相互配合、紧密衔接。通过不断进行统筹和调节，实现组织的协调。
（六）选拔配备人员
组织工作是由组织中的工作人员完成的，为了保证组织目标、方向、决策正确地贯彻执行和组织实施，管理者必须知人善任，选拔和配备合格的组织工作人员，并恰当地进行人员配备，这样才能从根本上保证管理效率的提高，才能达到管理的目的。因此，管理者特别是高层管理者，必须亲自对下属各部门、各岗位的领导干部进行选拔任用。
不同层次的管理者工作上存在着差别，这并不是职能本身不同，而是对各项管理职能履行的程度和重点不同。高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多一些，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多一些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理者关心的是长期的、组织整体的战略规划，中层管理者偏重的是中期、内部的管理计划，基层管理者则更侧重于短期的业务和作业计划。
四、管理者应具备的技能
在组织中从事某一方面管理工作的管理者，能否有效地开展管理工作，能否使自己主管的工作达到一定的标准和要求，很大程度上取决于他们是否真正具备了管理者应该具备的管理技能。
（一）技术技能
技术技能是完成某一领域工作、执行某项特定任务所必须具备的能力。对于管理者来说，技术技能是从事自己管理范围内的工作所需掌握的知识、技术、工作程序和方法及完成组织任务所应具备的能力，既包括掌握、运用各种管理技术，也包括了解、掌握本部门、本组织的相关技术。作为一名管理者，掌握一定的技术技能是相当重要的，虽然没有必要要求所有的管理者都能成为精通某一领域技能的专家，但起码他应该成为内行，应该熟悉他所管理领域的基本技术技能，否则他就很难与所主管的专业技术人员进行有效的沟通，也就无法对他所管辖的各项业务工作进行具体的指导。比如作为一名车间主任，他应熟悉车间内各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。如果是财务主管，就要熟悉相应的财务制度、政策法规、记账方法、预算和决算的编制方法等。越是处于基层的管理者，越需熟练掌握技术技能，因为他们的主要职责是训练、指导、监督下属工作人员完成具体工作，他们只有自身具备较高的技术技能，才能更好地指导下属工作，更好地培养下属，成为受尊重的有效管理者。对于中高层管理者来说，只要基本掌握或一般了解技术技能即可。
（二）人际技能
人际技能是与处理人事关系有关的技能，或者说是与组织内外的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。一个管理者大部分时间、主要精力都在与人打交道。对外要与有关的组织、部门和人员联系、接触，对内要与领导、同事、员工交往、沟通，要协调各种关系，要指导下属工作，激励员工的工作热情。所有这些活动都要求管理人员必须具备处理人际关系的能力，要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，了解每个人的需要和行为动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。人际技能是管理人员必须具备的一种重要技能，可以帮助管理者提高管理工作的成效，对各层管理人员都具有十分重要的意义。
（三）概念技能
概念技能又称思维技能，是洞察、分析、判断、抽象和概括事物的能力。概念技能包括纵观全局，对影响组织生存与发展的重大因素作出正确判断，并在此基础上做出正确的决策，引导组织发展方向的能力；理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力；确定和协调各方面关系以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。在任何一个组织中，管理者都可能会面临一些混乱而复杂的环境，都会遇到各种各样影响组织工作的因素，管理者应能快速而准确地辨清各种因素之间的相互关系，抓住问题的实质，看到组织的全貌和整体，如组织与外部环境是怎样互动的，组织内部各部分是怎样相互作用的等。经过分析、判断、抽象、概括，抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地做出正确的决策。管理者所处的层次越高，其所面临的问题越复杂，越没有先例可循，就越需要概念技能。
任何层次、任何专业领域的管理者都必须具备这三大方面的管理技能。但较低层次的管理人员及专业管理人员，主要需要技术技能与人际技能；较高层次的管理人员及综合管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；最高层次的管理人员，则需要制定全局性的计划、政策、决策，需要较高的分析、理解、判断各种事物相互关系及把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中的能力，尤其需要具备较强的概念技能，而只需要基本了解技术技能。
五、管理者应具备的素质
管理者素质的高低直接影响着管理的效果和质量。具备什么样的素质才能成为一个成功的或有效的管理者，是一个比较复杂的问题。人的素质由多方面的品质组合而成的，特定品质会受其他品质及其组合方式的影响。而且在某个组织环境下能取得成功的素质，在另一个组织环境下却可能不会成功。但是，有效的管理者都必须具备一定的品德素质、知识素质、心理素质和能力素质。
（一） 品德素质
所谓品德就是道德品质，是一个人依据一定社会道德准则行动时所表现出来的行为特征。一个人的品德是推动其行为的主观力量，决定了其工作的愿望和热情。
尽管不同社会、不同时代对品德标准的理解和要求有所不同，但每一社会形态、每个组织都把品德作为选用人才的首要条件和共同原则。
管理者应具备的品德素质主要有以下几方面。
1、事业心和责任感
管理者的事业心和责任感主要体现在其管理意愿上。管理意愿是决定管理者能否有效运用管理基本技术的主要因素，也是激发其事业心的主要因素。管理者如果缺乏管理意愿，也就缺乏为他人承担责任、激励他人取得更大成绩的愿望，他就不可能在管理上取得成绩。有了事业心和责任感，管理者的管理潜力就可以充分发挥出来，就能勇于克服困难，百折不挠，就会在管理岗位上有所作为。
2、开拓进取精神
不断进取的精神、胸怀大志的气质、敢于拼搏的勇气、不怕失败的韧性是管理者应该具备的最基本的品质，管理者首先应该成为一名改革者、开拓者。管理是一种开拓性的工作，管理者如果没有开拓进取精神，就无法做好管理工作，也就成不了合格的管理者。开拓意味着改革创新，改革就会有风险，管理者要勇于向风险挑战，不怕失败，并善于在失败中吸取教训、总结经验，将失败转化为成功。
3、公道正派，与人为善
管理者一定要为人正直、坚持原则，处理问题要公道正派，不徇私情。要用人唯贤而不是用人唯亲，不搞帮派，不拉山头。管理者还要关心、理解下属，善意待人，以诚相见。
4、以身作则，清正廉洁
管理者要想管好别人，必须首先管好自己。管理者应言行一致、表里如一，少说空话、多干实事，严于律己、清正廉洁，这样才能在组织中建立起自己的威信，才能获得员工的认可。管理者做到吃苦在前、享受在后、廉洁奉公、乐于奉献，就能够有强大的影响力和号召力。
5、谦虚谨慎，作风民主，胸怀宽阔
管理者应虚心听取别人的意见，做到虚怀若谷、从善如流，不嫉贤妒能，能容人、容物、容事；要以善意、诚恳、虚心的态度和员工建立良好的沟通关系，这样才能树立管理者的良好风范。
6、好学向上、勤奋钻研
随着社会的发展和进步，管理及其他领域的知识都在不断更新，方法和技术手段也在不断发展。要想做好管理工作，管理者一定要有勤奋好学、积极向上、刻苦钻研的精神，不但要掌握管理学的新知识、新方法、新手段，也要了解其他科学领域的新理论、新成果、新技术。管理者应该树立学无止境的观念，要成为终身学习、学习型组织的带头人。这样管理者才能不断提高素质，才能与时俱进，跟上时代发展的步伐。
（二） 知识素质
管理活动是涉及政治、经济、技术、文化等社会各个方面的复杂活动。管理工作融汇了很多学科的知识，广泛的知识是提高管理能力、管理水平的基础，管理者缺乏某一方面知识，都可能导致管理上的失误。一个管理者应力求掌握以下几方面的知识。
1、政治、法律知识
政治、法律知识包括党的路线、方针、政策，国家的相关法律法规、条例规定等。合格的管理者应有较高的政策水平、丰富的法律知识和较强的法制观念，这样才能保证处理重大问题时不失误或少失误。
2、社会科学知识
社会科学知识包括社会学、心理学、法学、伦理学、历史学等方面的知识。管理者应该能运用社会学、心理学等方面的知识做人的思想工作，协调人与人之间的关系，调动员工的积极性。
3、专业技术知识
专业技术知识包括与管理或组织目标有关的科学知识，特别是专业技术知识。管理者可以不是某一领域的专家，但一定要成为内行，必须汲取外行领导内行失败的教训。
4、 管理学、经济学方面的知识
管理者应当了解当今管理理论的发展方向和趋势，掌握基本的管理理论和方法，并懂得按经济规律办事。管理科学的范围十分广泛，除了管理学原理之外，还包括许多专门的管理理论，如管理心理学、组织行为学、人事管理学、领导科学、人才学等，他们都是当代广义管理学的内容。
5、自然科学知识
自然科学知识包括数学、计算机等方面的知识，这是管理者的工具，也是进行科学管理的保证。
对管理者来说，不能是只精通某一门知识的专才，而应成为具有广博知识的通才。这样才能视野开阔、信息灵通、思维敏捷，才能妥善处理各种复杂问题，适应现代化管理的要求。
（三） 心理素质
管理活动是一种复杂、艰苦的实践活动，经常会出现失败和挫折，常常会受到误解和排斥。要成为一个合格的管理者，必须具备良好的心理素质，主要表现在以下几方面。
1、 意志坚强
管理者应该意志坚强，面对困难沉着冷静，紧要关头果敢坚决；要有自己的主见，不盲从跟风，不受其他因素的干扰；具有胜不骄败不馁，不居功自傲，不贪功、不图利、不计较个人得失，名利面前经得起诱惑等良好品质。
2、 胸怀宽广
管理者应当胸襟坦荡、宽容大度，处理问题、解决矛盾时应求大同存小异。在管理活动中，经常会出现不同的看法、不同的意见，这是不可避免的，在非原则问题上，管理者应该能够忍让，宽以待人；对反对过自己的同事，甚至被实践证明是反对错了的同事，要不计前嫌，主动团结；要善于听取不同意见，特别是对立面的意见，绝不能固执己见，听不进别人的正确意见；要懂得尊重人，特别是要尊重同事、尊重下级；要敢于承认自己的缺点、错误，不以势压人。
3、充满自信
自信是管理者取得成功最关键的素质。自信是积极工作和克服困难的前提，管理者只有充满自信，才能激励群体成员的积极性。管理者要相信自己的实力，相信自己有能力把团队成员的力量调动起来，相信自己能够带领员工一起完成好工作。
（四） 能力素质
这里所说的能力素质，主要是指管理者应具备的管理能力，而不是仅指其在某一学科或某一技术领域的专业能力。能力素质主要包括以下几点。
1、科学决策能力
决策是管理者的主要工作之一，管理者应该具有较强的综合分析能力，能在复杂多变的情况下抓住主要矛盾，作出正确的选择；管理者应经验丰富，具有较强的预见性；应掌握科学的决策方法，具有博采众长、择优决断的能力。
2、知人善任能力
管理工作要由人来完成，如何用人、怎样用好人是管理的核心问题。管理者必须具有知人善任的能力，要善于识别人、善于发现人才，并能够把人安排在最适合其发挥聪明才智的岗位上，使人尽其才、人尽其用。而要做到知人善任，管理者不仅要具有较高的认识水平、眼光敏锐、能慧眼识才，还要有强烈的事业心，胸怀坦荡，具有较高的道德品质。
3、 组织协调能力
组织协调也是管理过程中的主要工作。在管理工作中，管理者要进行组织协调，处理好组织系统内外的各种关系，其中最主要的是要处理好人际关系。管理者应该掌握协调人际关系的技能，在管理中要懂得尊重人、关心人、团结人、理解人，尽最大可能调动组织系统内外的一切积极因素，使管理能够实现预定的目标。
4、 开拓创新能力
管理是一种创新性的活动，没有创新就没有管理进步，也就没有管理科学的发展。管理者必须不断提高开拓创新能力，要努力学习，解放思想，接受新事物，研究新问题，以适应时代的发展。
根据权变管理原则，管理者要想有效地解决管理问题，不仅要掌握多种管理模式、管理方式方法，还必须通过实践和自身的体会，领悟各种模式或方法适用的场合和使用条件。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是比较合适、比较适用的，而适合的就是有效的。
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发表于 2021-8-24 14:25:31
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