一、第1个境界：
直觉、经验、系统知识三项全能
直觉与生俱来，有的时候直觉是很准确的。直觉，人人都有，要善于去感受。
注：丹尼尔•卡尼曼在《思考，快与慢》当中提到的“系统一”就是直觉系统，人类在演化过程当中将经验内化为直觉。但是，直觉需要满足以下两个条件才能有很大的作用：第一，就是这个事件是非常有规律可循的；第二，决策者是这个行业的专家或者对这个事件已经非常熟悉。
经验由时间累积，人类通过模仿和学习不断积累经验，形成相应的方法论，在面对具体问题的时候，采取相应的解决办法，往往能够处理好问题或挑战。
但光直觉和经验还不够，还需要个人总结的系统知识和人类长期积累流传下的系统知识。
系统（化）知识即将所有知识分门别类后系统化，构建成具有关联性、规则性、目标性等关系的知识谱系。
但是，直觉、经验、系统知识各自有自己的局限，单独使用都存在短板，结合起来用是最好的，具体到不同的人身上都需要恶补，缺什么，补什么。
1.人不缺直觉，但是会被压抑
人的直觉会被淹没，当你只想着业绩、利润这些功利的事情的时候，你就会忽略他人的感觉。你需要放松下来，关注人的感受，才可以感受到自己的直觉，才不会忽略任何一个闪念。
比如，谈恋爱就是靠直觉，但是婚姻就不行，婚姻更复杂。管理企业和婚姻一样，很复杂，需要结合自己的经验。
2.经验有自己的局限性
尽管经验很宝贵，但光靠经验也是不够的。
当你重复做一件过去做过的事情的时候，往往会认为自己更有经验，更轻车熟路，更能取得成功。
但事实上，过去的成功经验，有一半是让你继续成功的，另一半则是让你失败的，因为过去的场景跟现在的场景不完全一样。
3.系统知识并不靠谱
系统知识可以分为个人总结的系统知识和人类长期积累流传下的系统知识。有些人经验很足，但是缺系统知识。有些人有系统知识，但是照本宣科，照着书本管人，也会出问题。
个人总结的系统知识只是个人的总结，适用性有限。心理学认为人脑有急于总结的特点。
面试时，可以通过这几个问题判断一个人的经验和系统知识行不行：
你做过什么？成功失败各讲一个。
你从中学到了什么？
“学到什么？”是关键问题——失败多少次并不重要，重要的是在过程里学到了什么。
从这个问题当中可以判断这位候选人是否有经验，是否总结形成系统知识，继而判断候选人属于哪个境界。
有的人不善于总结，导出错误的总归、归纳、概念，比如遇错过某一个人，就总结为该人所在的整个区域的人都不行。
举个例子，北京曾经有一家很有名的出租车打车平台，百米出租车的名字你也许没有听过，但在北京只要跑出租超过两年的司机都会对这个名称很熟悉，北京10万名出租司机中有一半都曾配备过百米提供的专用平板电脑，后来它的品牌总监对百米出租车的失败总结得非常好（《原百米出租车品牌部总监“泣血”反思：滴滴耍流氓，打败了我们》）；而另外一位经济型连锁型酒店的创业者失败了，后来总结的那些经验，很明显是自我安慰。
所以，如果只是基于一个案例就总结，总结之后就会发现很多都是错的。
吃一堑，长一智，不一定；
吃一堑，减一智，有可能。
善于总结是一种学习能力，不能够胡乱总结。
人类所累积的系统知识并不足以解决宇宙中的问题、管理上的问题，更何况很少有人可以做到融会贯通。
比如，马云在我看来不可谓不是“心理学大师”，就在于他能够将直觉、经验和系统知识融会贯通，他最有名的语录之一是：员工辞职，要么是钱没给到位，要么是心受委屈了。
二、第2个境界：换位思考
五个境界之间并非是阶梯关系，如果第一个境界没有修炼好，也可以修炼第二个境界——换位思考，因为直觉、经验、系统知识对每个人来说，或多或少都会有一些沉淀。
但，换位思考容易修炼吗？
很难，因为它是一种习惯，而且是一种“反人类”的习惯。
1.通过本性识人用人
人是情绪化的动物。所以要先以情动人，再以理服人，这是建立信任和关系管理的第一原则。如果先以理服人，效果肯定很差。
人是以自我为中心的，所以需要得到认可，给予反馈。
如果没有反馈，人加工信息的模式就会选择性地选择好的信息，忽略不好的信息，有些员工就会越来越“自恋”。比如我总结出有一个80-50原则，即80%的人认为自己比普通人（50百分位，即中位数）要聪明。
给大家两个简单的方法去记忆，2个“E”：Emotional（情绪化）和Ego-centric（自我为中心）。
把握住这两个人性的基本点，可以更清晰地看到人和人之间的差别，可以把人分为三个段位，在招聘员工和找合伙人的时候可以借鉴。
变态的人：万万不能用，因为ta可能完全不懂得合作与分享；
幼稚的人：需要多辅导，因为ta可能只是一个职场小朋友，需要上级多多指导反馈；
成熟的人，可以共事。
我想补充一点，关于人的匹配，我有一个“婚姻理论”，合伙人的选择就像选择终生伴侣，要有“三个一致，一个互补”：价值观一致、智商一致、能量水平一致；知识技能要互补。比如，当年的王石和郁亮。郁亮是北大经济系出来的，对于上市公司那一套很熟悉，知道如何和股东打交道。
2.换位思考是“反人类”的习惯
如果我们在与所有人打交道的时候随时随地换位思考，就会累死。但遇到重要的事情，你必须要换位思考。
比如，在和关键人才做关键对话的时候，就不能以自我为中心的，一定要换位思考，要想对方要什么。
这是一种习惯，不需要太高的智商，但需要一些阅历。如果你打交道的都是工人，自然不知道怎么和农民打交道。
所以，我们要尝试跨年龄段、跨阶层、跨文化、跨语言交往，形成换位思考的依据。
尽管人有共同的东西，但是习俗、价值观是很难换位思考的，这一点也要特别注意。
通过以下几个方式，可以获得换位思考。
心里要有别人：自我为中心是无法获得协作网络的；
以己度人：己所不欲，勿施于人，因为人和人有共性。人可以逐利，但要懂得分享；
以人度人：要超越以己度人，因为人和人是不一样的。
举个例子，南方李锦记（李锦记集团）主要是做中式酱料的，旗下的蚝油、酱油、辣椒酱、方便酱等产品非常有名。
这家公司的经营理念是“思利及人、造福社会、共享成果”，这就体现了我们前面提到的，有利益的时候，也要想到其他人，不管是合作方、员工还是客户，要进行利益共享。
如何在管理上去应用，我认为有以下几个点：
建立信任之后的提问和倾听，不要盲目猜测，可以直接提问；
市场研究问客户，员工满意度问员工，领导力反馈问员工；
细节上用形象思维替代抽象思维，提前在大脑里过一遍，避免重大问题的出现。
乔布斯的做法，是用想象的方式去理解客户体验，可以瞬间让自己站在小白的视角上去看待一款产品。据说马化腾能5秒变小白，张小龙10秒变小白。
三、第3个境界：
自我管理，提升情境领导力
“随性领导力”和“情境领导力”是相对的。
在企业里，企业的董事长兼CEO是最大的，稍微夸张点说“企业就是创始人的王国，老大是很容易以随性的方式管理企业的，没有人可以管你”。
CEO要做到不随性，不容易，要能够区分：什么事情应该发挥本性，什么事情应该板着自己。项羽做自己，刘邦懂得克制自己，反而适应社会。
领导力的修炼要求老大必须学会情境领导力，情境领导力的流派有很多，但都包含以下四个要素：
1.四个要素
① 知道自己是谁
别人能用的招，你用不一定灵。刘邦用得好的，项羽可能就玩不转。
② 知道你管理的对象是谁？
Ta有什么特点？成熟度属于变态，幼稚，还是成熟？Ta能做成什么，会搞砸什么？
③ 看任务
任务轻重缓急，属于什么类型的事件？是大事还是小事？然后你根据这个任务，调整自己的行为。
④ 看情境
要看组织的游戏规则，要看公司外部的市场环境。
四个关键要素：自己、对象、任务、情境。也就是，清楚地知道自己的特点，然后面向不同的人，当对方处在不同的任务之下、处于不同的环境之下，要有不同的待人处事方式。
基于这四个要素调整自己的行为，你就有了情境领导力。
所以，第三个境界的修炼比第二个境界更难。
2.自我管理的五个层次
从随性领导力到情境领导力，核心在于用自我管理来提升自己，不随性地做人处事。自我管理的五个层次，难度递增：
① 冲动管理
生气打架、冲动消费，甚至冲动捐款，可能都是常常会发生的事情。
② 情绪管理
体现为自己情绪状态有一丁点不对，自己马上意识到，而且比别人更快从不好的状态走出来。
我曾经接触过某公司的一位能力特别突出的高管，她告诉我：遇到小事，我跑3KM；遇到大事，我跑10KM；遇到再大一点的事情，我跑半马，跑完半马之后，如果还是放不下，可能我真的遇到大事了。
③ 能量管理
一天24小时中，能量波段是不一样的，状态好的时候，效率更高。
好的管理者，与其说是管理时间，不如说是管理自己的能量，健康管理属于能量管理的一种。
比如，杰夫·贝佐斯每天上午十点钟状态最好，他就把最重要的会议放在上午十点。
④ 人生规划
没有规划的人生和规划过的人生，是完全不一样的。
⑤ 自我迭代
可能每一万个人中只有一个人可以保持自我迭代。百事通创始人冯子豪跟我说，他每一年都是一个新版的冯子豪——每年自我更新一次，不断地进行迭代升级。
再比如任正非，军人出身，在部队行得通的东西，他带去了华为，也形成了华为的文化。同时，他也非常会克制，不同情境之下，会转换一些管理方式，用自己不常用的管理方式管理员工，这就是情境领导力。
四、第4个境界：看透业绩
个人或团队的业绩需要系统地去理解，我们需要看结果，但不能只看结果。很多企业像小强一样，越打磨越强，成功打造组织的人，一定达到第四个境界。第四个境界是什么？
1.公式：业绩 = 能力x动力x合力+外力
外力，指政治、经济、社会、文化和技术环境等你不能直接把握的因素，它们共同制约着公司的业绩。
能力、动力、合力是公司内部可以控制的。
当一个个体、一个团队和一个组织，他们努力的方向跟战略目标一致，就能形成合力。
合力是最重要的，其次是动力，然后是能力。即使大家的个人能力弱一点，懒一点，但是如果合到一起，不断地往一个方向努力，也会变得优秀。大家从关心业务问题，到关心组织问题，核心词就是合力。
用这个公式去看待业绩，你可以了解，当市场好或是坏的时候，到底是三力在起作用，还是外力在起作用。
如果创业十年还没有行成组织能力，CEO要自我思考了。公司的未来，是靠明星员工和优秀团队，但是对于不出结果或者能力不足、动力不足的人，如何创造条件让他更优秀？
你的组织卡在哪里，是能力不足、动力不足，还是合力不行？
公司管理千头万绪，无非就是这三点，如果是动力不够，看是因为没有钱途钱，钱没给够，还是钱没给对，还是什么问题。
十年积累的能力，不会功亏一篑，毁于一旦，但是动力是随时随地可以瓦解，会出现动力危机。
三力一定要诊断清楚，而“三力”如果出了问题，那是能力、动力、合力出了问题。
其中，人的能力是最难判断的，很多公司选择塑造能上能下的企业文化来调整员工的岗位。
把能力、动力、合力相乘作为横轴，把业绩作为竖轴，产生一个四象限，针对不同象限里面的员工、团队、部门、组织，你会有不同的解决方案，这是管人的
举个例子，如果外力很大，大家都是“风口上的猪”，这就可能会掩盖掉其他力量不足的本质。
这时，塑造一个强大的企业文化会变得异常有价值。
比如，华为塑造了“能上能下，下了还能上”的文化。美的也一样，尝试错误学习，简称“试误”，半年做不出来，就不再冒险去做。
合力是什么呢？
就是战略、商业模式、方向。那些专注三年做一样的事情，和那些一年换一个事情的人相比，前者是积累3年的能力，后者积累的是1年的能力。
华为受到这样的打压，2020的业绩也做得很好，因为他有核心能力：芯片、鸿蒙等等，华为知道自己要创造什么价值、自己10年后赖以生存的能力是什么，因此愿意花高价找人。你只有知道你要的核心能力是什么，你才能知道找什么人。
华为在遭受美国打压时，不光任正非有信心，高层有信心，连打酱油的群众都有信心，因为这么多年华为都在苦心经营、打造、积淀，形成了多项核心能力，例如国际领先的路由器、交换机、电信基站、5G技术、芯片技术、手机操作系统（鸿蒙）。
五、第5个境界：
把人组织起来，形成三力
1.战略先于组织
钱德勒说，战略先于组织。
有了战略，就会形成相应的商业模式，你才知道如何设计组织，如何安排组织的分工、部门的设置、流程的设置、规章制度的建设。
战略明晰，组织才能合力。
这些不能照搬别人的经验，必须由你的商业模式推导得到。
在没有形成商业模式的时候，你可以摸索、试探，但当你意识到这个东西有前途的时候，你必须要问自己：
你创造的价值是什么？
你创造这些价值需要哪些核心竞争力？
然后，再“刻意”地去打造这样的核心能力，把这些能力变成组织能力。
确认商业模式之后，制定每一年的战略目标，思考打法，形成路径，分解到每一个岗位，加上兼容的文化，这样的组织才会具备合力。
找到方向之后，需要用动力推动，让所有人往同一个方向走。
2.人是很难组织的
① 人类不是“真社会性动物”
“真社会性动物”是生物学上的一个概念，蚂蚁和蜜蜂都是真社会性动物，它们的组织方式是基因注定的。
比如，兵蚁不怕死，工蚁干活，蚁后生育，蚂蚁它们不会要求转岗。
而人类不是，从科层制到阿米巴，再到扁平化矩阵式管理，或者平台型组织，组织模式一直在探索，其实是无解的——因为无论怎样打造组织文化、制定战略目标，每个人都有私心。
之前，我在盖洛普上班，盖洛普每年都做调查，调查敬业员工的情况。
真正敬业的员工有多少？
只有百分之二三十的人把自己的激情和创造力贡献给他的企业。
优秀的企业可以做到60%的人是敬业的，能达到60%你就达标了。
② 组织的三个挑战
首先，组织的人数是有上限的，超过一定人数是很难组织的，它不能无限膨胀。
第二，跨越国界，很难组织。
第三，产品多元、跨越行业，很难组织。
形成合力的重点在于商业模式的思考。
比如，已故的前GE掌门人在打造合力方面就非常出色。
首先他想清楚了商业模式和战略，作为一家跨国的多元化的集团公司，他用三句话高度概括，而且这三句话讲出来非常形象生动，所有人都能听懂，他还不放心，他讲了几百次，讲到吐。
当员工听到到第1000次的时候，都想吐，但所有人都知道公司的方向，这就是打造合力。
这三句话是：第一，我们只做核心业务——高科技、金融、服务；第二句话，子公司一定是行业里面数一数二的；第三句话很给力，如果不是，沦落成第三第四了，给你两年时间变成数一数二，变不成，就卖掉，卖不出去就把公司关闭了，哪怕这个公司仍在盈利。
能力必须从商业模式出发，可以自己培养，也可以买到，但并购失败的概率在50%以上。
最不稳定的是动力，光舍得给钱还不行，还得给对钱。而且人需要的不仅是钱。
第5个境界的背后实际上是商业逻辑和对人性的把握，优秀的企业都成功的完成了第5个境界。
以上，是我的观点，谢谢大家。
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狗仔卡
发表于 2021-3-15 12:44:05
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