【MBA课堂笔记】为啥优秀的管理者总能“让人舒服”？阿里：因为管理就是自我修炼

徐老师

中国经济管理大学

全国Mini-MBA《职业经理》双证班

+微信：122285053

【MBA课堂笔记】

为啥优秀的管理者总能“让人舒服”？阿里：因为管理就是自我修炼

在一次阿里高管课上，有位高管问道：

我为什么要这么累去搞人的事情，

大家就做事情不就好了么？

这个问题当时连彭蕾都卡住了。

前段时间有篇文章传播的很广，文章列举了李嘉诚、任正非、柳传志等商业大佬“让人舒服”的例子，分别提及了他们能让人舒服原因是平易近人、谦卑、高情商，而后得出了他们之所以这么成功共性就是“让人舒服”，再归结就是情商高。最后拔高到“让人舒服”是本事，是顶级实力。

虽然是鸡汤文的固有套路：聚焦于成功个体、牵强于规律提炼、得出虚渺结论、就是讲不透实质。但很多人共鸣，至少说明高阶人士“让人舒服”算是共识了。

在给企业做内训的过程中，接触了一些管理者，也是慢慢感受到，越是优秀的管理者，越“让人舒服”。

那么，究竟什么是“让人舒服”？为什么越是优秀的管理者越“让人舒服”？鸡汤文没讲透，我们再探讨下。

01 “让人舒服”的实质是尊重需求、“视人为人”

“舒服”，网络释义是指身心安恬称意；生命的自然状态及心理上的需求，得到满足以后的感觉。

其中，生命的自然状态指的是生命各个阶段天生的认知感知状态。比如小婴孩在口欲期，喜欢用嘴去感知世界，把什么都往嘴里塞。这本质上也是一种需求。

因此，要“让人舒服”，就要让人的需求得到满足。这种舒服感可以是单一需求被满足时产生，也可能是复合需求被满足时产生。

比如，小婴孩饿肚子哭闹，有可能是有吃东西的生理需求但没得到满足，也有可能是拉臭臭有清洁的生理需求没得到满足，在单一或复合因素作用下使其产生了不舒服感觉；一旦喂饱或换了尿布，便不在哭闹，需求得到了满足，舒服了。

而我们这里所讲的舒服特指是职场社交场合下的舒服。一般，社交时最大的需求便是尊重需求，一旦在社交中得到了尊重，人很容易产生舒服的感觉。

所以，“让人舒服”就要学会尊重的论调不少就这个原因。

所谓尊重，即尊敬、重视，古语是指将对方视为比自己地位高而必须重视的心态及其言行，现在已逐渐引申为平等相待的心态及其言行。

而言行由心生，所以，尊重再深挖一层，实指的就是心理层面的平等。

怎样会有心理层面的平等？我是人，你也是人，我以人的视角把你当人看，我同样对待之，便达到了彼此平等状态，所谓“视人为人”便是指的此。

通过推导到这，应该可以看出，职场社交场中的“让人舒服”实质就是做到了“视人为人”。

“视人为人”，最早是出现在佛语“在人之上，视人为人；在人之下，视己为人”。而西方的心理学著作中也有相关论述。简言之，把人当人看。

有人会觉得可笑，不把人当人看，不是骂人吗？脑洞再大，也不可能见谁都脑补别人不是人的模样吧？

还真别笑，旧社会强烈的等级观，从心到言行不把人当人看，还真不是个例。佛语所言毕竟也需要年代背景的，其目的是去引导特定年代偏离的社会价值观。

最典型的例子：

解放战争，强大的国民党军队被当时还算弱小的解放军所击败。究其原因，大概从从两军指挥官冲锋时喊的口号中，便能寻得：冲锋时，解放军指挥官都喊“跟我上”，而国民党军队指挥官都喊“给我上”。

“跟我上”与“给我上”，仅一字之差，但它们给人带来的力量，却失之毫厘，差之千里。

国军的指挥官依着旧思想，做惯了官老爷，兵在他们眼里都是低一等的。没有谁会关心在乎一个兵的需求状态，兵更像是战争的工具，如此，兵怎会舒服？

解放军，官兵一致，职务上有上下级，但等级上没有三六九等之分。官看兵不会觉得他们低一等，兵瞅官也觉得他们不是官老爷，从言行到心态均调整为平等姿态，“视人为人”的组织便出现。一个组织，成员彼此感受到了“舒服”，迸发出的力量无穷。

是否能做到“视人为人”，除了受等级观影响外，还受自私度影响。

谈“自私”，人们首先想到的是负面心理状态，只为自己打算，只图个人的利益，还常常与贪婪、卑鄙挂钩。

其实，“自私”本是中性状态，人与身俱来，是指基于个人利益需求做出的行为及反应。比如，出生没多久的小婴孩，对玩具分享常会有防范动作也是“自私”的表现，你能说小婴孩心理状态是负面的？

但中性状态失了衡，就容易带来负面影响，而“自私”就是很容易失衡的状态。

现代社会，尤其改革开放以后出生的一批人，社会成分分划带来的等级观早已没那么强，新观念里越发强调自我，而这促使了“自私”的失衡，加重了过度以自我为中心的状态。人一旦太专注于自我需求状态，便容易忽视他人。

你看待一个人，看不到他的需求状态，便等同于把他看作为物，只有物是没有需求状态的。而人是有感知的，你心理上如何看待我最终都会映射到行为上。

你“视我为人”，将心比心，我便感受到了舒服；你“视我为物”，敷衍应付，我便感受到了不舒服。

等级观诱使人主动“视人为物”，私心的轻重则会裹挟人被动“视人为物”。

被动状态的可怕就是，很容易被无意触发，一旦人自身缺少纠偏力，就很容易频繁出现“视人为物”的状态。

优秀的管理者的高明，就在于能始终关注内心、宽心待人，如此，自然易做到“视人为人”，让人舒服。

02 管理中，我们是如何一步步陷入到“视人为物”？

这里结合一个真实的案例作解析：

给企业做内训，有一场到绩效环节，依规要根据绩效排名末尾淘汰人。

内训现场组建团队中

有一组被淘汰的那人，绩效分大部分小项都还行，唯有一项“纪律”分被打了超低分。我们的老师很好奇，追问原因。

那个组长的解释是，昨夜加班做方案本来就很关键，大家都聚在一起，铆足了劲集智划策。但过程中，小文（被淘汰那人）久躲一边捣鼓手机，很长时间不参与，后来状态也不行，在团队中带来了很不好的影响。

结果，被淘汰人坐不住了。跳出来反驳：组长，你这打分真的太片面了！我不服！

老师顺势就让他俩直接进行绩效面谈。

被淘汰那人像是憋屈很久了，话匣子一下子打开了，连连追问：

组长，你这打分太不公平了！首先，绩效之前，你公布标准了吗？其次，你在看到我玩手机你制止了吗？你在看到我长时间“玩”手机后，问过我原因了吗？是我参与不进来，有情绪了？还是另有其因？

可是，你什么动作都没做，你就直接把我判“死”了！我很不服！我也很难受！内训学员绩效表示例

说着，这兄弟竟然有点哽咽：

你知道我昨天为什么会那样“玩”手机么？我现在告诉你，因为，我小孩病了！

我是打心眼里觉得这个培训很重要很有意义，又觉得小孩的病，倒也不算严重，所以，就安慰老婆，让她别急先应付着，并解释了暂时回不去的原因，让她也放心，问题应该不大。老婆也理解了。

但，安慰的话说归说，心始终放不下，一直挂念着，动不动就询问情况，同时网上在线询着医。这就有了抱手机“久”玩的现象。

这些，组长，你知道么？你关心过么？！本来我也没打算让别人操心，就只想默默承受，但现在这种情况，我不得不讲，要知道，我一直也很积极为小组做贡献。

组长竟一时语塞。绩效面谈，成了独家诉苦了。

导致最终“爆发”原因，简而言之，就是下属让组长不舒服了，组长也让下属不舒服了。

我们先不探讨绩效设置问题。试着解剖组长所谓的不作为。

在项目推进过程中，组长发现自己的组员出现“开小差”的现象时，完全是有时间、有义务和机会去跟进了解情况并做好提醒工作的。但是，他选择了没有做。这是本次“问题”爆发的起始症结。

从心理学上来看，这时的组长出现了“自我背叛”，背叛了本该他这个角色本该会做出的提醒督导动作，结果放任了该组员，并间接导致整个团队出现了不好因子。

人一旦背叛了自己，就开始用另一种眼光看事情，看待自己和别人，周围的一切，都被扭曲了。

通常出现“自我背叛”的人，为了寻求内心的平衡，就会进一步对自己的“背叛”行为进行“自我辩解”。

他能坚持不去提醒，内心应该没少给自己做疏导：“我应该顾大局，瞄着任务本身，不能为了照顾个体，浪费时间、牺牲项目的推进”“小文如果真的是有劲头的人，就不会需要我一直盯着提醒”。

而事实是，小文确实陷于家庭事务中，并未如组长预想的那样，迅速调整归建。

小文的种种表现与组长内心“自我辩解”的声音相背，加深了组长对小文的偏见。他开始陷入“自我欺骗”：“看来小文就是积极性不高，对本项目很敷衍不认真的人”。而此种判断会很失真，是内心被自我偏见“欺骗”的产物。

这时的组长看待小文时，不再客观，完全有内心的偏见占领，很难再能感知到小文的需求状态，他不再“视人为人”，小文便开始感受到了不舒服。

每个人的所作所为对别人产生的影响并不取决于做了什么，而是在于是以什么样的态度或者说出发点去做的，同样的事情，但是出发点不同，就会产生不同的效果。

而不管怎么做，内心的出发点只会是两种，要么是设身处地地对待他人，要么就是只盘算自己的利益得失。

如果，组长一开始想的是做好项目并帮着大家一起成长，看到小文这样，他就该直接选择拉一把。但是他选择了另一个方向，不管不顾盯着做好项目，自私开始作祟。

为了做好项目，项目中的所有参与者对组长而言，其实就被工具化了。小文感受到了不舒服，好像是首例问题显现，但若接下去，绝不会是个例。

再说小文。在出现家庭问题时，他本可以分享伙伴请求理解再找机会处理，如此也不会带来后续的非议和不理解。

但他“自我背叛”了这个更合理的举措，忽视了自己作为团队一分子的事实，自私“处理”自认为最紧要的事。

他的“自我辩解”大体能想到：“谁家还没有个小孩生病，何况我还坚持未走，这不该是人之常情吗”。

一旦如此，他只会进一步“自我欺骗”:就算我被指出“开小差”问题，只要我讲出原因，应该能换取体谅。这种状态下，他会选择性地忽视自己本身也有做的不对的地方。

所以，团队有成员一指出他的问题，他立刻就炸毛。并且“滔滔不绝”只顾着倒“苦水”。

那一刻，他满脑子考虑自己，便没空间去顾及团队其他成员需求状态，不再能“视人为人”，组长的不舒服应该代表的是一大部分人的不舒服。

归纳起来：私心过重就会导致人“自我背叛”自身角色该有的责任和担当，进而不得不通过“自我辩解”为失责谋求心理正当性，给自我寻宽解。一旦内心体谅默认了失责行为，个体便不再真实，进入了“自我欺骗”状态，任何判断不再客观。心理上忙于给自身问题打补丁，别人的需求状态就极易被忽视，自然不能做到“视人为人”，不舒服就产生了。

03 管理管到最后就是自我修炼

在一次阿里高管课程上，有位高管问了个问题，就是我为什么要这么累去搞人的事情。大家就做事情不就好了么？这个问题当时连彭蕾都卡住了。

在阿里巴巴这样一个公司，强调以人为本，好像做管理的要搞人的事情已经是天经地义一样的概念，突然被挑战，一下子也不知道怎么回答。

后来，阿里人渐渐明白，搞人的事情，既为了提高绩效，更重要的是为了修炼自己。

管理的本质是什么？有人说是管人！如果是把人管起来，那人和牛羊有啥区别，人的主观能动性去哪了？这是典型的“视人为物”。

管理更多的应该是做人的工作，涉及到待人接物，又必然牵扯到能不能坚持“视人为人”。

其实这就像古人曾说的那句话：“待人宽一分是福，利人实利己的根基。”人和人之间的相处其实是相互的，“让人舒服”的待人之道，并非圆滑世故的手段，反倒是善待自己的基础。

也有人疑惑，做人做好自己不就行了嘛，如果做一件事总在考虑别人舒不舒服，是不是会太讨好他人了吗？

回看“视人为人”的心理状态，可以看出“让人舒服”，这并非献媚，而是深植在骨子里的教养，是一种内心的修炼。就像曹雪芹说的：“洞明世事皆学问，人情练达即文章。”优秀的人早已在日常的言行举止中，发自内心地对别人好，让人感受到他的真诚。

但没有人生来事事皆动明。对于优秀管理者，现在的优秀只是果，管理过程中的修炼才是因。就好比“视人为人”，看似简单，却往往更不易做不好。大道至简，解析却繁复。但不管解析的多么清晰明了，还得个人在运用中加以理解吸收，以致知行合一。

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