2019年9月10日，马云挥一挥衣袖，从阿里退休，自信满满地说了这样一句话：“阿里巴巴到今天，已经是良将如云，弓马殷实。”
“良将”，过去20多年，超过10万人成为了阿里人，一大批优秀的人才投身于各条业务线中，优秀的人才是公司最大的资产，阿里强大的战斗力归根结底是人的战斗力、组织的战斗力。
“弓马殷实”指的是一支弓马娴熟的队伍，这两点反映到阿里，就是其强大的组织能力的体现。20年来，马云相继抓住移动互联网和云计算大数据的战略机遇，成就横跨B2B、电商、支付、物流、大文娱、本地生活等多元业务的阿里商业帝国。
马云酷爱中华文化的儒释道家，借由关明生这一西方“铁血宰相”之手，将组织夯实、实在能打硬仗，“虚实相生”的组织文化为人赞叹。
20年间，阿里组织伴随着业务发展不断变化，马云见招拆招，要把这个很虚的东西描述清楚，是不容易的。
没有满足这三点，照搬阿里是不靠谱的
不要什么都学阿里，什么样的企业适合学阿里，至少要满足三个条件：
第一，企业所处的行业。行业天花板要比较高，未来有望做到500亿甚至5000亿的市值。如果没有这个前景的话，确实没必要学阿里这套这么复杂的东西。
第二，企业要优良。具备一定的先进性，比如至少在行业或者细分领域要排名前三。
第三，创始人。创始人一定是正直有担当的人，就像马云一样，真心希望改变社会、承担责任，而不能只想着喊口号、赚快钱。
如果你的企业同时具备上述三条，那就可以学阿里整套管理体系。但对于绝大多数没有达到这三个水平的企业来说，更需要的是对症下药——针对管理上最大的痛点、难点，向阿里取经。
美团联合创始人王慧文曾说，在所有新经济企业中，只有阿里巴巴的组织（能力）是过关的，其他都不及格。
阿里有这样的神奇效率：如果内部要生成一个业务，那阿里一个月就能搭出一个100人的团队，效率如同3D打印一般。
马云开始也不懂管理，直到……
马云在一开始，并不是一个天生的管理者，管阿里管得一塌糊涂。那时候夸张到一个新员工加入一周，不知道主管是谁，该向谁汇报。直到关明生加入，阿里才真正开始注重管理者的培养。
09年移动互联网爆发，阿里业务发展驶入快车道，人员规模连年翻番，组织能力却出现滞后。
马云敏锐地意识到，把管理基础打牢，组织建设抓好，其实就是“让猪长出翅膀”的工程。基于上述情况，马云说：”每一层的管理者，不要搞太多太花哨的东西，只要能够掌握最基本的三招，能够做到及格，就已经很不错了。”
马云基于当时阿里的背景，提出了“腿部、腰部、头部”管理者的基本功。
1.腿部三板斧：Hire&Fire、Team-building、 Get result
① Hire&Fire（招聘和解雇）
是自己的事
招聘或解雇，是老板的事。不论是人才的发掘还是保留，一定是CEO的第一工程，每一个CEO都蓄水养鱼。
很多时候，老板们要在会议、培训，乃至日常，如果遇到适合公司发展的人，就要去沟通和保持联系，及时抛出橄榄枝。
面对即将进入公司的员工，最后一道面试必须由老板来做，这样才能保证进入团队的人是公司需要的人，而不会在过后，和HR抱怨“所招非人”。
Train，Remove，Fire
招聘是管理者的事情，解雇也是管理者的事情。
在阿里，有严格的绩效考核制度“271”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，部门主管按“271”考核制度，对员工工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。
其中，10%低于期望的员工是没有年终奖及加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。在这个过程中，管理者能做出这样的处理，必须遵循以下几个原则：
横平竖直的规则，在年初的时候就把规则讲清楚；
批评不隔夜，当下属有状况时，当下就要批评他，不必害怕打击员工的积极性，这才是对员工的负责；
时时要有反馈，当下属没有犯错时，需要给到反馈意见，哪些地方可以做得更好；
对事不对人，所有的批评、指正、表扬，都是就他的行为而非人格；
有责任心，作为管理者，做到对团队成员负责，抱着负责的态度做决定；
心要仁慈，刀要快
公司一般有两条线：业绩线和价值观线。
价值观好、业绩不好的人叫小白兔，如果给机会了还改不了，就要fire。价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
如果在阿里做了三年管理，没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。
② Team-building（建团队）
很多公司为了培养人才，可以牺牲一些利润、一些业绩。但人才都是通过实战培养出来的，只有经得起业务考验的人才，才能体现其真正的价值。
很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增长10%就够了。但越是高速增长，越要考虑怎样占领下一个制高点，我们称之为业务的推动。
当企业团队做大后会出现一个状况：招聘会解决业务问题。当组织扩大到一定程度的时候，为了储备人才，可能会招聘大量的员工进来。
对于管理者来说，第一件事就是要重新梳理业务。明确客户是谁？客户价值是什么？为什么由你来做？明确了这三个问题后，你才能够明确业务主线，安排人员计划。
③ Get result（拿结果）
只有结果好的过程，才是可以被复制的。
对于基层管理者，有一个很重要的能力：可能我还不知道为何要这么做，但是我能够把这个事儿做好。在这个过程中，能领悟到为什么要这么做，就证明有往前走的能力或潜力了。
2.腰部三板斧：懂战略、搭班子、做导演
① 懂战略：先懂Why，再说How
理解为什么要做？做的话，对公司的未来有什么作用？未来的价值是什么？要知其然，知其所以然。
② 搭班子：资源的最佳配置者
企业中层普遍的困惑是价值感缺失，一方面要听老板话，一方面要传递给一线，开始隔层汇报。这个过程中，如果没有自己的转化，就会变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。作为中层管理者，需要有你自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话去告诉给对方。
③ 做导演：产品和服务的拥有者
马斯诺需求理论的最上层是个人价值的实现，在公司，会有工程师拿着公司最高的薪水，但觉得自己没有价值。
把东西给到产品经理，就再也不知道自己的产品去了哪里？他们接触不到用户，无法获得用户的反馈信息，很容易失去动力。
而最简单的解决方法就是让他去见一下客户，让他知道做的这些事情能产生什么样的客户价值。
3.头部三板斧：定战略、造土壤、断事用人
① 定战略
企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品，一般分为三大类：
第一个主营产品，能够保证你的企业有营收、能够活下去；
第二个战略业务，预测从未来看现在，看未来3到5年的发展趋势而制定的战略；
第三个种子业务，不知道会不会看好，它可能会花掉你一小部分的钱，做一个种子。
好的战略一定是熬出来的，选择错误比不选择要来得更加好。如果你做出的选择，跑一段时间后发现错误了，就及时停下来，有改正的空间，但如果犹豫不决，往往就会失去了整个先机。
② 造土壤
公开透明的制度，稳步的增长空间，人才的流动，良好的团队氛围和人与人之间的链接。
③ 断事用人
做正确的事，而不只是正确地做事。
找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。在用人的过程中，不能完全放手，需要进行监管或辅导。当公司有了好成绩之后，放一些好的信息出去，为未来的人才做一些储备。
让平凡人做非凡事，这样才能被“点燃”
卫哲曾说，阿里的核心竞争力，是源源不断地生产干部，生产出一批能干事的人。早期阿里招人非常难，招到的十有八九都是普通人，没有很高的学历和资源背景。是什么让这样一群平凡的人做出非凡的事呢？靠的是组织能力建设。
如果从百度和阿里各挑10人，进行一对一PK，那阿里的单个员工不一定能胜。但如果让这10个人共同干一件事，局面会大有不同，阿里这时可能有七成的胜算。
是什么让10个能力没有那么强的人合在一起就变强了？这就是文化和组织在发挥作用，这也是阿里组织能力的神奇之处。
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发表于 2021-2-20 09:59:44
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