【实用管理知识】《决策》2021教授讲义

徐老师

【实用管理知识】

《决策》2021教授讲义

一、决策概述

这一部分主要讲以下七个方面：决策的概念、决策的重要性、决策的原则、决策的依据、决策的分类、决策的过程和决策的方法。

（一）决策的概念

在绪论里我们讲到，管理就是做正确的事和正确地做事。在这两者之中，做正确的事更加重要。选择正确的事情，这个就是决策的任务。那么，什么是决策呢？决策的定义可以分为狭义的和广义的两种。 狭义的决策 指的是一种行为，是在几种行动方案当中做出选择。而广义的决策是一个过程，指的是为实现一定的目标，在多个备选方案当中选择一个方案的分析判断过程。可以看出，决策的本质是选择。为什么我们会感觉到决策是一件很困难的事情？在众多的备选方案当中，选择出一个 方案，把它保留下来，这个并不困难，真正困难的是一旦决定选取了一个方案就要放弃其它的方案。决策的本质是选择，而选择的本质是舍弃。所以从某种意义上来说，决策就是舍弃。记住这一点，大家对决策的理解可能会更深刻一些。

（二）决策的重要性

决策的重要性在哪里？我们经常听到一句话，叫做选择比努力更重要。实际上就是说，决策比决策之后的行动更重要。在组织当中，我们常说做正确的事比正确地做事更重要。这是因为决策决定的是组织的目标，如果目标选择错误了，无论你多么的努力，最终获得的结果一定是组织所不能接受的。大家可以设想一下，如果一个组织调动自己所有的资源，经过艰苦的奋斗，最后获得一个自己并不期待的结果，组织成员会是一种什么样的感受？有一个成语叫南辕北辙，这个故事相信大家都很熟悉，当驾车的方向弄错了的时候，你说我的马有多好，我的车有多好，我的驾车技术有多好，这有用吗？没有用！不但没有用，而且很可怕。为什么呢？因为如果方向错了，你的车越好，马越快，驾车技术越好，你离你要去的地方也就越远。所以决策在组织中的地位是无可替代的，它决定的是方向，是效果。

（三）决策的原则

我们做个简单的测试，问：决策的时候应该遵循什么原则，两个选项：a。最优原则，b。满意原则。你选哪一个？最优原则还是满意原则？相信很多人选的是最优原则，决策理论中的古典决策理论就是这么选的。这种理论一直盛行到20世纪50年代。但之后出现的行为决策理论提出了新的观点，他们认为决策应该遵循满意原则而非最优原则。这是为什么呢？因为现代决策理论发现，古典决策理论所赖以建立的假设前提，其实是不成立的。古典决策理论假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。但是行为决策理论的研究发现，人的理性是有限的，所以决策者选择的理性是相对的。所以决策者在决策当中，往往只求满意的结果，而不愿意费力寻求最佳的方案。由于古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确的指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。所以，决策的原则应该是满意原则。在环境不确定性日益突出的今天，遵循决策的满意原则，是非常重要的一点，这看起来好象是有一些降低标准，不追求卓越，但这恰恰是一个理性的、现实的决策态度，也是最容易取得成功的决策态度。

（四）决策的依据

适量的信息是决策的依据。管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平，这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能的通过各种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本的收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本－收益分析，只有在收集的信息所带来的收益超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。所以我们说适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但是对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策，或导致决策达不到应有的效果。

（五）决策的分类

根据不同的标准，可以对决策进行不同的分类。

按照决策的层次和重要性，可以把决策分为战略性决策和战术性决策。所谓战略性决策就是事关组织全局和长远的决策；而战术性决策就是事关组织局部和短期的决策。

按照环环境的可控程度，决策可以分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。所谓确定性决策，指的是决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息，能够确切地知道决策的目标以及每一备选方案的结果，常常可以很容易的迅速对各个方案进行合理的判断；而风险性决策指的是决策者虽不能准确的预测出每一备选方案的结果，但却因拥有较充分的信息而能预知各备选方案及其结果发生的可能性；不确定性决策指的是因面对不可预测的外部条件或缺少所需信息而对备选方案或其可能结果难以确切估计，大多数工商企业面临的决策问题都是这种类型。

按照决策所涉及问题的性质，可以把决策分为程序化决策和非程序化决策。所谓程序化决策就是在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策程序或规则所进行的决策；而非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。

此外，按决策主体的不同，决策可以分为个体决策和群体决策。这个比较好理解，就不多说了。

（六）决策的过程

决策过程通常包括识别问题，诊断原因，确定目标，制定备选方案，评价、选择方案以及实施和监督六个阶段的工作。

1、识别问题。识别问题就是要找出现状与预期结果的偏离。

2、诊断原因。就是根据各种现象诊断出问题产生的原因。

3、确定目标。找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的，即确定目标。

4、制定备选方案。要找出约束条件下的多个可行方案，并对每一个行动方案的潜在结果进行预测。

5、评价、选择方案。决策者通常可以从以下三个主要方面评价和选择方案：行动方案的可行性、行动方案的有效性和满意程度、行动方案在组织中产生的结果。

6、实施和监督。决策工作不仅仅是制定并选择最满意的方案，而且必须将其转化为实际行动并制定出能够衡量其进展状况的监测指标。

决策实际上是一个“决策－实施－再决策－再实施”的连续不断的循环过程，如此往复贯穿于管理活动的始终。

（七）决策的方法

决策的方法有很多，在这里我们不对具体的方法作详细的讲解，只是简单的给大家作一个框架性的介绍。从大类上来讲，决策方法可以分为决策背景的研究方法、活动方案的生成与评价方法、选择活动方案的评价方法。决策背景的研究方法的一个典型代表就是决策背景的不确定性模型。活动方案的生成方法比如说，5W2H法、头脑风暴法、德尔菲法、强迫联系法等等，活动方案的评价方法包括定量评价方法与定性评价方法、财务评价方法与非财务评价评价方法、动态评价方法与静态评价方法等等。在选择活动方案的评价方法中，对于确定性决策可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择，而风险决策和不确定性决策还需要结合象决策树法、机会评价框架等决策技术进行选取和应用。有兴趣的同学可以对这些决策方法自己去做进一步的深入了解。

（一）战略性决策的逻辑

所谓战略性决策是对组织发展的全局性、长期性的目标以及实施这个目标的路径作出的选择与安排。从大的方面讲，战略性决策包含两个方面：一是战略目标的选择，二是实现战略目标的路径安排。在这两者之中，战略目标起着统领性的作用，而实现战略目标的路径安排则是从属性的。因为实现战略目标的路径安排具有计划的性质，我们在后面会专门讨论决策实施的计划。所以在这里我们重点讨论战略目标的选择逻辑。

组织的战略目标是由外部环境、组织使命、组织能力这三者共同作用而决定的。

首先，组织的战略目标是由它所处的外部环境决定的。因为人的需要一定是来自于社会的，而任何组织都一定要能够满足人的某些需要才能够存在。没有外部的需求组织就失去了存在的意义。所以，彼得·德鲁克认为，组织的目标其实是由外部决定的。而且，组织所处的外部环境也对组织的目标选择形成重要的制约。许多组织想干的事，如果外部环境也不允许，也是不可能当作组织目标的。可以说，组织的外部环境决定了它需要组织干什么和允许组织干什么。

其次，组织的战略目标也是由它的组织使命决定的。组织使命是组织存在的根本，也是组织成员聚集在一起形成这个组织的根本原因。通俗的说，组织的使命就是它希望做什么、它的追求是什么。不符合组织使命的事，即使外部环境有需求，也有条件，即便组织有能力也不会去做。比如：一家以治病救人为使命的社区医院发现它所在的社区餐饮业比医院的经济效益更好，它会不会把医院改成餐馆呢？肯定不会！为什么？使命使然。

再次，组织的战略目标还是由组织的能力决定的。这里所说的能力，不是狭义的能力，它还包括组织所拥有的资源。任何目标的实现都需要相应的资源与能力。因此，组织所拥有的资源与能力也就决定了它选择战略目标的范围。比如，最近国家出台了一系列的政策支持半导体行业的发展，如果一个小型电子厂很想在这个领域取得快速的发展，但是它发现自己所拥有的资源和能力完全无法抓住这个机会，这个时候它也只能放弃这一目标。

如果把外部环境、组织使命和组织能力分别画成三个圆，那么组织的战略目标就是这三个圆交叉所得的部分。下面我们就分别对这三个方面进行讨论，先来看第一个——外部环境的分析。

（二）外部环境分析

外部环境的分析关键是要学会结构化的分析方法。也就是说，要对环境的构成要素进行系统的分析。比如说首先对环境的层次做一个分类。把环境分成三大层次，即：一般和宏观环境、具体和微观环境以及组织内部环境。然后在一般和宏观环境的分析当中，又从经济环境、技术环境、社会环境、政治法律环境、自然资源等几个方面进行分析。而对具体和微观环境，则从顾客、供应商、竞争者、管制机构、战略同盟伙伴等几方面进行分析。总之，使用结构化的分析方法可以使环境的分析更加全面、合理。

下面对战略环境分析中常用的几种结构化分析模型做一个简单的介绍。这些模型包括：PEST分析法、五力模型、SWOT分析法和脚本法。

1、PEST分析法。PEST分析法是一般环境分析当中最常用的一种方法。PEST分析就是从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社会与文化环境（S）和技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织发展的重要因素。

2、五力模型。五力模型是对具体环境进行分析最常用的一种方法。它是由美国管理学家迈克尔·波特提出来的。在企业经营环境当中，能够经常为企业提供机会和产生威胁的因素主要有五种。即：本行业中现有的其它企业、卖方（供应商）、买方（顾客）、其他行业之中的潜在进入者和替代品及其生产企业组织。迈克尔·波特的五力模型既适用于企业，也适用于其他类型的组织。这一模型能帮助人们深入分析行业竞争压力的来源，使人们更清晰地认识到组织的优势和劣势，以及组织所处行业发展趋势中的机会和威胁。

3、SWOT分析法。SWOT分析法是最常用的内外部环境综合分析技术。是由哈佛大学的安德鲁斯等人提出的一种分析方法。SWOT分析是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会(opportunities)、威胁（threats）分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为优势、劣势、机会、威胁四部分，形成环境分析矩阵。SWOT分析之所以能广泛的应用于各行各业的管理实践中成为最常用的管理工具之一，原因在于首先它把内外部环境有机结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系。及时的调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会，其次他把错综复杂的外内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而简单。再次，它促使人们辩证的思考问题，优势、劣势、机会和威胁都是相对的。只有在对比分析中才能识别，最后SWOT分析可以形成多种行动方案供人们选择，加上这些方案又是再认真对比分析基础之上形成的。因此可以提高决策的质量。

4、脚本法。为使组织能够从容面对环境变化可能产生的不同结果。针对环境变化，国际上许多大型企业长期以来一直应用并不断完善的一种方法就是脚本法。脚本法的原意是情景分析。在环境分析中一种或一组情况也可被称为一个脚本。在组织各项决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。脚本法的优点在于它能够开阔企业管理者的思路，扩展他们的视野，提高他们对环境威胁的警惕，使企业的战略性更具灵活性，即使有些情况实际上没有发生，预先采取应急措施，建立起企业接受不确定性变化的反应能力也是有益无害的。

大家如果想深入了解战略环境分析的相关知识，可以自己进行拓展学习。

（三）组织使命分析

组织使命体现了组织的根本目的，它回答了组织存在对于成员自身和他人的意义，体现着组织的创办者或高层领导人的追求和抱负。关于组织使命的解释，管理学大师彼得·德鲁克在其著作中有着非常扼要的说明：使命会告诉你为什么要承担某些工作——而不是如何去完成它。

组织使命一经确立，也就明确了组织生存发展的目的和组织宗旨，树立了清晰的组织形象，决定着组织目标及组织战略规划的制定。同时，划定了组织业务活动的范围。正是因为组织使命在组织发展中的特殊地位，因此，在进行战略性决策时必须进行组织使命分析。

首先，要分析使命与环境的适应性。组织使命的确立都是在一定环境条件下进行的，受环境条件的制约。一旦环境发生重大改变，组织使命很可能也要相应作出调整。当今的时代，科学技术快速发展，社会环境日新月异，市场形势瞬息万变。在此情况下，组织在制定战略性决策时必须首先自问：我们组织当初确立的使命还适应当今的环境吗？如果完全不适应就要变革，如果部分不适应就要调整。只有在确认使命与环境适应的前提下，组织才能以使命为依据来进行战略性决策。

其次，要分析战略与使命的一致性。在制定战略性决策的时候，一是要考虑到所确定的战略目标是否与组织的使命相一致。如果战略目标偏离了使命，那就是一个不合适的目标，必须放弃。二是要考虑所选择的实现战略目标的路径是否与组织使命以及组织使命背后的组织价值观产生冲突。如果有冲突，也必须调整。

总之，在战略性决策中坚持组织使命体现的是一个组织的操守，它代表了一个组织对社会的责任和承诺，也代表了组织的理想和追求。

（四）组织能力分析

网络上有一句很流行的话：当你的能力撑不起野心时，所有的路都是弯路。这句话也很适合组织的战略性决策。组织的能力是组织战略性决策的重要约束条件。因此，组织进行战略性决策时必须对自己的能力进行全面、准确的分析。

自20世纪80年代以来, 战略管理领域的一个重要研究领域就是寻求企业持续竞争优势, 研究取得了较大进展。从大的方面可以分为竞争优势外生论和竞争优势内生论两大流派。其中竞争优势内生论学者们认为，企业的可持续竞争优势来源于企业内部的资源、能力和知识。因此，进行战略决策时的组织能力分析就是要对能够带来企业可持续竞争优势的资源、能力和知识进行详细的盘点。

首先，可带来持续竞争优势的资源。并非所有的企业资源都具有创造持续竞争优势的潜力，能够给企业带来持续的竞争优势的资源必须具备以下四个特征：有价值的、稀缺的、难以完全模仿的、无可替代的。资源在企业之间是不可流动的且难以复制，这些独特的资源是企业持续竞争优势的源泉。在进行战略性决策的时候，决策者必须对组织所拥有的资源进行认真的分析寻找那些能够给组织带来可持续竞争优势的资源。

其次，可带来持续竞争优势的能力。能力是处置资源的本领, 通常表现为企业通过整合、利用组织过程来达到预想的目标, 并且其能力只有在活动过程中才能体现出来。能力包含了以复杂的惯例和流程将组织资本、物质资本、财务资本和人力资本整合起来以管理企业活动的本领。能力也可看作企业的一种无形资源。在进行战略性决策的时候，决策者一定要全面的了解组织所具有的能力，尤其是检查战略计划实施所需要的能力是否具备。

再次，可带来持续竞争优势的知识。知识包括了信息和诀窍, 其中信息是可以不失完整性地进行转移的知识, 包括事实、公理和象征等, 它解决“是什么 (what) ”的问题；而诀窍是确保人们顺利有效地进行工作所积累的技巧及专长, 它解决“怎么样 (how) ”的问题。在组织中存在着个人知识和组织知识。组织像个体一样拥有知识, 它由生产技术知识和组织制度知识构成。企业拥有知识且有能力学习, 并将知识和经历储存在“组织记忆”之中, 其外在的表现就是明晰的和默会性的“惯例”。企业知识可以共享, 但这不是个体知识的简单叠加, 只有个人的知识被充分共享的情况下才能形成企业知识。组织的知识和竞争优势紧密相连，因此，在制定战略性决策的时候，一定要寻找那些能够带来竞争优势的知识作为决策的重要依据。

组织使命分析和组织能力分析结合起来就是组织的内部环境分析，与组织外部环境分析一起，它们构成了战略决策的重要基础。

第四节战术性决策（一）

战略性决策是对组织发展的全局性、长期性的目标以及实施这个目标的路径作出的选择与安排。战略性决策一旦做出，除非发生了重大的内外部环境的变化，战略目标与路径在战略规划期内不会做出重大调整。这样，在一个战略规划期内的决策大多都是战术性决策。它的目的是为了执行战略性决策，完成战略性目标。从这次课开始，我们准备花两次课的时间来讨论战术性决策。所谓战术性决策就是为了更好地实现战略目标，针对组织局部的、短期的任务进行的目标选择和路径安排。大量的管理实践证明，以问题为目标的管理，即问题管理是一种行之有效的战术性决策方式。因此，在接下来的两次课里我们准备从问题管理的视角来讨论战术性决策。总体思路是先简单分析“问题”这个概念，然后从问题管理的六大步骤来分析。下面先来讨论“问题”这个概念。

（一）问题即目标

什么是“问题”？所谓“问题”，就是理想状态和现状之间的差距。或者说差距就是问题。战术决策就是要保证组织达到理想的状态，发现了这种差距也就明确了工作的目标，因此，我们说“问题即目标”。

有两种问题，一种是目前的“理想状态”和现状之间的差距。这种理想状态指的是已经设定的工作目标或基准值。这种问题我们把它称之为发生型问题。也就是说，这里存在着还没有达到我们已经设定的工作目标的问题。另一种问题，指的是现在的工作已经达到了设定的目标，但是离我们期望的更高的“理想状态”还存在着差距。我们把这种问题称之为设定型问题。发生型问题是看得见的、已经发生了的。比如说，出现了不良品，有人受伤了等等。这种问题不需要特别有问题意识的人都能够发现它。而设定型问题在很多人看来，并不存在问题。只有对现状不满足，问题意识十分强烈的人才能感知到这种问题。

以发现问题为起点，逐步解决战略目标实现中的种种问题，最终达成战略目标，这就是战术性决策的内在逻辑。这种问题管理包含六个步骤：感知问题存在、正确定义问题、寻找备选方案、选择最佳方案、拟定行动计划、决策执行与评估。下面先来看第一步：感知问题存在。

（二）感知问题存在

要能感知问题的存在首先要有强烈的问题意识。对于问题意识淡薄的人来说，不但设定型问题无法感知，恐怕就连发生型问题他都视而不见。但是问题是客观存在的，并不因为你不理它，它就消失了。在组织中，问题无人不有，能力再强的人也不可能把工作做到完美无缺；问题无时不有，即便处在组织发展的成熟阶段，也会存在这样那样的问题；问题无处不有，即使是在人们认为最不会出问题的地方，都有可能出问题。所以说，有问题是正常的，没有问题才是不正常的。海尔总裁张瑞敏说：没有问题就是最大的问题。所以，不要害怕问题。有问题不可怕，有问题没有发现才可怕。与其让问题躲在暗处，不知道什么时候从什么地方向你射来一支暗箭，不如早早地把它找出来，消灭掉。而且，我们不能消极的把问题当做麻烦，解决了问题，管理更高效，组织更健康，所以问题是管理提升、组织发展的台阶。

要能感知问题的存在还要有主动寻找问题的习惯。到哪里去寻找问题呢？首先要深入一线，从异常中找问题。要深入基层、深入员工、深入工作现场，只有深入一线，才有可能直观地感知到是否正常，坐在办公室是不可能发现问题的。其次，要从不满中发现问题。要深入了解顾客、员工以及基层管理者的不满，从这些不满中最容易找到问题。再次，要从对比中找问题，与行业的标杆进行比较，与理论的最优值进行比较，就有可能发现问题。最后，要从绩效分析中找问题。结构化地分析组织的流程是否合理，人员协作是否默契，组织激励是否有效，从这些方面进行系统地分析就容易发现问题。

最后也是最重要的，感知问题的存在要突出重点。要抓住关键绩效领域和关键绩效因素。要及时感知这些方面存在的异常和不足。因为抓住了这些问题就是抓住了组织主要的问题。

（三）深入分析问题

深入分析问题包括五个步骤：对问题加以定义、描述问题、列举可能原因、找出最可能原因、证明真正原因。

第一步：对问题加以定义。在描述、分析和解決一项问题之前，首先必须对问题加以定义，定义方法可使用“偏离情况叙述”或问题名称。

第二步：描述问题。可以从四个方面来描述：问题确认、发生地点、时间与问题广度。问题确认就是我们所试图要解释的是什么？地点就是我们在哪里观察到？时间就是什么时候发生？问题广度就是有多严重？范围有多广？

第三步：列举可能原因。就是从问题的四个方面提取关键信息，以便列举出可能的原因。

第四步：找出最可能的原因。对每一个可能的原因，我们都要问：“如果它是问题真正的原因，如何解释问题的每一个层面呢？”这个真正原因必须要能解释偏离现象中的每一个以及所有的层面。因为真正的原因，造成了我们所描述的影响结果的每一种情形。

第五步：证明真正原因。证明一项可能的原因，就是证明它确实产生了我们所观察到的影响结果。在大部分的问题情况中，证明是可能的。也就是说，是可以找到真正的原因的。

在问题分析的过程中，可以使用相应的问题分析方法。如：帕累托图法、鱼骨图法、头脑风暴法、ABC分类法、5Why分析法等。有兴趣的同学可以自己去了解。

第五节战术性决策（二）

（四）寻找备选方案

在拟订备选方案时通常有以下四种途径可供选择：

1、自上而下的方法。这种方法是由组织上层人员来拟订可行方案，而由中下层人员对这些方案提出建议并做适度补充。这种方法具有拟订周期短，效率快的优点，但不能充分发挥广大员工参与决策的积极性，因此这种方法对规模较小，管理相对简单的组织比较适宜。

2、自下而上的方法。这种方法是由组织最下层开始，向上层部门提出可供选择的方案，由上层部门对这些方案的可行性进行探讨和评估。这种方法能充分发扬组织的民主精神，通过集思广益，往往会获得一些意想不到的好方案。缺点是费时费力，不能在短时间内形成一些可行方案；其次，由于下层人员往往不能站在全局的高度看问题，所以他们提出的方案往往是片面的，形成的方案数量虽然不少，但真正具有价值的方案却不多。

3、上下结合的方法。这种方法是在拟订问题解决方案时，上级和下级彼此尊重，共同参与。这种方法在一定程度上汇集了以上两种方法的优点，克服了两者的缺点，因此在现实企业中得到了广泛应用。

4、问题管理小组的方法。有些企业的问题解决方案通常是由专门的问题管理小组来拟订的。这种做法具有针对性强的特点，由于小组成员构成充分考虑了问题解决的需要，对问题的相关情况非常了解，所以，这样拟订出来的方案参考价值较大，可行性也比较强。在操作上这种方法也具有明显的上下结合的特点。在问题管理实践中，这种方法的应用也是比较常见的。

（五）选择最佳方案

选择方案就是决策本身。这一步主要目的是从众多备选方案中找出一个“最佳”方案，或者说能够真正解决问题的方案。这个过程又可以分为三个步骤：一是拟定评估标准，二是评价备选方案，三是选择最终方案。

1、拟定评估标准

方案的评估标准将决定最终的选择结果。因此，对方案评估标准的设定应该十分的慎重。所有的标准应该有一个共同的指向，那就是保证最终选出的方案能真正的解决问题。评估标准应该尽量做“减法”，只保留那些非要不可的标准。千万不能做“加法”，把一些无关紧要的标准全部加上去，追求标准的全面与完备。标准只有少而精才能防止让无关紧要的标准过滤掉一些能解决问题却不是面面俱到的方案。一般来说，评估标准应该包含可行性、收益、成本、风险等内容。当具有多个标准的时候，应当对这些标准进行排序，赋予分值，分配权重。如果初选得到的备选方案太多，可以采用两种评估标准来协助决策：首轮采用“必须达到”的标准淘汰不达标者。第二轮采用“最好能够”之类的高标准来比较筛选最理想的方案。

2、评价备选方案

评估标准拟定之后，就可以对已有的备选方案进行评估。这一步的关键是要选定恰当的评估人员。评估人员必须是对评估标准理解得最好的人，也必须是最能理解各个备选方案尤其是预测各方案实施后果的人。一般来说，具体负责相关工作的领导、本领域的专家、长期从事此工作的老员工都有可能是这样的人。

在评价方案的时候，可以按照评估标准，对方案的各方面进行打分，然后按权重计算总分，得分高者为胜。如果方案的实施结果不容易预测，也可以采用反向头脑风暴法，也就是利用头脑风暴法去尽可能多地去“挑方案的毛病”，直至无法再找出更多的毛病为止。经过这个程序后，“毛病”最少的方案为“最优”方案。

3、选择最终方案

一般来说，在方案评价中得分最高或扣分最少的方案就是最终选择的方案。但是，有某些情况下，也有并不选择这些“最优”方案的时候。当组织面临的环境十分复杂多变的时候，组织设计的方案评估标准可能是看起来完备其实无用的。在这种情况下，领导者或某些专家的直觉判断可能更为有效。因此，组织如何选择最终方案应该有一套行之有效的决策规则。规定在何种情形下必须由集体决策，何种情形下可以由领导者个人决策。

在最终方案确定之后，还应该根据评估过程中发现的方案中存在的不足对该方案进行调整、完善。也可以把其它备选方案中的合理成分吸收到最终方案中来。

（六）拟订行动计划

拟定行动计划的前提是充分理解工作目标，在此基础上对目标的实现做好路径安排。在做计划的时候，关键是要做好总体目标的分解，要将长期目标分解为不同阶段的分目标，将整体目标分解为部门目标。每一个阶段、每一部门的工作安排一定要明确：什么任务？什么标准？由谁来完成？完成的时间限制？需要谁配合？用什么方式来做？需要哪些资源等等。此外，就是要准备好应变计划。因为环境出现变化是正常的，完全符合预计的情况反倒是不正常的。制定应变计划的时候，要注意目标不要轻易更改，措施应该不断增加，必须要充分考虑变数。

（七）决策执行与评估

选择了正确的方案，并不是决策的结束。只有方案得到了有力的执行，决策才是真正有效的。因此，决策执行才是决策最后的落脚点。在决策执行的过程中，特别重要的就是要强调结果导向。执行不是完成动作，而是拿到结果。在执行的过程中可能会遇到各种困难，但这都不是拿不到结果的借口。可以增加措施，但不能更改目标。一定要有一种“不达目的誓不罢休”的执行意志。

进入实施步骤，就要考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，执行方案过程中资源是否受到限制。如果执行者不能够接受决策方案，决策就不会获得效果；同样，如果实施中资源受到限制，难免决策也会无法得到执行，因此在实施决策的时候，需要特别关注这两个问题：接受程度和资源限制。

决策执行评价是决策执行中和执行后，对决策实施效果所进行的跟踪反馈研究，是根据决策目标的实现程度和实施效果，对决策质量的检查与核实。决策执行评价的目的是对决策经验进行总结，对决策偏差进行调整。这是一个在持续和渐进中使决策制定与执行不断优化的过程。

决策执行评价的程序包括评价方案的制定、评价的实施和评价的总结。评价方案的制定包括确定评价对象、明确评价目的、选择评价标准、规定评价手段。评价的实施主要包括采集评价信息、统计分析评价信息等内容。评价的总结主要有两个内容：一是写出评价报告；二是总结评价工作。评价报告除了对决策本身的价值判断外，还包括决策建议的提出以及对整个评价工作的说明。

问题管理的过程是一个不断循环的过程，在这个循环的过程中，组织应该不断学习，把成熟的做法制度化、流程化，不断提升组织的决策水平。

第六节决策实施的计划（一）

决策要得到实施，必须制定相应的计划。从这次课开始我们来学习与决策紧密相连的另一个概念——计划。

（一）计划的含义

1、什么是计划？

计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划是管理的重要职能，是一切管理活动的前提。通常只有有了计划，人们才能开展其他的管理活动。可以说，一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。

2、计划与策划的关系

计划和决策有着十分密切的关系，他们往往相互渗透、紧密联系并交织在一起，确定组织目标和拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能，而确定组织目标和拟定行动计划的过程，其实质就是决策。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。通常，计划工作与决策工作密不可分。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。

（二）计划的类型

根据不同标准，可以将计划分成不同类型。

1、战略、战术和作业计划。根据计划对企业经营范围、影响程度和影响时间长短的不同，计划可以分为战略计划、战术计划和作业计划。战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。作业计划则是特定部门或个人的具体行动计划。战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。

2、长期、中期和短期计划。根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以划分为长期、中期和短期。企业通常是将1年及以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。

3、综合、专业和项目计划。按照所涉及活动的内容，计划可以分成综合计划、专业计划与项目计划。其中综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。专业计划只是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。项目计划通常是指组织针对某个特定课题所制定的计划。

（三）计划的作用

前面我们提到计划是一切管理活动的前提，它在管理工作中有着无可替代的独特的作用。

1、计划是管理者进行指挥的抓手。管理者向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，组织人们开展计划的行动，等等。都是依照计划进行指挥与协调的。

2、计划是管理者实施控制的标准。管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标，去对照检查实际活动结果与计划规定目标是否一致，如果存在偏差，管理者就必须采取控制措施去消除差距，从而保证按时、按质、按量地完成计划。没有计划，控制便无从谈起。

3、计划是降低未来不确定性的手段。未来的情况是不断变化的。尤其是在当今信息时代，世界正处在急剧的变化之中，社会在变革，技术在进步，观念在更新，一切都处在变化之中。而计划就是面向未来的，因此在计划编制过程当中，人们就必须对各种变化进行合理预期，以及预测各种变化对组织带来的影响。计划编制中的这些工作，能够大大的降低未来不确定性所带来的风险。

4、计划是提高效率与效益的工具。在计划编制过程中，有一项很重要的工作是进行综合平衡。这项工作的目的是使未来组织活动中的各个部门和个人的工作负荷和资源占有都能够实现均衡或基本均衡。这种计划综合平衡工作可以消除未来活动的重复、等待、冲突等各种无效活动，从而消除这些无效活动所带来的浪费。带来资源的有效配置、活动的合理安排，从而提高组织的工作效率。

5、计划是激励人员士气的依据。计划通常包含有目标、任务、时间安排、行动方案等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用，所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的作用。

（四）计划编制的过程与方法

1、计划编制的过程

计划工作必须紧紧围绕两个基本问题：要实现哪些目标？如何实现所制定的目标？围绕这两个问题，完整的计划工作程序可展开为以下过程。一是制定计划目标，目标应该包含要完成的任务、期望达到的数量或水平、可用于测量计划实施情况的指标、明确的时间期限。二是估量现状与目标之间的差距。三是预测未来的情况。四是制定计划方案，包括提出方案、比较方案、选择方案等。五是实施和总结计划方案。

2、计划编制的方法

比较常见的计划编制方法有滚动计划法、项目计划技术、计划评审技术和甘特图。

（1）滚动计划法。滚动计划法是将长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法，其目的是增加计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施。这种方法的基本思想是在编制长期计划时，就应采取“近具体，远概略”的方法，对近期计划制定的尽量具体，以便于计划的实施。对远期计划只规定出大概的要求，使组织成员明确奋斗的方向，然后根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。在计划的实施过程中，将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划甚至于具体的执行计划有机结合起来。这样既保证了计划工作的经济性，又使计划与实际情况相吻合，提高计划工作的科学性。

（2）项目计划技术。项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一特定目的而临时组合在一起的一组资源的利用活动。项目计划是对项目的目标及活动予以统筹，以便能在固定的时间内以最低的成本获取项目预期成果。其工作过程如下：第一阶段是项目的界定。围绕项目的最终成果界定项目的总体目标。总体目标的确定应考虑到可行性、具体化、明确的时间期限等多方面的因素。一般情况下，为使目标更具有指挥协调的作用，还应进一步把总体目标分解成一系列阶段性目标。第二阶段是行动分解。由于项目是非常规性的例外工作，时间要求紧，所以有必要对项目进行更加周密的筹划，对项目做进一步的分解，并进一步分析每项行动的时间、所需要的资源和费用预算等，即明确每项行动何时做、由谁来做、如何做以及花费多少等问题。第三阶段是行动统筹。分析、识别众多具体行动之间的内在联系，合理的筹划，进而将众多的行动重新整合起来。

（3）计划评审技术。计划评审技术是在网络理论基础上发展起来的计划控制方法，其核心工具是网络图。即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系。计划评审技术的主要内容是：在某项业务开始之前制定周密的计划，并依据计划制定一套完整的执行方案，然后用方向线、节点、数字等符号把执行方案绘制成网络图，之后便依据网络图进行控制，借助网络图，每个项目成员都能看到自己对于整个项目的成功所起的关键性作用，不切实际的时间安排能够在项目计划阶段被发现并及时加以调整，所有成员能够将注意力以及资源集中在真正关键的任务上。

（4）甘特图。甘特图经常与计划评审技术同时使用。甘特图是由科学管理运动的先驱之一亨利·甘特在第一次世界大战中提出来的。这种工具不仅能清楚的反映出各种行动之间的逻辑关系，而且能在图上反映出每种行动的起止时间。更重要的是借助甘特图，可以清晰的看到项目的实际进展情况。一般而言，甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作。这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性。

第七节决策实施的计划（二）

这次课我们继续学习计划。主要有两个内容：一是目标管理，二是预算管理。

（五）目标管理

1、目标管理的含义

（1）目标管理的基本观点

目标管理是德鲁克于1954年在《管理的实践》这本书中提出来的。目前已成为许多西方国家普遍采用的系统制定目标并进行管理的有效方法。目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。该理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制。目标管理的重点是让组织中的各层管理人员，都与下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。

（2）目标管理的特点

第一，实行参与管理。在目标制定与分解过程中，各级组织部门动员其下属积极参加目标制定和分解，充分发表各自的见解，积极讨论组织目标及个人的目标。这一过程是上下级充分沟通的过程，而不是下属被动服从命令、指示的过程。组织成员通过参与这一活动，可以加深对环境、目标的全面、深刻认识。有利于协调组织目标与个人目标之间的关系。

第二，重视工作成果而不是工作行为本身。目标管理与其他管理的根本区别在于，它并不要求或强硬规定下属如何做，而是以目标为标准考核其工作成果，评价下属的工作成绩。下属可以在保持既定目标情况下，选择适合自己的方式、方法实现目标，从而激发了下属的主观能动性和创造性。当然，由于对下属的行动方式不做出统一的要求，管理人员不必把自己的精力放在监督员工的行为细节上，可以避免管理人员与员工在完成目标的方法细节上产生不必要的争执。

第三，强调组织成员的自我控制。目标管理以下属的自我管理为中心。下属可以根据明确的目标、责任和奖罚标准，自我评价工作的标准及进度，根据具体情况，自我安排工作进度计划，采取应急措施和改进工作效率。管理者的监督工作量减少了，但并不影响工作目标实现过程中的控制，因为下属可以进行自我控制。

第四，建立系统的目标体系。目标管理通过发动群众自下而上、自上而下地制定各岗位、各部门的目标，将组织的最高层目标与基层目标、个人目标层层联系起来，形成整体目标与局部目标、组织目标与个人目标的系统整合。这时的组织目标在内部层层展开，最终形成相互联系的目标体系。

（3）目标管理的类型

根据组织目标是否最终分解到个人，目标管理可以分为全分解式目标管理和半分解式目标管理。全分解式目标管理是指把目标分解到每一个成员。半分解式目标管理是指把目标分解到科室、车间、工段等基层组织，并不制定十分明确的个人目标。

2、目标管理的过程

目标管理是通过一个过程来实现的，这一个过程可以分为三个阶段。目标的制定与展开阶段、目标实施阶段和成果评价阶段。这三个阶段形成了一个循环过程。

（1）目标制定与展开

这一阶段的中心任务是上下协调，制定好各级组织的目标。具体工作包括三项：

第一，调查研究。研究组织外部影响因素和内部影响因素。通过对外部影响因素的调研，了解组织在计划期内环境因素变化的可能性，把握关键因素以及这些关键因素对组织所产生的可能影响。通过内部因素的调研，主要掌握组织过去的业绩、发展速度、发展中存在的问题和优势、劣势。在综合内外部因素分析的基础之上，以组织使命为指导，确定组织的整体目标。

第二，目标展开。即把组织的总目标逐级分解落实到每一部门、岗位、个人上。上一级组织的实施目标措施，往往构成下一级组织的目标，层层展开。在目标的展开过程中，并不是强行下达计划任务、指标，而是上级与下级充分协商，共同确定目标。目标的展开纵无“断路”，一直到底；横无“短路”，一直到边。

第三，定责授权。根据目标的大小、难易程度，确定相应权限以便授权执行，保证目标的完成。同样，根据目标的主要特点，预先确定奖惩标准，明确职责和奖惩条件，便于执行。

（2）目标实施

目标确定之后，组织的各部门都会进入一个全新的阶段，各自围绕自己的目标，因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标顺利实现。在这一阶段应做好以下工作：

第一，咨询指导。由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不必对照一些所谓的规则去监督下属行为，但是这并不等于管理者可以撒手不管，只等结果。管理者应该积极帮助下属在人力、物力、财力、技术、信息等方面给予支持，尽可能指导下属提高工作效率。特别是对于缺乏工作经验的下属，更应当给予支持、指导。当然这种咨询指导要征得下属的同意，不能强制干涉下属的工作。

第二，跟踪检查。管理者在目标的实施中，应当及时了解如工作进度、存在困难等信息，及时了解整个组织的运行情况，既有利于对下属的咨询指导，也可以针对普遍存在的问题，依靠组织的力量去解决。

第三，协调平衡。在部门之间和岗位之间存在许多协作关系，而在目标的实施中，可能出现为了完成自己的目标而忽略其他部门、岗位目标的各自为政的现象，这就需要管理者在人、财、物、工作进度等方面进行必要的协调工作，以平衡各部门、岗位的发展，从而有助于整体组织目标的实现。

（3）成果评价。这是目标管理的最后阶段，根据目标评价完成的成果，并进行奖惩。主要有以下三项工作：一是评价工作。按照事先制定的目标值，对照工作成果进行评价，一般实行自我评价与上级评价相结合，共同认定成绩和目标的完成情况。评价工作是进行奖惩的基础，如果评价不公、不实，就会带来奖惩的不公、不实的问题，就会导致挫伤员工积极性的严重后果。二是实施奖惩。依据各部门、各成员的目标完成情况和预先制定的奖惩制度，进行相应的奖惩以激励先进、鞭策后进，有利于下一期目标管理的顺利进行。三是总结经验教训。对目标实施中存在的问题和经验进行认真总结，分析原因，吸取教训，以利于今后的工作改进。

（六）预算管理

1、预算管理的内涵

应从以下三个方面全面理解预算管理。第一，预算管理是一种计划思想的体现。预算是一种转化为控制标准的数字化计划，是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。第二，预算管理是预测方法的运用。作为预测，确定预算数字可以采用统计方法、经验方法或工程方法。第三，预算管理是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作绩效，找出偏差，并采取纠偏措施。

2、预算管理的类型

按预算的内容，预算可以分为经营预算管理，投资预算管理和财务预算管理。按预算控制的力度，预算可以分为刚性预算管理和弹性预算管理。

3、预算的方法

零基预算法是广为运用的典型预算方法之一。这种方法的基本思想是在每个预算年度开始的时候，把所有还在继续开展的活动，都看做从零开始的，预算也就以零为基础，由预算人员在从头开始的思想指导下，重新安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。实行零基预算法的预算人员需要在如下四个方面重新考虑预算：一是组织的目标是什么，预算要达到的目标又是什么。二是这项活动有没有必要，不开展行不行，开展这项活动应取得什么样的成果。三是开展这项活动的可选方案有哪些，目前执行的方案是不是最好的。四是这项活动需要多少资金，资金从什么地方获取，按目前的方案使用是否合理。零基预算法的程序包括建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目与各部门的优先顺序和编制预算等。