2020从德鲁克身上学习：企业管理之道

徐老师 · 发表于 2020-8-3 14:00:42

2020从德鲁克身上学习：企业管理之道

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今天我演讲的内容主要是创业家精神。首先声明一下，我今天分享的知识主要来自于德鲁克先生。为什么要声明呢？因为我们要搞懂知识，首要要尊重知识和知识的创业者。让尊重知识、尊重人才，不是一句空话。当我们在企业里真正有这种氛围时，员工感受得到，顾客也感受得到。这样，社会才能真正尊重创造知识的人，这也是创始人的动力。这几天大家应该心情都不平静，高维学堂在这时候办第三届“724科学创业节”，也是正当其时。尽管很多余痛未消，但我不会给大家带来安慰剂，我要借德鲁克先生的知识和忠告，来给大家再撒点盐。如果没有痛彻心肺的思考，没有刮骨治疗的行动，我们怎么出来。我想起一句话，物必先腐而后虫生。一个生物体必须先腐化了，虫才能生在他身体上面。

德鲁克喜欢把企业比作生命体，我今天想跟大家分享一下德鲁克怎么让企业机体不腐化，就是企业家精神。

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从事情到事业之间，

中间的差距就是企业家精神

在《创新与企业家精神》整本书，德鲁克先生原创的并不太多，他是花了一两年时间，和企业家一起座谈创新，结合二三十年对创新的思考和研究总结出的一本书。所以说，这本80年代了版的书籍，更多是来自于企业家的实践。我借德鲁克的思想，试图把我们最初的企业家精神挖掘出来。

事业是什么？

（1）由经济性条件和企业家渴望构成 什么是事业？特指整个事业。德鲁克在《管理的实践》里谈到，由两方面构成一个事业。 第一是经济性条件。我们对外部所有经济性条件要有洞察，哪些条件对我们是有价值的，哪些条件对我们是没有价值的。

同时第二是企业家的渴望。这个方面恰恰是我们最欠缺的，我们现在经常丧失的就是这个。如果理解这两点，我们会发现企业家精神在一个企业里慢慢丧失，通常会出现两种情况。第一种情况，经济条件远大于企业家渴望。比如有些企业规模壮大，对社会的资源整合能力越来越强，但这时候远远超出企业家本身的渴望。这些经济条件不能为他所用，甚至他在浪费这些社会资源。这是千万要注意的。打一个不恰当的比方，好比后宫里的太监，有无数的机会和资源，但自己没有渴望和能力。我们个人渴望的保持和成长，已经不能匹配这些经济性条件，会浪费社会委托给我们的资源。另外一种情况，经济条件不够，但企业家的渴望过于大。这在创业型企业里是很正常的。但当我们的企业到了一定规模过后，一定要小心。我来自于重庆，重庆有一家做摩托车的，后来他觉得做摩托车也可以做汽车，无非是多两个轮胎。这种典型的企业家渴望凌驾于经济性条件，我们也要注意。只有这两者匹配，才能叫事业。

（2）举而措之于天下之民，谓之事业 我发现很多中国企业家，总觉得在企业里谈谈生意还可以，谈谈事业觉得太飘了。那我们是不是就不应该谈那么高的东西呢？我的理解是：第一，事业这个词在中国文化里早就有了。“举而措之于天下之民”，意思是干成一件事情，让天下之民受益。这是来自于至少2400年以上的《易经》里，这种传统已经植根于我们的头脑中，我们不要排斥它，要接纳它。为什么我们要谈事业？

因为如果只谈生意，员工会想那跟我们有什么关系。员工会认为“我这一生我也要成就一个事业，尽管我也许不去创业”，而在我们谈的这个事业里，是彼此成就，是持续造福于社会的。

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如何成就事业

▼ 企业的目的：以顾客三问来创造顾客

怎么能够成就这个事业？我们是不是真的那么虚，是不是只谈精神层面？其实不是。德鲁克认为要成就事业，首先要从最最基础开始，从企业存在的目的开始。企业的目的首要是创造顾客。为什么创造顾客？创造顾客究竟有什么意义？我有一个体会，很多企业家口头上很坚定，说老师我认同这四个字“创造顾客”，但在实际行动中，却心安理得的违背这四个字。为什么会出现这种情况？不是他们认为顾客不重要，是因为他们觉得还有比它更重要的——利润。德鲁克并不是反对追求利润，只是他认为利润是一个结果，是创造顾客的结果。德鲁克有一个顾客三问，专指如何获取顾客。

顾客第一问：顾客以及潜在顾客是谁？ 这里需要了解顾客和潜在顾客的需求，及他们的众多情况。德鲁克在《为成果而管理》一书中有一个观点，洞察顾客是非常难的工作，不要觉得我们搞懂了。刚才东哥在前面的演讲中，也一再提到我们要回到顾客那里去。尽管我们经常跟顾客签合同谈合作，但要真正搞懂客户，一点都不容易。

顾客第二问：顾客购买的是什么？ 这里面隐含了两个问题，顾客究竟会选择哪个产品，同时他会拿你的产品和服务跟谁做比较。也就是说，要认知你的产品和服务，也要知道顾客心目中的竞争是什么。我发现有些学定位的学友有一个误区，就是一上来先定义竞争，关键是自己定义的竞争。德鲁克认为定义竞争应该是从顾客的角度定义，因为这代表他的选择。

顾客三问：顾客如何选择及选择背后的价值？ 这里要注意，是顾客认为的价值，不是我们认为的价值。既然是他认为的价值，所以我们必须回到顾客那里，才能够看清这个价值，以及才能理解价值怎么变化，并且引导这种变化。顾客三问，是不好回答的问题。但一旦回答清楚，对我们后面的工作有很清晰的指导思路。很多老板很喜欢谈战略，这当然也对。但是，我们在辅导企业时有一个做法，我们谈战略之前先让老板去了解他的顾客，跟顾客直接接触，而且不是通过问卷，也不是打电话，最好是当面交流。因为人与人之间最好的感知是面对面的交流，有很多信息是无法通过其他手段完整获取的，特别是To B企业，建议企业家一定要多和顾客打交道。我们发现一旦做了这个工作，很多老板会谦虚下来，承认自己错了。错在哪里呢？因为很久没有亲近顾客，不知道顾客究竟是谁。

▼ 企业家的两项功能：营销和创新

（1）营销：建立企业品牌产品和顾客的关系

德鲁克认为，企业家有两项功能：营销和创新。营销就是建立你的企业品牌产品和顾客的关系。没有关系肯定不行，但问题是纯粹的商务关系还是有其他的关系，很显然是不一样的。在我们的语境里，大家很在意关系这个词。中国传承了儒家文化，历来强调人与人之间的关系，儒家文化的“儒”字就是一个人一个需。我们所谈的人与人之间的关系，和某种需求绝对相关，尤其是对外的。我们理解顾客的需求以及变化，然后我能做什么，如何去回应。这就是营销一定要干的事情。

（2）创新：企业致力于推动创新、创新的动力也倒过来影响企业 创新要干什么？就是要强化或者改变这种关系。但大家要注意，一定是在营销的基础之上。没有顾客关系的建立，我们天天讲创新，会偏离根本。《道德经》里讲善建者不拔。所谓善于建立，是建在什么基地上，决定了容不容易被别人拔掉，怕不怕被别人拔掉，或者别人来拔你得用什么方式才能拔。比如这次疫情，如果一次疫情就被别人拔掉，就要反思这或许是我们的根基不牢。 企业致力于推动创新，创新的动力也倒过来影响企业。我们要有外部思维，由外到内看怎么做。

同时创新也有一个很重要的功能。当我们发挥这种创新功能时，一定会带来企业的变化。企业因此成为一个创新的企业，有创新的动力。

如果真正能够做到这一点，这个组织是有活力的，员工不仅仅是为老板打工，而是为共同的事业做事。 举个辅导企业的例子，他们是做自选式快餐的，按理说应该让顾客有各种选择。企业有几百家店后，就有一种内在的需求非常强烈，就是要标准化，害怕管理跟不上，控制不了。这也是一种很自然的需求，但后来发现这已经违背自选式创新。因为最终发现顾客没得选，跟他们宣传的定位越来越违背。后来他们自己也觉得不行，组织没有为自选式快餐服务定准则。他们在这方面做了大量工作，形成了一个做法，在菜品创新方面做到“一店一菜”。做起来真没那么容易，在组织和员工的高度重视下，他们竟然做到了。他们每个店的员工都觉得我们这家店，和附近哪怕是同品牌的店都有不同，因为顾客不一样，内部的动力不一样，他们可以做出一些别人做不到的东西。 人只有做与众不同的事情时才有独特的价值，独立人格才会得到凸显。

也许独立人格说得高了一点，但是当一个创新融入到组织的基因时，个体与众不同的感觉就容易出来。这是人之常情，人人都需要的。这和他的学历、资历没有任何关系，这是一种生而为人的内在追求。

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什么是创新企业家精神？

（1）动荡时期的企业家机会

这是德鲁克在《动荡时代的管理》谈到的两个主要观点。他说企业要抗得住突如其来的打击，要抓得住突然降临的机会。什么叫抗得住突如其来的打击？比如这次疫情，屋漏偏逢连夜雨，本来就活不下来了，然后现在又到处在漏水。请问能怪那个连夜雨吗，还不是因为本来这个屋子就在漏。德鲁克认为要抗住打击，企业的基本面必须向好。首先是营销和创新，如果根基做好，并且能够去强化，那这种情况的打击我们是能够抗得住的。有些企业家说，老师你是不是太刻薄了，我的企业好歹有一点规模，看起来像楼房，像一个建筑了，你不能说它漏点雨就不是一个建筑。我回答道，请问你这个建筑，外观看起来很好，如果突然起一级风，那叫建筑吗？

有时候我们看起来企业什么都有，但我们真的叫企业吗？

真的能抗得住打击吗？ 换一个角度看，这次疫情也提醒企业家们，我们从现在开始扎扎实实的做一些看起来最基础，但又是根上的东西。 也许五年、十年后我们将遇到更大的竞争，我们能不能很硬气的说，你先学五年、十年我们再来看。当然我们不一定要那么骄傲，我指的是我们真正能够扛得住的资本有没有。如果没有，遇上其他的动荡我们也抗不住。

（2）企业家精神四步曲

德鲁克认为创新企业家精神有一些方法，如以下四步：

1、寻找变化：有目的地系统性寻找。

2、做出反应：跟自己的事业有什么关系。

这个变化跟我的事业有没有关系，而不是被这些变化所干扰，乱了心智，成了惊弓之鸟。我们要感知变化、应对变化，这是对的，但变化那么多，是不是每一个都要反应？有个企业家跟我讲，我睡眠很好，现在只要听到哪里有了疫情，马上睡不着觉。当然，这是特殊时期的反应。但平常时期，我们做出反应要有平常心态。

3、视为机遇：由易到难决。

如果和我的事业相关，先把它视为机遇，即使可能和自身的想法完全相反，也先把它视为机遇再说。

4、加以应用：匹配资源形成创新战略。

德鲁克认为任何一个真正的创新最终一定要形成创新战略。这个创新战略不是企业层面的创新，不是只在实验室里搞，而是要有战略性的思考，最终推向市场。当我们认为真正对市场来讲是一个创新机遇时，一定要做战略性的思考，以战略性的方法推出去。

举个例子，大家比较熟悉的餐饮企业，假设这家企业叫高维食堂，它有很多连锁店。他们某个店有一个做法，以店长为首的门店管理者，有规律的要去巡视周围一公里和他们同类型的店，因为在他们看来周围一公里的半径是影响他们生意的。

每个企业的定义不一样，既然这家企业定义了，那自然就会做有规律的巡视。有一次，他们发现有一个同类型的店排队特别长，过去都没有那么长，于是他们就去了解。结果发现是该店有了一个新产品——芹菜炒黄牛肉。看上去很简单，但是顾客非常喜欢，排队竞相购买。他们要做出反应，和这件事有没有关系。他们暂时不知道为什么顾客那么喜欢，但首先视为机遇，而不是无视它。千万不要这么想，要搞明白顾客为什么喜欢芹菜炒黄牛肉，他们要去和顾客聊。

那下一步该怎么加以利用？

他们一边请厨师马上开发这个产品，一边做出“推出芹菜炒黄牛肉”的告示，很快顾客就到他们这里来了。后来他们问了很多顾客，过去你们都在那家店排队，为什么都来到这里。顾客的回答是，你们这边会更正宗一点。这是极小的生活化的例子，也是品牌企业该做的事情。

我们一定要多关注市场变化，把这个利用起来，会更好地造福消费者，这也是在创造更大的经济效应和社会效应。

在这一点上，我们企业都能够做，一点都不难。 （3）企业家机遇：意外事件和不协调事件 德鲁克在《创新与企业家精神》里谈到七类机遇，这七个不要一看到都拿回去，都觉得是我的机遇。如果消化不了，就像七仙女一样，看起来都很好，但如果都拿回去就没空了。

德鲁克认为这七个顺序代表着由简单到复杂，由可预测到预测性越来越难，由产生效益越来越短到产生效益越来越长的过程。

我特别介绍前两个，前两个是我们平常经常遇到的。 ▼ 意外事件案例：兽药的意外成功 举个例子，在上世纪五六十年代，有几家制药公司成功研发出用于人类的抗生素。兽医们发现用于动物比较有效并下订单。前面那几家研发的公司都拒绝，他们认为这是对人类高贵药物的滥用，也是对专业的轻视。很多专家包括专家型企业都容易有这样的思路。因为大家都不愿意用，A制药公司很便宜的取得了用于动物的许可证，很快在兽药领域取得了世界领先。它的成功由于对这个现象的深度解读，而前面那几家公司并没有看到。怎么深度解读？

这家A公司从这个意外成功的现象当中解读出背后的东西，所以所有意外的成功我们一定要看为什么那么成功。 德鲁克认为有三个原因： 1、全球牲畜市场的巨大和重要性。那些制药公司没有注意，因为他们跟畜牧行业完全不相关。千万要注意，我们自己定位的行业，很可能被其他行业所冲击。德鲁克比较赞成回到企业的顾客需求和用途中去。

2、二战后全球对动物蛋白质的需求急剧上升。为什么市场那么大？是因为对动物蛋白质需求迅速上升。 3、同时全球农民在知识、经验和管理能力上的巨大变化。做畜牧业的经营管理者他们已经发生变化。比如我们做To B的，有没有深入了解理解客户的管理团队，因为他们的变化会导致他们认知的变化。

知识和经验，我特别希望大家对这两个词的组合重视起来。《定位》这本书里谈到知识和经验怎么影响顾客的认知。如果一个品牌要影响顾客的认知，一定要关注知识和经验。为什么现在讲体验？这跟顾客的经验相关。有时我们开发的新产品、新业务，有必要及时给顾客输入一些知识。不一定是专业术语，而是用顾客能理解的方式，从知识层面去告诉他。

▼不协调事件案例：航运业的新生

上世纪五十年代，世界贸易发展使海上货运需求增大。货轮增加导致港口拥挤，货轮等待装卸和货物堆积时间延长，所以货运成本急速上升。由于等待时间很长，货运公司自然想到订购速度更快的货轮。可是因为别人也会这么想，也会这么做，使港口更加拥挤，等待时间更长，再加上其他行业竞争对手的冲击，航空货运的发展使海上货运业难以为继。

直到后来，集装箱的出现，使得航运总成本大大降低，航运业才重新起死回生。

德鲁克对这个事情的解读，有三点：

1、集装箱的发明：

装卸的时间很长，而且堆着被雨淋等等隐患，就催生新发明，叫集装箱。

如此简单的一个发明，能够拯救一个行业。在30年间，货运量升5倍，成本降60%，等待时间减少3/4。

2、重点解决闲置成本，而不是工作中的成本 这里有一个不协调，重点在闲置成本而不是工作当中的成本。前面谈到的很多货运公司的做法是想节约工作中的成本，比如跑得快。可是船要跑或者船容量更大，但肯定要装东西的。这都不是最根本的解决办法，最根本的解决办法是在闲置的时间上下功夫。

3、“集装箱”思路早已有之 集装箱的思路早就有了。如果有农村生活经验的人，我们挑东西的箩筐就是集装箱，就是集中装好，到时候一起卸了，好的箩筐还可以摞几层。

有些科学的创新非常好，我们当然需要。但绝大多数企业的创新，根本不需要做那样的思考，而且它天天会出现在你的周围。

（4）创业企业过五关 德鲁克在《创新与企业家精神力》里专门有一章在谈到“创业企业过五关”，我特别推荐创业型的企业，把这五点做好。

1、眼睛盯市场

为什么要盯市场？无论是愚蠢的想法还是天才的创意，在产品的创意阶段没有太大差别，差别是到市场当中去检验。大多数的新产品到市场后，会发现很多顾客拿这个新产品做其他用途。所以一定要盯市场，同时这个阶段是企业的婴儿期，或者至少这个项目是一个婴儿期。所谓婴儿期就是什么都缺，自己长不大。 因此公司高管要亲自来领导这个项目，他才能带好小孩。

谁会让一个完全没有带过小孩的人带一个婴儿呢。同时婴儿有无限可能，你现在不要限定他，带他到野外看看，搞搞水，搞搞草，生命力自然慢慢成长起来了。

2、现金流通畅

在这个阶段，特别要注意不要太苛求利润回报。这个阶段我们大致可以说它是青少年阶段，在长身体，他自己挣不了钱来养活自己。如果这时候你苛求他的利润回报，很可能他长不大长不高。

但这时候一定要让他不断去强健自己的肌肉，扩展自己的事业。

3、高层团队变强

这个阶段已经成人了，一定要建立高层管理团队，不是说副总、总监才叫高层管理团队，而是每个人都足以担当这个企业每一个关键领域。 这样的团队建立才叫做企业长大了。如果还是老板一人当家，他可能长不大了，那叫巨婴，巨大的婴儿，这是很难的。

4、老板要转行，由明星“转行”做导演。 老板要转换角色，要吸引明星过来，共同创业。

5、局外人帮忙

运用外部思维，请顾问或老师提出“不舒服”的问题。这就是顾问的能力，也是他的职责。

我们在辅导企业时也永远坚持这一点，尽量不提让老板舒服的问题。

（5）三大企业家内在动力

第一：创建独立王国的梦想。

每个人都有创业的梦想，但不一定每个人都成为真正意义上的企业家。我们一定要从事业的角度，让员工感受到这种梦想，激发他们的热情。因为我们每个人都有这个独立王国的梦想。在现代社会最容易创立这个独立王国的是商业领域，至少这个机会最多，而且对社会的贡献最大。

第二：征服的意志。

不用说征服其他，更不用说征服自然，我们要借助自然的力量，但至少自己要征服。

在征服自己的过程中，企业家的动力会出来。但问题是我们常常征服不了自己，特别是作为老板的企业家。

第三：创造的欢乐。

有一个很重要的观点，任何所谓创造产品、服务、品牌的动作，如果没有同时创造个体，创造自己，那么这种创造就是失败的，至少对个人来讲是失败的。长此以往，你会慢慢丧失这种企业家渴望。 这个话比较容易理解，实际上最终还是成就我们自己。企业家也好，员工也好，最终通过我们创造性的产品成就顾客，这样是最好的。 最后分享一个上世纪的小故事。上世纪70年代是中国贫困交加的时候，两次鸦片战争，皇室大乱套，有一个很有梦想的人，出自书香之家，他实在忍不住从南方跑到北方去了，他觉得南方太燥热了，压抑不住，所以到北方去了，当然也可能是为了实现自己梦想。

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