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【MBA课堂笔记】做HRD,一定要避免的6类致命错误

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发表于 2020-8-13 21:07:01 | 显示全部楼层 |阅读模式
【MBA课堂笔记】

做HRD,一定要避免的6类致命错误


01
错误一:
构建人力资源体系
当作自己的工作核心

一位HRD,把工作的重心放在构建人力资源体系,本身这件事就是天经地义的。

但现实很残酷,很多企业的HRD都知道,不管是优化某一个模块,还是构建一个完整的体系,绝大多数体系对企业发展的贡献并没有达到预期。

原因有很多,比方说:构建体系需要时间、HRD跳槽频率又很高、老板的想法换的频率也很高、公司没有勇于变革的文化... ...

但最关键的问题,并不是这些,问你一个非常核心的问题:人力资源体系是为了什么?
构建体系是为公司的经营发展提供服务,但现在我们几乎所有的HR从业人员,都把体系视为HR的一项工作的主要目标。

这就很有问题了。
当一位HRD,开始围绕着人力资源的来构建体系,而不是围绕着人才发展和效能提升来重新构建体系,那这样的体系,注定会被遗弃。

当然,最大的悲哀并不是做了一位HRD带领人力资源部完成一个人力资源体系最后被遗弃,最大的悲哀的是一位HRD让部门所有人把人力资源体系玩成了自娱自乐,自我感动。

02
错误二:
急于做出成绩
急于证明自己

当你的职位是人力资源经理或者人力资源主管的时候,是有不少可以做出成绩的机会。

举个最简单例子:你招聘到几位合适的人,入职量就直接可以算你的KPI;你做完几场培训,培训满意度也可以直接算成你的绩效。这种直截了当考核结果,只有在中层基层才可能实现。

当他到达了高层,成为了一枚HRD,想要做出成绩就需要多方面共同的努力。

原因也很简单,因为HRD的价值链长一些,因为你的层级高,影响面广,所以决策流程也会长,涉及的利益和资源也会多很多,这就导致HRD想要做出成绩的周期,自然会比较长。

这就好像一家公司面试一位人力资源专员,可能只需要面试10人就有一位合适,但是面试HRD,可能100人都不一定有一位合适的。

逻辑是一样的。

故,当你成为一位HRD以后,心态千万不能崩,也不能急于求成。

03
错误三:
对上层负责
却忘记下层的期待

如果你还是一枚人力资源主管,你做的任何决策,几乎不会涉及到公司的最高决策层。

但如果你成为了一位HRD,情况就不一样了,你必须要思考决策者和执行者,双方之间的关系。

举一个简单的例子:在很多公司,决策层和执行层的想法是有很大的出入的。比如考核这件事就很典型,老板认为全勤这件事情很重要,作为考核的重要指标,员工认为解决问题才是最重要的,考勤是落后的管理制度。

这个时候到底是强行把决策推进下去,还是及时把下面的意见反馈上来,其实是一个很难的选择。

大多数公司定的人力资源方案,决策人往往是制定过程中审批一下,真正执行的还是下面的人,甚至很多决策者,连详细的方案都没有看过。

当然决策人也不是完全不用,可能时不时会抽查一下,例如一周看个报表,一个月看看进展。

所以如果你只搞定了决策层是肯定不行的,老板们尽管是发工资给你的人,但如果老板发现我下面的执行的人,根本就不买账,反而怨声载道,那么只要正常的老板,都会发现你办事不力,进而不信任你。

所以,不管是决策层,还是执行层,你都要搞定!

04
错误四:
总是冲在前线
大部分项目都主动挂帅

其实,在一家公司,有很多管理上的动作,人力资源的一把手(HRD),都不太适合做第一负责人,

举一个很简单的例子:OD,我们对OD有一个很深的误区,就是总以为OD是人力资源的职能,实际上OD的内涵,远超人力资源的范畴。

OD在企业里面,应该是一把手工程,是由一把手、二把手牵头,高管参与,人力资源负责推进的企业发展的工程。

试想一个场景,当一家公司出现:内部浮现山头主义、部门墙、组织墙;现金流储备丰富,让员工形成了“富二代”心态,花钱大手大脚;快速敏捷的小团队作战,带来过不少成功产品,也带来了重复“造轮子”的资源浪费问题... ...

要解决这些问题,肯定需要做组织调整,不管是人员、架构、分工、权责都会做很大的调整。如果这件事,一把手不挂帅,只有HRD冲在最前头,是完不成的。

除非HRD手上有一把“尚方宝剑”,可以斩首任何一位不配合的中高层干部,但如此操作也十分危险,人力资源部可能随时会变成众矢之的。

05
错误五
关注员工个体
要远超过关注组织

HRD,很容易掉的一个坑,是忽视团队建设和组织能力的打造。

通常来讲:HRD是全公司,除了老板以外,最关注组织能力的建设的人。

原本还是HRM的时候,可能面对的问题相对常见化,3~5个人的小团队可以解决一大部分问题,或者说建立相对完善的制度和流程,就可以让项目运转起来,所以层级越低的HR,对组织能力的要求相对而言没有那么高。

可是到了总监职位以后,光做好人力资源工作是远远不够的,还需要召集销售、服务、产品、客服、供应链等多部门的协同配合,这就对组织能力提出了更高的要求。

当你还是主管、经理的时候,可能注重发挥个体的创造力,做到HRD就需要打造围绕业务端流程型组织,以保障业绩增长和价值交付。

团队越大,越考验一位HRD的组织管理能力。

06
错误六:
重管理,轻销售

说到HRD,一定会谈到要重视管理。

重视管理是没错,但是时间一长,你会发现:普通的HRD,是公司的首席人力资源顾问,顶尖的HRD,都是公司的首席销售官。

为什么,因为某种程度上,HRD要在组织中站稳脚跟,就必须要把自己的管理理念、管理思路、管理方法、管理工具销售出去,否则想要在组织中长期发展下去,就会很有困难。

还有一个细节,如果HRD轻视销售的话,从人力资源部门定位上来说,就难建立起来为客户服务的文化。

要知道,大家知道阿里的文化,客户第一是排在首位的,因为阿里的HR们都知道销售的重要性,所以阿里也是最早有政委(HRBP)的公司之一。

没有销售意识,往往就不会以客户需求和客户服务为第一导向。这其实很不利于人力资源团队的发展的。

所以一位优秀的HRD画像应该是:行业老炮 + 超级销售。

最后,想说一下,任何人想成为一枚优秀的HRD,年薪过50万,都逃不过一个基本要求,就是全面且扎实的专业基础能力。不止HRD,但凡想要突破现在的桎梏,你就必须要有可能突破的契机,说白了,如果只对某几个版块了解,那劝你还要多多修炼。





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