- 如果老板休息一个月，公司离开老板，会半瘫痪吗？
- 大部分人现在知道自己为之奋斗的公司目标是什么，且目标意味着什么吗？
- 中高管能说出公司的整体发展战略、业务单元战略吗？
- 部门角色定位、职能职责和绩效目标清晰了吗？
大家好，今天我将以《企业管理的六脉神剑》为主题，分享阿里巴巴的战略理念、组织体系和人才体系。
接下来我将从战略常见的三个问题展开：
一、战略常见的三个问题
1.只有商业指标，没有战略目标
我们服务过100多家公司，只有寥寥无几的公司有自己明确的战略。
像明年营收5个亿，这不是战略，这是经营指标。你这5个亿由什么构成？你要服务哪些客户？这是战略。
战略是告诉大家，我们不是什么钱都赚，有些服务我们是做的，有些是不做的，这才能做到劲往一处使。
基于这些，你再决定把资源投到哪里，不投到哪里，最后依靠组织体系形成合力。
2.有很多战略板块，不聚焦
一些公司有很多的战略板块，这个也想做，那个也想做，不聚焦。
但其实，如果你的一个细分业务，不能在行业里做到前三，就不要想着拓展第二板块业务，没有意义。因为你所有的业务，最终也都会卡在一个门槛上不去。
好的公司是在一个领域做到第一、做到极致，再拓展新的业务板块。
因为把最初的业务打下来以后，基于这个业务，把自己的组织能力沉淀下来，形成一套方法论，包括怎么分析客户、怎么搭建团队、怎么建立规则。
你在新的业务上实践这套方法论，就可能产生好的效果，自然也有机会在新的业务里做到极致。如果你原本的业务还没有成为行业前三，很快就会被别人干掉。
很多公司一开始做房地产，后来转型做农业，接着又办学校，短期内看起来是好的，但长期风险非常大。
尤其是往后，容易赚钱的行业都快没了，接下来是靠实力赚钱的时代。
所以，战略是舍九取一的过程，如果你算出来自己的市场有1000亿，你才做10个亿，你得先把这个市场拿下来再做别的，但这点很多人都做不到。
3.有明确战略，但不能落地
战略不落地，这通常是创始人最大的痛点，看到了很多机会，但没有作出反应。
或者他看到了一万亿的市场，但组织能力跟不上，那这一万亿跟他也没有什么关系。
面对什么是战略？如何制定战略？以及如何落实战略？这三个问题，阿里怎么解决的呢？
下面我们依次来回答这三个问题。
二、阿里怎么理解战略？
很多公司只有高层谈战略，阿里是全员都在谈战略，这就涉及到每家企业对战略这个概念的理解。
马云说，战略就是客户价值，你为谁创造什么价值，解决什么问题。对于这点，产品经理要思考，他为客户提供什么价值，运营也要思考，客户为什么要到我们这来。
为什么战略要回到客户？因为战略是从你的愿景和使命出发。
我们看看马老师是怎么说的：
战略一定不是讨论出来的，但没有经过讨论的战略是不可行的。
在制定战略的时候，竞争环境、市场机会这些因素，该考虑的都要考虑进去，但最关键的要回答三个问题：
这符合公司的使命吗？这和我们的愿景是越走越近还是越走越远？最后是它的可行性，我们的资源够不够？我们的竞争对手会怎么应对？
制定完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。战略不是你设计得有多好，而是你落实到了什么样的组织，谁来干。
至少在阿里，战略是来源于客户，来源于使命和愿景。
很多企业家觉得太小的时候，不需要考虑战略，但其实是反过来的，因为思考了战略，公司才能变大。
关于战略，阿里有三个重要的理念：
1.没有愿景，就没有真正的战略
战略分三个层次：发展战略、市场战略和部门战略。
大多数公司讲定位，怎么找客户，说得都是市场战略，但在这之前，你还要做一件事，就是确定未来你所在行业的整个生态，其中的点线面体都是什么，在这里面你要做哪一个角色。
“点线面体”这个概念是阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授，在他的新书《智能商业》里面提到的。
他认为随着网络效应和数据智能两大驱动因素的不断影响，未来整个经济将会快速向智能生态的方向演化，一个企业在这样的生态系统中的定位，直接决定了它的发展轨迹，所以是重要的战略选择。
对于点线面体四大角色来说，只是选择的不同，并无优劣之分，但在业务核心和组织设计上具有显著区别：
点是属于平台上的众多玩家之一。“面”的崛起，必然催生新的“点”，如滴滴的司机、美团的外卖配送员、知乎的知识类大V、喜马拉雅的广播播主。
有很好生意感觉的人，未必擅长大公司的运作。他们可以凭借敏锐的嗅觉，在特定时间抓住商机，提供一个快速成长的行业最需要的能力。
最典型的比如淘宝直播早期的李佳琪和薇娅，他们依靠的是自己的选品和带货能力。“点”的战略足够简单，只需要在高速发展的“面”中发现好的“点”的机会。
“点”的机会虽大，但这样的定位考验创业者的眼光，需要把握时机。而且因为壁垒并不高，挑战也大。对于点的业务来讲，怎么能够提供极致爆款是核心，而在组织构建上，点要围绕核心专家的核心能力去设计和营销产品。
“线”是平台上的众多商家。对消费者来说，“面”是各种服务和产品的聚合者。在“面”搭建的台子上，真正提供服务的是“线”。
定位为“线”的企业核心工作，是创造商品和服务，卖给客户。品牌商都属于“线”的范畴。“线”的兴旺取决于产品本身的竞争力，就是性价比，同样也取决于生产效率和营销能力。
“线”的定位和传统的B2C企业相似，但它最大的差别在于，今天的“线”是客户导向，同时一定要学会利用“面”的各种基础服务和能力，以较轻资产的方式快速发展，也就是说，一是充分利用“面”的网络效应；二是尽量利用“面”上的资源和能力，而不是自己花费巨大精力和成本重复建设；三是还要善于整合“点”带来的机会。
而对于线的企业的组织能力的构建，核心是在于如何快速的复制同一种产品、服务或者商业模式的成功，把流程尽可能的标准化下来，这也是教育行业的好未来的制胜法宝，通过教研体系快速培养优秀的老师。
“面”即是平台。平台通过广泛连接不同的角色，使之合作协同，同时建立各种机制，促使全局利益优化。
“面”的工作是帮助平台上的玩家广泛联接，享受网络效应的好处。“面”通过匹配效率的大幅提升创造价值，典型的面有淘宝、抖音、滴滴等等。
平台的业务跟大的线最大的不同是面上的双方都是自由角色，基于平台所构建的规则，双方独立运作的，比如淘宝的商家是要自己找客户的，而淘宝上的买家也要自己找商家找好的产品，这是一个面的定位。
对于面来讲，它对组织能力的构建是要确保获客和供应双方在整个平台上的平衡。因为如果说一旦商家太多，买家太少，商家赚不到钱，商家就会流失，而反过来也是一样的。
另外，作为面还有一个跟点和线最大的不同，他要为在平台上的点和线进行赋能，让他们能够快速的成长起来，为客户做更好的产品和服务。
曾教授基于阿里的整个发展过程和未来商业发展的趋势，总结出来了一家企业在整个市场当整个行业当中所扮演的点、线、面、体的角色定位，它对企业定战略的指导意义主要有两点：
第一是当你明确了点线面体的角色定位之后，才能够找准未来真正的竞争对手，而不是被你当下的对手迷失掉；
第二点是因为你的角色定位不同，你需要构建的组织能力是不一样的。
2.看10年，定3年，干1年，快速迭代
定战略首先要看准大的方向和趋势。
10年左右的产业终局是什么？未来会演变成什么样，然后排出一个三年的计划，再一年一年的去落实，阿里的战略经常是变的，因为行业的变化太快了。
不是战略定了就一定能实现，企业的发展从来都不是直线，发现不对就赶快调。许多企业的失败都原于战略判断看错了方向，接着一条路走到黑，市场份额越来越小，甚至走向了破产。
假如1991年就能生产数码相机的柯达，能早点发现数字时代即将到来；假如诺基亚能在苹果之前嗅到智能手机的风口；假如松下和索尼不执着于CD机和等离子电视，那么结果可能会有很大不同。
3.战略3分是看出来的，7分是干出来的
阿里定了很多大的战略，大多数也都没有实现，但选择的大赛道是一致的。只要持续做下去，不断满足客户价值，你在这个行业里的市场份额一定是越来越大。
马云有一次在战略会上说，随着大家生活水平的提高，诞生了一大批的中等收入群体，这群人未来一定会关注他们的健康，以及快不快乐。所以健康领域会有很大的市场，快不快乐也有一个很大的市场。
根据马云的这个判断阿里巴巴集团定了“3+2”的战略布局，信息流、资金流和物流的三大板块+两个H，一个叫Happiness（快乐），一个叫Health（健康）。
在健康和快乐板块到底做什么？马云也不知道，这就需要高管们一起来探索。
所以在大赛道是战略务虚会定的，战略布局下面具体做什么业务是在战略规划会上定的，一把手要先把整体对于未来的方向和判断先捋出来，大家就有了一个输入同频了，然后再聚焦怎么做。
三、阿里怎么制定战略？
思考战略是CEO的第一职责，但是怎么思考？或者说更有效地思考呢？你需要的是一套战略系统。
华为也有系统，从战略洞察到战略选择，阿里的战略系统相对来讲比较简单一点，也更容易掌握。
1999年阿里成立，2002年曾鸣就成为了马云的顾问，被称为马云的军师。
当年，在长江商学院上课的时候，马老师就认识了曾鸣，想要他加入阿里，但他没有答应，于是马云就请他做顾问，直到2006年，曾鸣才正式加入阿里，成为阿里的总参谋长。
曾鸣教授来到阿里以后，带来了这么几个东西：
一是帮助马老师做战略洞察，看未来的趋势；二是给了阿里一套战略方法论，提高整个战略的效果；三是统一阿里的战略语言体系，提升战略的制定效率。
现在，阿里的战略是基本围绕MVO模型在做，能够回答这几个问题，你的战略也会很清楚。
1.M：Mission（使命）
我们为谁创造什么价值？
你的目标客户有多少？客户数据决定了你的业务能做多大。
客户的痛点/需求是什么？客户的痛点越痛，他越愿意为此付出更多的代价，你的产品客单价也会越高，因为价格是基于你的价值。
你能带来什么改变？想清楚这点，可以帮助你找到阶段性的切入点。阿里说“让天下没有难做的生意”，而做生意涉及到很多方面，包括信息流、资金流、物流，都是切入点，基于这些选择你要解决的问题，业务重点也就出来了。
2001年的马云带着阿里巴巴度过了生存阶段，跟其他的企业家一样，他也面临着选择小生意还是大事业？
首先马云要什么呢？
选择大事业的马云要的是让天下没有难做的生意。希望能够通过互联网新技术推动商业效率的提升，去推动整个中国的经济发展。
同时他也希望能够成就一家中国人创办的世界上最伟大的公司。这家公司市值可以达到50亿美金就足够了，马云当年真的只是想要做一家50亿美金的公司，但现在已经6000亿美金了，这就是想清楚“要什么”的价值。
最后马云放弃了什么呢？
马云放弃了用互联网去做社交娱乐、做媒体资讯。当年搜狐、新浪选择了做资讯和媒体，腾讯选择了做社交，网易选择了做娱乐，而马云选择了让互联网影响商业，一直坚持到今天。
马云还放弃了同时做物流和资金流的计划。因为这些中小企业不仅需要信息流去找到买家的需求，把货卖出去。也有物流（菜鸟）、资金流（蚂蚁）、管理（钉钉）、IT技术（阿里云）等等更多的需求。
但是基于阿里当年的组织能力，他聚焦在通过平台先解决信息流。
所以马云在湖畔大学说“当我们的人才不够的时候，你有七只缸，但只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错！砸掉两只缸。不然你会全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉几只缸，你只有这样才能做起来。”实际上就是这个道理。
2.V：Vision（愿景）
以什么业务方式实现？
使命是你的情怀和理想，我们还要考虑到现实，就是以什么样的业务方式去实现。你要想清楚，所在产业的终局是什么？演变的路径是什么？我们如何切入？
如果下手太早，可能会成为先烈。如果下手太晚，别人已经占了先机也不行。所以说要找准时机，很关键。
阿里巴巴在2007年提出大数据和云计算战略，现在阿里云是世界三大云之一，到今天已经过去了13年，如果你现在才说做就已经晚了。
那个时候对未来做出了一个洞察，在线化、数据化、智能化是未来的一个必然趋势。
现在我们也可以说，如果你的业务不能做到“云”上，“小而美”是大概率事件。（当然我这里说的小而美，指的是百亿级别以下的企业。）
3.O：Organization（组织）
组织能力是否可以承载？
你具备了对行业的终极理解和演变规律的洞察，也就知道了该怎么去切入，你的产品、服务、业务形态是什么？组织能力是否可以承担？如何发挥优势？这就可以做出一个阶段性的选择。
使命、组织、愿景，阿里的战略其实就是这样定下来的。
阿里的战略都比较庞大，每一个业务都需要差不多十年的时间，才能够看到开花结果，这时候很多人才开始跟进。
所以很多人说自己的战略不能公开，但实际上，竞争对手看你的战略没有意义。因为你们对未来的洞察不一样，所设想的客户群不一样，组织能力也不一样。你唯一需要保密的，就是你的策略打法。
所以阿里每次开完战略会之后，都会向大家公开阿里的战略到底是什么。
全体员工都很清楚，每个人在为什么努力，自己在大图当中到底扮演什么角色，以及整个公司要实现的战略对他有什么样的要求，这样就能有了内需的动力，又有了外驱的压力。阿里早期，包括后来的各个业务板块都是这样的。
四、阿里怎么做战略规划？
企业管理的六脉神剑，第一就是要做好战略规划，它的方法论只有简单的4步：战略制定、战略拆解、战略执行和战略复盘。
1.战略制定
战略制定这一步很关键，你要把业务战略、组织战略和人才战略都做好，因为只有一个业务战略，没有组织战略、人才战略，你很难落地。
还有你要理清战略布局、战略目标和战略路径。
战略布局，小公司就是决定你做什么产品，大公司要想好做哪几个业务板块；战略目标不是一种说法，而是衡量你的业务取得进展的一个关键指标，可能是用户数，市场占有率，但通常不是营收，营收是一个财务指标；战略路径，你怎么样阶段性的实现目标。
2.战略拆解
做完战略以后，我们通常是老板自己把战略拆解下去，下面员工看到的只有自己每个月要完成的目标，但阿里不是这样做的，这也是阿里和很多公司不一样的地方。
阿里的战略，是由腰部（中层）拆出来的。头部的管理者做什么？就是去看他们拆得对不对，能不能完成目标。
为什么要这么做？
因为腰部来拆战略，他们就更清楚要怎么做。他们拆解战略的过程，就是理解战略、懂战略的过程。
而具体的拆解，则是要落到你的产品&服务、市场、销售和组织保障上。
其中包含三个要素：
关键指标，战略拆解的第一关键指标，是客户满意，员工满意，而不是老板满意；
关键战役，哪几场关键的战役要打赢，这是公司的大事，时间跨度通常是半年度或者一季度；
执行计划，精确到每个月甚至每周要做什么事情，才能够支撑战略的达成。
3.战略执行
再往下的战略执行更加困难。在这个过程中，我们要聚焦关键战役，注重人才培养。
阿里巴巴有双十一，你们也要有自己的“双十一”，这不仅仅是一个营销活动，更是一个锻炼组织能力、打仗的过程。打一些难打的仗，定一些有挑战的目标，能够把整个公司的资源协同起来。
双十一这个时间放在那，开发、运营、产品的所有事情，都必须围绕这个时间点完成。他们要做什么事情，都不需要你去告诉他们，他们自己会拼命加班，因为他们知道这个战役不能停，只能在这个时间交付。
所以我建议每家公司都要找到你们一年的一场仗，也就是关键战役，通过打仗凝聚大家，而不是依靠权力压着。
打仗的过程是团建的过程，胜利是最好的团建。
我们每个月要定期进行分析，像疫情这段时间，是每周都要分析，评估做得好还是不好，甚至还要打分，告诉员工好在哪里，不好在哪里，基于当下的进展做资源调配。
4.战略复盘
我们要收取客户的反馈，客户的满意度是怎样的，市场的反馈怎么样，员工有怎样的收获。最后是总结经验，制定改进计划。
这些方法并不复杂，大家都可以做出来，很多公司的差别是在坚持。
所以，阿里其实也没有特别不一样的地方，如果有的话，可能是阿里会更人性化一点，因为马老师更希望员工成长，希望大家成就。
最后送给大家一句话：所有不可想像，终将化为寻常；所有看似寻常，终将不可想像。
作为一把手你是否也有这样的困惑：
为什么马云吹的牛都实现了，而你定的战略总落不了地？
为什么阿里的战略步步节奏踩准，而你屡屡踏空？
为什么阿里的员工自愿加班，而你的员工从来不愿拼？
为什么阿里良将如潮，而你招不到优秀人才，且公司内耗严重？
说到根本，都是企业“一把手”带了不同节奏的结果；阿里的一把手，都经过马云倡导的“阿里三板斧”锤炼。
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IP卡
狗仔卡
发表于 2020-7-28 16:39:55
提升卡
置顶卡
沉默卡
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