本书系统解读了华为狼性团队的核心精神，介绍了华为打造狼性的高绩效团队的成功法则，华为拥有的明确狼性团队目标、华为 群狼的特质、华为员工狼性的培养、华为狼性团队的执行力、华为团队的狼性文化等，为 的各类型企业和团队提供 狼性团队的打造模式和方法。
华为模式：《华为团队再造》权威教材
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前言
第一课 目光如炬，透视华为的狼性领导力
具备大视野，做学习不辍的团队领航者
坚持原则，有颗正直的心
找到合适的“灰度”
宁慢勿急的战略远见
保持谦卑，取长补短
任正非的“独裁管理”
优胜劣汰是最大的公平
第二课 用人有道，方能成就华为霸业
华为团队管理者的选拔
垄断和锻造人才
以任职资格标准体系来规范员工
华为的魔鬼培训
实施有效的激励机制
充分发挥人员整合力
华为独特的人才观
第三课 从内到外，做好狼性团队的训练
时刻保持着危机意识
各谋其位，各司其职
企业就是要发展一批狼
打造竞争性团队
正能量团队的神奇力量
把激情带给你的团队
激励一一华为“做实”作风的体现
第四课 奋斗至上，打造团队的狼性精神
不屈不挠的奋斗精神
拥抱奋斗的人生
聚焦潮流，顺势而为
用“乌龟精神”，追上龙飞船
奋斗就是奉献，无私就是博大
华为的”垫子文化”
第五课 规范团队制度，培养员工的规则意识
对事负责，而不是对人负责
用制度来管理企业
以身作则，激励员工
轮值CEO制度
职能工资制
末位淘汰制
第六课 团队协作，像狼群一样战斗
从农村包围城市
打造“华为式”执行力
赢在执行
明确团队目标
坚持开放和分享的姿态
创造协同的精神提高团队效率
凝聚力越大，企业越有活力
第七课 保持激情，与团队共命运
你也是管理者
你身边的人都是你的好帮手
让一线拥有更多的决策权
权利适当下放，省心又省力
信任，团队协作的基石
要与团队同舟共济
保持头脑清醒，不骄不躁
第八课 服务品质，好团队赢得大客户
加强与客户的资本合作
积少成多，集腋成裘
坚持普遍客户关系原则
客走心常热
成就客户就是成就华为
真正的产品，符合客户的需求
第九课 华为团队，在创新中谋发展
从代理到自主研发
技术击垮贝尔
从战略上制胜
压强原则
吸取别人的优秀成果
技术只领先半步
不冒险才是企业最大的风险
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任正非激励员工：要么痛快，要么痛！
有人说：做激励，发奖金不就行了？多表扬不就行了？
可真的是这样吗？
企业不是慈善机构，经营的目的就是为了盈利，如果可以，老板绝不想浪费一分钱，就算做激励也是。
提到华为，很多人羡慕华为人丰厚的薪资、年终奖及各项福利待遇。
不可否认，凭借这一点，华为曾激励了大批出身底层、没有背景的人改变了公司和个人命运。
但如果你认为这就是华为特色式激励就错了。用钱做激励，管得了一时，管不了一世。华为公司对员工的激励，不只是砸钱这么简单！
那么激励到底如何做？钱怎么发才有最大效果？
奖金从何而来
天天谈激励，但用作激励的奖金从何而来呢？
从传统意义上来说，人力资源部不是公司的挣钱部门，而是通过给业务部门提供后台支撑服务，从而间接性地为公司的最终盈利负责。
那么，如果这个季度，HR部门表现得很好，老板想发些奖金鼓励下，这个钱从哪里来呢？
一定是从业务部门（作战部门）出来的。
首先这个来源问题要搞清楚。
平均主义害死人
中国有一句俗语：好钢要用在刀刃上。
其实在运用“激励因子”的时候也是如此。
作为HR，也许你一直很纳闷：
为什么明明发了奖金，员工还是不满意？
为什么刚发了年终奖，员工还是要跳槽？
为什么员工永远不满足？
他们到底想要什么？
调查表明，很多企业管理者，发福利、发奖金时，担心员工觉得不公平，所以“雨露均沾”，喜欢搞“平均主义”。
结果到手后，每个人都差不多。
试想一下，这么做，会产生好的激励效果吗？
一定不会！
发放奖金，不是一件小事：
发对了，能明显促进员工效能的提升；
发错了，钱花了事儿却没半成，HR又成了背锅侠。
关于如何发放奖金，是一门艺术。
但要记得：一定要把宝贵的激励因子用在绩效贡献者身上。
“平均主义”只会伤害绩效贡献者，同时助长了非绩效贡献者的懒惰。
痛就对了
来思考一个问题：
为什么企业要给员工发奖金，还要费尽心思想到底怎么发？
无非两个字：激活！
通过激活员工的自尊心、自信心、潜能，让他们为企业做更大的贡献！
那如何激活员工呢？
衡量标准只有一个：
要么痛快，要么痛。
也就是说，奖金发下去后，如果绩效好的人能痛快地跳起来，绩效不好的人会感到心痛，就说明这次奖金发对了。
绩效好的人，拿到的奖金，超出了自己的预期，他们会觉得；公司待我不薄，我要再接再厉！
绩效不好的人，拿到的奖金，远低于自己的预期，心痛啊；他们会告诉自己，再不加把劲，我就要卷铺盖走人了。
如果所有人拿到奖金后，都觉得还好还好，虽然不算好，但也不算差，那么你的企业就很危险了！
别指望奖金承载太多
发奖金是一件很纯粹的事情。
因为员工完成了当期的激励绩效，我们鼓励他继续努力；但不要指望发奖金，能代替其他的管理职能。
举个简单的例子：
早些年华为进行全球部署时，有很多员工在国外的艰苦地区工作，常年不能回家，但他们的绩效有好有差。
难道HR在发奖金时，觉得绩效不好的员工没有功劳也有苦劳，我们也算上他的一份吗？
其实这时有更好的激励办法：
鼓励他去参加任职资格认证，提高业务水平和认知层次，帮助他在工作上取得突破性业绩。
这要比发点奖金本身，更能激励员工的绩效提升。
这决定了你的奖金包
很多公司，设置奖金包的逻辑是这样的：
从公司利润中扣除不能动的部分，再以一定比例设置奖金池，然后以不同的贡献系数计算出各部门的奖金包，最后再层层分配到个人身上。
所以，到底是什么决定了你的奖金包大小？
其实是员工自己。
你在组织中承担了什么责任？
在这个岗位上付出了多少绩效贡献？
正是这些决定了你的个人职责，进而决定了奖金包的大小。
所以最终决定奖金包大小的，就是员工对岗位的贡献度。
当然，还有一个前提条件：在设计奖金包时，一定要保证公司业绩的增长。
因为给员工发奖金，实则是从公司的利润中，拿出一部分，向未来做投入。所以，这个投资一定要能预见性地保证公司未来业绩的有效增长。
算算有多少奖金可以分
在很多组织内，分奖金的做法是自上而下：先算出总奖金，再计算出各部门奖金，最后算到个人身上。
但在很多其他公司，做法恰恰是反过来的，也就是自下而上。
也许你会惊奇：分奖金还能自下而上吗？
对的！
不过先别着急着分奖金，计算下我们有多少奖金可以分吧。
今年的工作完成到什么程度，我们就可以分到多少奖金？
如果哪项指标没有完成，那么奖金会受到怎样的影响？
如果超额完成指标，奖金又会发生什么变化？
每个部门算出自己的奖金包，那么公司整体的奖金包就出来了。
年末的时候，按照年初计算出来的奖金包，参照实际利润，再去等比做个调整，就非常明确了。
这样做的好处是：员工对自己能拿到多少奖金一目了然。
做得好拿得多，做得不好拿得少，非常直观！
所以，反过来，先算一下自己能拿到多少奖金，也许更有激励效果。
奖金是挣出来的
很多员工有个思维误区：
奖金嘛，就是公司发给我的福利，是我应得的。
其实，奖金不是发来的，而是挣来的。
如果每个部门，每位员工，都能够讲清楚：
自己的业绩和最终的奖金之间有什么关系？
那他其实是一个目标非常明确的人，HR在做激励时，也就有方向了。
如果员工自己都不清楚，那HR运用自己分析的、想象的方向去尝试着做激励，很大概率又变成了“背锅侠”了。
奖金不是公司发给你的，而是你自己挣来的。
很简单的一句话，很多人却总是不明白。
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发表于 2020-10-10 16:09:10
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