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【MBA课堂笔记】组织进化是企业永不死,越竞争越强大的秘密:中国经济管理大学

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发表于 2020-8-3 14:13:33 | 显示全部楼层 |阅读模式
【MBA课堂笔记】
组织进化是企业永不死,越竞争越强大的秘密
中国经济管理大学

全国Mini-MBA《职业经理》双证班


+微信:122285053




2020年疫情后催生了“免疫力”这个管理热词,那组织的“免疫力”到底是什么?
在管理学上还没有准确定义,这个从生物学借用的概念,大致是指识别外来风险入侵(异物入侵),调动组织系统(身体)的防御机制,从而控制或解除风险,恢复系统正常功能的能力。

但是,当商业环境发生了根本的变化,在某些方面彻底改变了企业和消费者行为时,“免疫力”所强调的提高经营体质(比如健康现金流),及时响应等措施,还不足以战胜风险。

从更长时间周期看,比“免疫力”更重要、更彻底的解决方法是“组织进化”,组织只有不断进化,主动生长出适应外界环境的技能,才能度过风险,活下去才能谈发展,活下去的本身,就是适应和发展,这是自然界给我们的启示。

分享嘉宾:辛敏琦,上海制造业百强企业锦湖日丽创始人,清华大学外聘导师,B2B定位专家

1
组织为什么需要进化


外部环境发生变化时,企业不管大小、强弱,为什么往往都陷入困境,难以突围,甚至轰然倒下?
熟知的案例有柯达,NOKIA,新鲜的例子中,正遭受疫情的冲击,尚未摆脱困境的不仅有传统产业强者的万达、无印良品(美国子公司)、汉堡王(新西兰母公司),还有互联网经济的杰出代表Uber、Airbnb。




Uber发布的2020年第一季度财报显示:网约车订单暴跌80%,得益于外卖业务井喷,整体表现没有大差,但净亏损额进一步扩大,该裁员裁员,该卖业务卖业务,该合并重组则合并重组;

而Airbnb则没有这么幸运,全球7500名员工将裁员1/4,尽管在今年3月筹集了20亿美元资金预防现金流断血,但企业经营几乎处于停摆状态(据彭博社报道停摆超90%)。

组织由于惯性,发展路径容易被锁定在过去的延长线上,惯性产生的原因是一些内生的、自增强行为,既得利益约束,导致被过去的做法锁定,难以自我改变。

例如计算机键盘现在的字母排布,并不是一种最有效率排布设计,但已经学习了如何在这种键盘上打字的人,更习惯这样的键盘,新键盘会被排斥卖不出去,导致这种低效的排布设计被锁定固化。
道格拉斯.诺思用“路径依赖”理论阐述了经济制度的这些现象,并于1993年获得诺贝尔经济学奖。

“路径依赖”理论揭示:

当社会制度路径锁死时,落后的社会消亡;当企业被业务路径、技术路径等路径锁死时,企业被淘汰。这也是大量度过“初生危机”期的企业,在经历了发展阶段的辉煌,仍难逃被淘汰命运这一现象普遍存在的原因。

因此,企业要主动进行“组织进化”管理,具有“进化”、“自组织”能力的企业,才是有生命力的企业。
道理容易理解,但如果不能了解“组织进化”的底层逻辑,还是不能主动推动“组织进化”。
像企业这样的组织是如何实现进化的?






2
组织三大进化


企业是一个社会组织,从属于上一层次更大的社会组织(行业、产业链)。层次性是系统的主要特征之一,因而可以对“组织进化”进行结构化分析。
从组织系统与外部环境的能量交换,组织本身的能力,与边界的连接关系这三个维度看,组织有三大进化层次,分别是:

(1)业务进化
(2)组织架构进化
(3)客户连接进化。

▼组织进化一:业务进化
组织得以生存,首先是因为被客户需要,通过业务与外部进行交易获取回报。

所以,组织进化,首先是由业务进化牵引的。
业务的基本单元是品类,品类具有自己的生命周期,品类停止生长,企业在该领域的业务将走向衰退。
所以企业的发展,短期依赖业务所属品类的增长速度、成长空间,长期则依赖企业能否捕获有发展前景的新品类机会。
为了使企业避免随业务步入颓势,企业需要不断发现新领域,通过品类创新,实现企业业绩持续增长,生生不息


如何管理业务进化,通过持续的品类创新实现企业生存和发展?
擅长于高科技领域的战略大师杰佛里.摩尔在《公司进化论》给出了解决方案:摩尔把业务区分为“核心”(core)和外围(contex):

能继续创造差异化,构筑核心竞争力的核心,否则视为外围。
企业要在创新和惯性中仔细选择,管理平衡,学会解放“外围”所占用的资源,将外围资源重新内化为组织新的核心能力,从而有效完成企业业务、组织能力的遗传、变异与进化的管理。
业务进化一个众所周知的案例是阿里巴巴!
阿里的起步业务是中国供应商,也就是把黄页广告从纸质目录搬到网上,虽获得成功但不温不火,而真正形成爆发性增长的是,通过淘宝+支付宝打通C2C电商渠道,形成网络效应,然后乘胜追击,继续在电子商务生态圈夯实自己的地盘:

淘宝+天猫+聚划算+全球速卖通+蚂蚁金服+菜鸟网络+……

从1999年到2019年二十年时间,阿里巴巴从不起眼的互联网小兵迅速发展成亚洲科技股市值第一,是持续的业务进化成就阿里巴巴商业创奇,坐稳电商霸主地位。





举一个反面例子对比看,帮助大家更深入理解:
2003年慧聪网成功上市,在阿里巴巴还是互联网小兵的时候,慧聪网就已成为行业标杆。

慧聪网的起步业务是B2B线上资讯,但20多年来主流业务一直没有太大变化,只是在销售团队、业务范围上做些优化,缺乏业务进化让之后的互联网电商、社交、数据平台、移动互联网…众多机会与慧聪网一一错过,缺乏强势品类业务支撑,慧聪网前景呈现没落之势。



▼组织进化二:组织架构进化
新的业务设计,要转化为战略目标,由组织各个部门进行实施,所以组织架构必须随战略而改变,随业务而进化。
组织架构在企业内把运营活动的人和事连接在一起,这些连接,又是依据什么进行的呢?
组织架构基本连接关系有三类:管理者的指挥/决策;流程、信息/IT;交易关系。


其中管理者指挥/决策,主要解决人与人的连接。人与人的连接关系中,比较正式的连接是权力;
而无论是正式还是非正式关系中,更深层次的连接是文化、价值观。文化、价值观等认知、规则共识,是企业自组织行为发生的基础。
流程、信息/IT是主要解决事、信息的连接。
交易关系设计,则直接界定个人/团队交付的价值/成果,把创造价值的内部活动,交给自组织自管理实现。
一切组织架构进化,本质就是三种连接关系的重组。哪种连接关系更有效率,取决于运营活动的场景,背后的逻辑是交易成本的度量。
哪种连接关系交易成本低,哪种连接关系就更有效率,为了进一步理解如何提升组织效率,可以把组织效率分为三个层次:
(1)系统整体产出效率,主要取决于高层统筹规划。

(2)运营活动如何端到端(客户端出发,回到客户端交付)协调一致,相互支撑、相互加强的效率,主要取决于中层(主导各职能模块)协作/协调机制。

(3)前端(客户界面)如何正确响应客户需求,实现机会的引流、转化的效率。

大部分企业家,会把不同企业能力的差别,归因为人、资源等容易看到的要素的差异。
其实,人、资源要素相近的企业,组织能力可能有天壤之别。
比看得见的人、要素更重要的影响因素,是以组织架构为承载的连接关系。
是连接关系决定了要素如何被运用,对组织能力起到更关键的作用。


马云曾说:组织架构才是第一生产力,阿里巴巴的最高机密是组织架构图,可见“组织架构”对企业组织能力建设的重要性。
在过度竞争时代,商业机会越来越稀缺,客户界面越来越强调交互、迭代、灵活,同时,还有难以标准化的所谓“本地知识”的存在。因此,客户界面高能、自主决策,是未来组织进化的关键。
产生经济效应的逻辑是“分工、协作”,因此,组织架构进化更有效率的逻辑是实现大分工、大协作,创造更高的收益。
VUCA时代,前台、中台、后台的流程型组织划分是一种比传统科层制更有效率的组织架构。
前台(客户界面)强调高能、敏捷;中台、后台则要强大,主动构建规模效应、协同效应等经济效应来提升效率。
组织架构进化的案例有华为。

大家可能都听说过华为的铁三角,华为战斗力的强大不仅在于前端高能,即所谓“少将级连长”组成的小团队冲到前线,让看得见炮火、看得懂炮火的专家呼唤炮火,调动公司资源;

华为的强大更在于在于中台、后台的建设,华为体量这么大业务模块这么多,并没有把自己分割成众多独立事业部,而是分层分级共享平台,“力出一孔”,从而让平台建设体现极大规模效应,相对友商形成绝对竞争优势。否则,前端再敏捷再高能,也只是一群小舢板小快艇组合在一起,不是航空母舰。

组织对效率的打造,除了对规模效应、协同效应等经济效应的运用,还有一个重要的视角,就是对“正反馈机制”的运用。


在时间维度上创造“强者愈强”,“收益递增”效应,更好理解这部分内容需要系统动力学的基本知识,感兴趣的读者可以自行查阅相关知识,或参考我的其他文章。

▼组织进化三:客户连接进化
企业的价值来源于外部、来源于客户,企业本身是外部生态系统的一部分。
企业的兴衰,受制于外部的商业生态环境,而商业模式,是主动塑造更有利于企业生存发展的外部商业环境的工具,商业模式的本质是利益相关方的交易结构(魏炜、朱武祥《发现商业模式》),交易结构也是一种连接关系,而“客户连接”是“商业模式”中最关键的连接。
客户连接又是如何进化的呢?
基于本人对商业模式的底层逻辑的兴趣及研究,归纳下来,“客户连接”就是在以下维度,对基本连接关系进行组合或重组:
1.连接深度/强度
2.连接范围的广度/协同效应
3.连接的频次(低频→高频)
4.交易迭代/进化的速度(速度成为优势)
5.对实现引流、转化变现的连接关系,分拆重组
6.标准连接变赋能连接、持续经营
7.引入新的利益相关方、共建新价值网
8.连接区迁移

限于本文篇幅,这里就不详细展开。

客户连接进化”的案例有腾讯,腾讯起步的产品是互联网寻呼、及时通信,产品进化到了QQ、网络游戏后,客户连接粘性已经非常强大了,流量迅速增长。


到了移动互联网时代,微信的诞生,彻底把腾讯与C端客户连接在一起,微信创造了社交软件用户增长速度第一的世界记录,几乎成为用户眼、手、口的延伸。
在已有客户连接的资源上,腾讯有机生长出广告、媒体、支付、地图等新业务。“3Q大战”后,腾讯进一步开放“朋友圈”生态,如:开放与京东、滴滴、大众点评、58同城等连接,拓展O2O服务,互联网金融,在线教育,在线医疗等业务模块。

强大客户连接,不仅在自有业务上把客户牢牢锁定,还让腾讯成为合作伙伴难以离开的商业平台,从而成就目前市值国内高科技企业第一,世界前十的地位。




3
写在最后


以上我们大篇幅介绍了组织进化的内容与方法,那么组织进化的成果到底是什么呢?
其实组织竞争的一切,归根结底都是效率之争,组织进化的成果体现为:
▽在外部:

抓机会。即机会转化与实现的效率。

▽在企业内部:

(1)创造客户价值的效率优势         
(2)通过业务进化、组织架构进化、客户连接进化,保持组织活力。

组织进化要实现的目的则是:

1、将员工个体能力转化为组织能力。
2、挖掘现有品类价值,同时捕捉到顺应趋势的新机会,而不被现有业务路径、技术路径锁死。
3、保持组织活力。保持组织活力,在于 “组织架构”承载的连接关系的设计。最后希望今天的分享能给大家带来启发。






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