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美华【管理学院】为什么马云吹的牛,都实现了?《企业管理的六脉神剑》

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发表于 6 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式
美华【管理学院】
为什么马云吹的牛,都实现了?
《企业管理的六脉神剑》

原阿里巴巴三板斧的设计者张山领老师受邀到阿里巴巴总部,为MBA企业家学员授课《企业管理的六脉神剑》



    • 如果老板休息一个月,公司离开老板,会半瘫痪吗?
    • 大部分人现在知道自己为之奋斗的公司目标是什么,且目标意味着什么吗?
    • 中高管能说出公司的整体发展战略、业务单元战略吗?
    • 部门角色定位、职能职责和绩效目标清晰了吗?


大家好,今天我将以《企业管理的六脉神剑》为主题,分享阿里巴巴的战略理念、组织体系和人才体系。

接下来我将从战略常见的三个问题展开:

一、战略常见的三个问题

1.只有商业指标,没有战略目标

      我们服务过100多家公司,只有寥寥无几的公司有自己明确的战略。
      像明年营收5个亿,这不是战略,这是经营指标。你这5个亿由什么构成?你要服务哪些客户?这是战略。
      战略是告诉大家,我们不是什么钱都赚,有些服务我们是做的,有些是不做的,这才能做到劲往一处使。
     基于这些,你再决定把资源投到哪里,不投到哪里,最后依靠组织体系形成合力。



2.有很多战略板块,不聚焦
    一些公司有很多的战略板块,这个也想做,那个也想做,不聚焦。
     但其实,如果你的一个细分业务,不能在行业里做到前三,就不要想着拓展第二板块业务,没有意义。因为你所有的业务,最终也都会卡在一个门槛上不去。

    好的公司是在一个领域做到第一、做到极致,再拓展新的业务板块。


    因为把最初的业务打下来以后,基于这个业务,把自己的组织能力沉淀下来,形成一套方法论,包括怎么分析客户、怎么搭建团队、怎么建立规则。
    你在新的业务上实践这套方法论,就可能产生好的效果,自然也有机会在新的业务里做到极致。如果你原本的业务还没有成为行业前三,很快就会被别人干掉。
    很多公司一开始做房地产,后来转型做农业,接着又办学校,短期内看起来是好的,但长期风险非常大。

尤其是往后,容易赚钱的行业都快没了,接下来是靠实力赚钱的时代。
    所以,战略是舍九取一的过程,如果你算出来自己的市场有1000亿,你才做10个亿,你得先把这个市场拿下来再做别的,但这点很多人都做不到。


3.有明确战略,但不能落地
战略不落地,这通常是创始人最大的痛点,看到了很多机会,但没有作出反应。
或者他看到了一万亿的市场,但组织能力跟不上,那这一万亿跟他也没有什么关系。


面对什么是战略?如何制定战略?以及如何落实战略?这三个问题,阿里怎么解决的呢?
下面我们依次来回答这三个问题。

二、阿里怎么理解战略?

     很多公司只有高层谈战略,阿里是全员都在谈战略,这就涉及到每家企业对战略这个概念的理解。
马云说,战略就是客户价值,你为谁创造什么价值,解决什么问题。对于这点,产品经理要思考,他为客户提供什么价值,运营也要思考,客户为什么要到我们这来。
    为什么战略要回到客户?因为战略是从你的愿景和使命出发。
    我们看看马老师是怎么说的:

战略一定不是讨论出来的,但没有经过讨论的战略是不可行的。

在制定战略的时候,竞争环境、市场机会这些因素,该考虑的都要考虑进去,但最关键的要回答三个问题:

这符合公司的使命吗?这和我们的愿景是越走越近还是越走越远?最后是它的可行性,我们的资源够不够?我们的竞争对手会怎么应对?

制定完战略以后,第一件事就是迅速调整组织。战略不是你设计得有多好,而是你落实到了什么样的组织,谁来干。


至少在阿里,战略是来源于客户,来源于使命和愿景。
傲游截图20200728164341.jpg

很多企业家觉得太小的时候,不需要考虑战略,但其实是反过来的,因为思考了战略,公司才能变大。

关于战略,阿里有三个重要的理念:

1.没有愿景,就没有真正的战略
战略分三个层次:发展战略、市场战略和部门战略。
大多数公司讲定位,怎么找客户,说得都是市场战略,但在这之前,你还要做一件事,就是确定未来你所在行业的整个生态,其中的点线面体都是什么,在这里面你要做哪一个角色。

“点线面体”这个概念是阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授,在他的新书《智能商业》里面提到的。

他认为随着网络效应和数据智能两大驱动因素的不断影响,未来整个经济将会快速向智能生态的方向演化,一个企业在这样的生态系统中的定位,直接决定了它的发展轨迹,所以是重要的战略选择。

对于点线面体四大角色来说,只是选择的不同,并无优劣之分,但在业务核心和组织设计上具有显著区别:

点是属于平台上的众多玩家之一。“面”的崛起,必然催生新的“点”,如滴滴的司机、美团的外卖配送员、知乎的知识类大V、喜马拉雅的广播播主。

有很好生意感觉的人,未必擅长大公司的运作。他们可以凭借敏锐的嗅觉,在特定时间抓住商机,提供一个快速成长的行业最需要的能力。

最典型的比如淘宝直播早期的李佳琪和薇娅,他们依靠的是自己的选品和带货能力。“点”的战略足够简单,只需要在高速发展的“面”中发现好的“点”的机会。

“点”的机会虽大,但这样的定位考验创业者的眼光,需要把握时机。而且因为壁垒并不高,挑战也大。对于点的业务来讲,怎么能够提供极致爆款是核心,而在组织构建上,点要围绕核心专家的核心能力去设计和营销产品。

“线”是平台上的众多商家。对消费者来说,“面”是各种服务和产品的聚合者。在“面”搭建的台子上,真正提供服务的是“线”。

定位为“线”的企业核心工作,是创造商品和服务,卖给客户。品牌商都属于“线”的范畴。“线”的兴旺取决于产品本身的竞争力,就是性价比,同样也取决于生产效率和营销能力。

“线”的定位和传统的B2C企业相似,但它最大的差别在于,今天的“线”是客户导向,同时一定要学会利用“面”的各种基础服务和能力,以较轻资产的方式快速发展,也就是说,一是充分利用“面”的网络效应;二是尽量利用“面”上的资源和能力,而不是自己花费巨大精力和成本重复建设;三是还要善于整合“点”带来的机会。

而对于线的企业的组织能力的构建,核心是在于如何快速的复制同一种产品、服务或者商业模式的成功,把流程尽可能的标准化下来,这也是教育行业的好未来的制胜法宝,通过教研体系快速培养优秀的老师。


“面”即是平台。平台通过广泛连接不同的角色,使之合作协同,同时建立各种机制,促使全局利益优化。

“面”的工作是帮助平台上的玩家广泛联接,享受网络效应的好处。“面”通过匹配效率的大幅提升创造价值,典型的面有淘宝、抖音、滴滴等等。

平台的业务跟大的线最大的不同是面上的双方都是自由角色,基于平台所构建的规则,双方独立运作的,比如淘宝的商家是要自己找客户的,而淘宝上的买家也要自己找商家找好的产品,这是一个面的定位。

对于面来讲,它对组织能力的构建是要确保获客和供应双方在整个平台上的平衡。因为如果说一旦商家太多,买家太少,商家赚不到钱,商家就会流失,而反过来也是一样的。

另外,作为面还有一个跟点和线最大的不同,他要为在平台上的点和线进行赋能,让他们能够快速的成长起来,为客户做更好的产品和服务。

曾教授基于阿里的整个发展过程和未来商业发展的趋势,总结出来了一家企业在整个市场当整个行业当中所扮演的点、线、面、体的角色定位,它对企业定战略的指导意义主要有两点:

第一是当你明确了点线面体的角色定位之后,才能够找准未来真正的竞争对手,而不是被你当下的对手迷失掉;

第二点是因为你的角色定位不同,你需要构建的组织能力是不一样的。



2.看10年,定3年,干1年,快速迭代
定战略首先要看准大的方向和趋势。

10年左右的产业终局是什么?未来会演变成什么样,然后排出一个三年的计划,再一年一年的去落实,阿里的战略经常是变的,因为行业的变化太快了。

不是战略定了就一定能实现,企业的发展从来都不是直线,发现不对就赶快调。许多企业的失败都原于战略判断看错了方向,接着一条路走到黑,市场份额越来越小,甚至走向了破产。

假如1991年就能生产数码相机的柯达,能早点发现数字时代即将到来;假如诺基亚能在苹果之前嗅到智能手机的风口;假如松下和索尼不执着于CD机和等离子电视,那么结果可能会有很大不同。



3.战略3分是看出来的,7分是干出来的
阿里定了很多大的战略,大多数也都没有实现,但选择的大赛道是一致的。只要持续做下去,不断满足客户价值,你在这个行业里的市场份额一定是越来越大。

马云有一次在战略会上说,随着大家生活水平的提高,诞生了一大批的中等收入群体,这群人未来一定会关注他们的健康,以及快不快乐。所以健康领域会有很大的市场,快不快乐也有一个很大的市场。

根据马云的这个判断阿里巴巴集团定了“3+2”的战略布局,信息流、资金流和物流的三大板块+两个H,一个叫Happiness(快乐),一个叫Health(健康)。

在健康和快乐板块到底做什么?马云也不知道,这就需要高管们一起来探索。

所以在大赛道是战略务虚会定的,战略布局下面具体做什么业务是在战略规划会上定的,一把手要先把整体对于未来的方向和判断先捋出来,大家就有了一个输入同频了,然后再聚焦怎么做。

三、阿里怎么制定战略?

思考战略是CEO的第一职责,但是怎么思考?或者说更有效地思考呢?你需要的是一套战略系统。
华为也有系统,从战略洞察到战略选择,阿里的战略系统相对来讲比较简单一点,也更容易掌握。
1999年阿里成立,2002年曾鸣就成为了马云的顾问,被称为马云的军师。
当年,在长江商学院上课的时候,马老师就认识了曾鸣,想要他加入阿里,但他没有答应,于是马云就请他做顾问,直到2006年,曾鸣才正式加入阿里,成为阿里的总参谋长。

曾鸣教授来到阿里以后,带来了这么几个东西:
一是帮助马老师做战略洞察,看未来的趋势;二是给了阿里一套战略方法论,提高整个战略的效果;三是统一阿里的战略语言体系,提升战略的制定效率。
现在,阿里的战略是基本围绕MVO模型在做,能够回答这几个问题,你的战略也会很清楚。

傲游截图20200728164446.jpg

1.M:Mission(使命)

我们为谁创造什么价值?
你的目标客户有多少?客户数据决定了你的业务能做多大。
客户的痛点/需求是什么?客户的痛点越痛,他越愿意为此付出更多的代价,你的产品客单价也会越高,因为价格是基于你的价值。
你能带来什么改变?想清楚这点,可以帮助你找到阶段性的切入点。阿里说“让天下没有难做的生意”,而做生意涉及到很多方面,包括信息流、资金流、物流,都是切入点,基于这些选择你要解决的问题,业务重点也就出来了。


2001年的马云带着阿里巴巴度过了生存阶段,跟其他的企业家一样,他也面临着选择小生意还是大事业?

首先马云要什么呢?

选择大事业的马云要的是让天下没有难做的生意。希望能够通过互联网新技术推动商业效率的提升,去推动整个中国的经济发展。

同时他也希望能够成就一家中国人创办的世界上最伟大的公司。这家公司市值可以达到50亿美金就足够了,马云当年真的只是想要做一家50亿美金的公司,但现在已经6000亿美金了,这就是想清楚“要什么”的价值。

最后马云放弃了什么呢?

马云放弃了用互联网去做社交娱乐、做媒体资讯。当年搜狐、新浪选择了做资讯和媒体,腾讯选择了做社交,网易选择了做娱乐,而马云选择了让互联网影响商业,一直坚持到今天。

马云还放弃了同时做物流和资金流的计划。因为这些中小企业不仅需要信息流去找到买家的需求,把货卖出去。也有物流(菜鸟)、资金流(蚂蚁)、管理(钉钉)、IT技术(阿里云)等等更多的需求。

但是基于阿里当年的组织能力,他聚焦在通过平台先解决信息流。

所以马云在湖畔大学说“当我们的人才不够的时候,你有七只缸,但只有四只盖的时候,你准备怎么办,来回转?错!砸掉两只缸。不然你会全部弄得一塌糊涂,干脆敲掉几只缸,你只有这样才能做起来。”实际上就是这个道理。

2.V:Vision(愿景)

以什么业务方式实现?
使命是你的情怀和理想,我们还要考虑到现实,就是以什么样的业务方式去实现。你要想清楚,所在产业的终局是什么?演变的路径是什么?我们如何切入?

如果下手太早,可能会成为先烈。如果下手太晚,别人已经占了先机也不行。所以说要找准时机,很关键。

阿里巴巴在2007年提出大数据和云计算战略,现在阿里云是世界三大云之一,到今天已经过去了13年,如果你现在才说做就已经晚了。
那个时候对未来做出了一个洞察,在线化、数据化、智能化是未来的一个必然趋势。

现在我们也可以说,如果你的业务不能做到“云”上,“小而美”是大概率事件。(当然我这里说的小而美,指的是百亿级别以下的企业。)


3.O:Organization(组织)

组织能力是否可以承载?
你具备了对行业的终极理解和演变规律的洞察,也就知道了该怎么去切入,你的产品、服务、业务形态是什么?组织能力是否可以承担?如何发挥优势?这就可以做出一个阶段性的选择。
使命、组织、愿景,阿里的战略其实就是这样定下来的。
阿里的战略都比较庞大,每一个业务都需要差不多十年的时间,才能够看到开花结果,这时候很多人才开始跟进。
所以很多人说自己的战略不能公开,但实际上,竞争对手看你的战略没有意义。因为你们对未来的洞察不一样,所设想的客户群不一样,组织能力也不一样。你唯一需要保密的,就是你的策略打法。

所以阿里每次开完战略会之后,都会向大家公开阿里的战略到底是什么。

全体员工都很清楚,每个人在为什么努力,自己在大图当中到底扮演什么角色,以及整个公司要实现的战略对他有什么样的要求,这样就能有了内需的动力,又有了外驱的压力。阿里早期,包括后来的各个业务板块都是这样的。


四、阿里怎么做战略规划?
企业管理的六脉神剑,第一就是要做好战略规划,它的方法论只有简单的4步:战略制定、战略拆解、战略执行和战略复盘。

傲游截图20200728164608.jpg

1.战略制定
战略制定这一步很关键,你要把业务战略、组织战略和人才战略都做好,因为只有一个业务战略,没有组织战略、人才战略,你很难落地。

还有你要理清战略布局、战略目标和战略路径。
战略布局,小公司就是决定你做什么产品,大公司要想好做哪几个业务板块;战略目标不是一种说法,而是衡量你的业务取得进展的一个关键指标,可能是用户数,市场占有率,但通常不是营收,营收是一个财务指标;战略路径,你怎么样阶段性的实现目标。
2.战略拆解
做完战略以后,我们通常是老板自己把战略拆解下去,下面员工看到的只有自己每个月要完成的目标,但阿里不是这样做的,这也是阿里和很多公司不一样的地方。
阿里的战略,是由腰部(中层)拆出来的。头部的管理者做什么?就是去看他们拆得对不对,能不能完成目标。
为什么要这么做?

因为腰部来拆战略,他们就更清楚要怎么做。他们拆解战略的过程,就是理解战略、懂战略的过程。
而具体的拆解,则是要落到你的产品&服务、市场、销售和组织保障上。



其中包含三个要素:
关键指标,战略拆解的第一关键指标,是客户满意,员工满意,而不是老板满意;

关键战役,哪几场关键的战役要打赢,这是公司的大事,时间跨度通常是半年度或者一季度;

执行计划,精确到每个月甚至每周要做什么事情,才能够支撑战略的达成。

3.战略执行
再往下的战略执行更加困难。在这个过程中,我们要聚焦关键战役,注重人才培养。
阿里巴巴有双十一,你们也要有自己的“双十一”,这不仅仅是一个营销活动,更是一个锻炼组织能力、打仗的过程。打一些难打的仗,定一些有挑战的目标,能够把整个公司的资源协同起来。
双十一这个时间放在那,开发、运营、产品的所有事情,都必须围绕这个时间点完成。他们要做什么事情,都不需要你去告诉他们,他们自己会拼命加班,因为他们知道这个战役不能停,只能在这个时间交付。
所以我建议每家公司都要找到你们一年的一场仗,也就是关键战役,通过打仗凝聚大家,而不是依靠权力压着。
打仗的过程是团建的过程,胜利是最好的团建。
我们每个月要定期进行分析,像疫情这段时间,是每周都要分析,评估做得好还是不好,甚至还要打分,告诉员工好在哪里,不好在哪里,基于当下的进展做资源调配。


4.战略复盘
我们要收取客户的反馈,客户的满意度是怎样的,市场的反馈怎么样,员工有怎样的收获。最后是总结经验,制定改进计划。
  
这些方法并不复杂,大家都可以做出来,很多公司的差别是在坚持。
所以,阿里其实也没有特别不一样的地方,如果有的话,可能是阿里会更人性化一点,因为马老师更希望员工成长,希望大家成就。
最后送给大家一句话:所有不可想像,终将化为寻常;所有看似寻常,终将不可想像。



作为一把手你是否也有这样的困惑:

为什么马云吹的牛都实现了,而你定的战略总落不了地?
为什么阿里的战略步步节奏踩准,而你屡屡踏空?
为什么阿里的员工自愿加班,而你的员工从来不愿拼?
为什么阿里良将如潮,而你招不到优秀人才,且公司内耗严重?

说到根本,都是企业“一把手”带了不同节奏的结果;阿里的一把手,都经过马云倡导的“阿里三板斧”锤炼。

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方式三
中国银行
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方式四
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方式五
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卡号:6222083500001062507户名:徐传有 开户行:哈尔滨市道外区太平桥支行
方式六
农业银行
卡号:6228450176006094464 户名:徐传有 开户行:道外支行民众分理处
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加报专业只收200元

1、学员参与学习可以选择多专业同时报读学习;
      2、在报名学习任何一个双证班的同时选择其他专业的学习,每选择一个专业只须缴纳200元学费即可(仅限于同时报读时享有此项待遇,如果是在毕业后再报读单证学习,每证书980元)
       例如说:学员报读了职业经理MBA双证班的同时又选读了人力资源总监高级职业资格证书的学习,报名交费时,只要缴纳1480元即可,毕业可以同时获取三证书(职业经理资格证书+MBA研修结业证书+人力资源总监高级资格证书)
     3、选读其他专业时,选读专业的教材和教授辅导的待遇完全一样。



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