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华为30年，如何猛将如潮？ 十万字真言（建议收藏）
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大家好，今天要和大家分享的主题是“从个人领导力到组织领导力”。
组织领导力则是指将领导能力建立在组织上，使企业具有不必依赖一个或几个人还能持续经营的能力，这也是所有企业都期望达到的一个境界。
企业的成功， 关键取决于组织的执行力 什么决定了一个企业的成功？ 企业的成功是战略制定能力和战略执行能力的综合结果。
管理机构通过对很多企业进行研究，得出这样一个公式：
企业的成功是战略制定能力和战略执行能力的综合结果。
在这个过程中，企业的战略制定能力非常重要，但更重要的是战略执行能力，也就是说我们常常说的组织能力。
就像任总（任正非）经常强调的，方向要大致清晰，但组织要充满活力。 华为最大的特点就是组织能力特别强，即战略落地的能力特别强。
组织能力主要由机制、人才和文化三个部分组成。 一般来讲，机制是指企业管理中的硬件部分； 通常包含组织流程、组织架构、机制、信息支撑系统等。
硬件搭建很难，但更难的是如何将这些硬件有效落地。
我之前拜访过很多企业，发现大家具有一个普遍的问题：
很多企业都有建立机制的意识，也愿意投入资金来建设这种信息系统，但在落地过程当中还是会出现很多问题，像质量问题、交付问题等。 为什么会这样呢？
我们先聚焦于人才部分。 关于人才队伍建设，我个人把它分为三部分来进行：专业技术人才、管理者和新员工。
新员工是指新入职公司的员工，为什么把新员工队伍建设单独列出来呢？因为对新进公司员工重点进行的是文化引导培训和上岗培训。
新员工不仅仅是新进华为的员工，也包含离开华为又重新入职华为的人员。
这一部分是我们文化落地或文化建设的起点，华为在这方面做得非常好，其经验是值得我们去借鉴的。
总之，企业的组织能力是由组织能力、人才队伍建设能力及文化建设能力这三个柱子决定的，像人体的骨骼、血液和肌肉一样，缺一不可。 在这个过程中，干部是企业战略落地的关键因素，是企业文化的建设者和传承者，是企业活力的激发者。
所以，今天我们重点来分享华为干部队伍的建设经验。
华为猛将千员的塑造历程 大多数企业在人才队伍建设方面追求的终极目标是遍地英雄下夕烟。但，这往往是可遇而不可求的。 如果我们无意识地去建设这一部分，这个目标的出现就是不确定的；
如果我们在学习一些优秀企业的基础上，有意识地去规划设计这一部分，那么这个目标就是可期的。 1.华为人才发展的4阶段 华为为什么能做到“遍地英雄下夕烟”？
华为由个体领导力走向组织领导力并不是一蹴而就的，主要经过了四个阶段，才走到现在遍地英雄下夕烟的境界。 ① 阶段一：呼唤英雄 华为在成立之初就在家门口遭遇到与国际正规军的竞争，要活下去，要去满足客户需求、占有市场，就需要有人站出来勇挑重任。 这个时期就是呼唤英雄，与之对应建设正向的企业文化，使愿意或者敢于承担责任的人有机会冒出来。 ② 阶段二：人人争当英雄 当英雄冒出来之后，我们要建设相应的机制激励，还要保护他们，在树立标杆的同时，促使人人都愿意当英雄，以英雄为荣。 ③ 阶段三：不做昙花一现的英雄
当英雄此起彼伏时，我们面临的一个课题就是如何让英雄能够持续地成为英雄而不是昙花一现。
这时我们就要从管理的标准化、规范化、制度化方面进行总结提炼，使过去的优秀经验可复制、可传承、可持续。 在这个过程中，华为推行的任职资格制度起到了功不可没的作用。 ④ 阶段四：遍地英雄下夕烟 当我们英雄的行为可以固化传承后，就要通过机制建设与变革，达到遍地英雄下夕烟的状态。
这也是华为一直在孜孜不倦追求的目标。 以上就是华为英雄走过的四个阶段，在这个过程中，英雄不单单是指管理者，也包含专业技术人才等。 2.猛将千员塑造历程 我们了解了华为人才队伍建设的4个阶段后，再来了解下这些英雄中的干将，即华为经过近20多年的建设，如何塑造了一支令人艳羡的来之能战、战之能胜的的千员猛将。 ① 个人能力的获得 大多数企业在提升管理者领导能力时，可能首先想到的是加强培训，引进很多课程，这一点确实是需要的。 通过课堂的培训，学习一些管理学的知识理念甚至技能是很重要的，但根据美国培训协会（ASTD）研究分析发现：
从整体效果来看，培训对管理者领导能力的提升效果只有10%，更多是来自于工作实践和辅导反馈。
所以华为在研究分析了各种方式后，对管理者能力的提升基本是按照ASTD的分析结果来设计的。 譬如说做课堂培训，不是泛泛地做，而是根据职位和角色要求与现实的差距，缺什么补什么，通过案例演练的形式进行学习和研讨。 接下来的20%是通过辅导和反馈得来的。通常情况下，每一位新提拔的管理者都会配一名思想导师和领导力教练。
另一个工具是360度反馈，我们会给管理者做一个“MFP”的调查，类似于组织气氛调查。
主要是针对部门主管的领导能力和领导风格来进行调查并反馈给主管本人，这个调查反馈的目的不是用来评价管理者，而是用来提升其能力的，相当于照镜子。 除此之外，华为还有一个传统文化，叫做批评和自我批评。
通过自我反省和开放虚心地接受他人意见来发现不足，并加以改进。
用任总的话讲，就是“只有不要面子的人才会成长，面子都是给狗吃的”。 那么剩下的70%从哪里来？ 从实践当中得来。 在培养过程中设计相应的实践项目，通过训战结合来提升管理者的管理和领导能力。
在干部后备队的培训培养过程中，我们会设置一些匹配个人发展的项目，让他们有意识地去锻炼能力、积累经验、提升个人素养。
② 华为人才的发展方式 华为总体的理念是用选拔制来牵引人才，什么意思呢？
第一，对于能力强的优秀人才，华为是通过选拔而不是培养来发展他们的。
即通过选拔到管理岗位上，在完成管理责任的过程中进行管理能力的培养和提升。
第二，坚持在实践当中发展人才。
刚才已经提到，在华为，70%的能力是通过工作实践得到的。
第三，优秀的人培养更优秀的人。
比如刚才谈到的讲师、导师这些人，他们都是华为当中最优秀的，由他们来培养优秀人才，青出于蓝而胜于蓝。
第四，我们要求中高级人才“T”字型发展。
对于一个管理者来说，必须先专后广，在自己的领域做得专深之后，才能有意识地横向拓宽自己的能力。
第五，也是最后一个，就是对关键岗位进行专业赋能。
以上就是华为人才发展的一些基本方式。 ③ 猛将塑造4阶段 接下来，我和大家分享一下华为猛将塑造的4个阶段。
第一，实现质的变化。
什么叫质的变化呢？
绝大多数企业管理者其实都是技而优则升，但并不是每个专业能力很强的人都适合做管理者。 有些人专业能力确实很强，但是让他愉悦的事情很可能是攻克了几个技术难题，或者是拿下几个困难的市场。
这样的人被迫去做管理者，很可能会在一定程度上制约企业的发展，因为他们喜欢亲力亲为，从而忽略了团队成员的能力调动和发展。
第二，进行量的准备。
当管理基础和管理理念深入人心后，开始建立干部后备资源池，通过对后备管理人才的培养和储备来激活整个组织。 第三，转换国际化视野，提升跨文化管理的能力。
这个阶段大约是在2008年左右，那时的华为，国际化程度已经越来越高，所以必须要提升整体的跨文化管理能力。 第四，去除组织领导力对个体的依赖。
主要是通过点兵布阵，形成人才地图，以提升组织领导力。
从个人领导力到组织领导力
接下来，我们具体看下华为是如何实现从个人领导力到组织领导里的转变的。 1.提升职业化管理水平 第一个阶段，我们推行任职资格，提升职业化管理水平。
正是因为华为的任职资格制度做得非常好，才把我们从一个游击队迅速变成了正规军；
使我们在家门口和正规军的比拼当中能够幸存下来，立稳脚跟，慢慢发展壮大。 那任职资格到底是什么呢？ ① 任职资格标准 它实际上是我们向英国国家职业资格NVQ学习，然后以这个标准结合华为企业的实际；
针对不同岗位开发出华为自己的任职资格标准，并且还制定了严格的认证步骤，在华为全面开展。
华为的管理任职资格标准从1998年开始推行，目的在于把行为标准化，以此推动经理人变得更加职业化。
逼做实的人提高水平，引导有水平的人做实。 做实的人是指有的人会低头拉车，但他不太会也不太愿意抬头看路；
那就要通过职业化行为标准，来要求大家或让大家意识到抬头看路的重要性，逼他们学会看路并提高看路水平。
引导有水平的人做实，就是说有些人说起来头头是道，但做起来可能差强人意。 所以在这个标准中，既有单元要素，又有具体行为标准。
最后按照做实的标准给予评价，看真正做出来的绩效是什么。 在这里我和大家稍微详细介绍一下任职资格标准是什么。
在华为，我们按照管理者的管理重心和角色定位将任职资格标准分为管理3级、管理4级、管理5级这三个级别；
分别对应中基层管理者、中高层管理者和高层管理者。
管理3级基本的一个角色定位或工作重心就是带领一个团队，一丝不苟地完成任务，所以它更多是保证任务完成的责任人；
管理5级的角色定位是公司战略制定的责任人；
管理4级的角色定位就是在中间起承上启下的作用的责任人。
总的来说，管理3级的首要管理重心是任务管理。
对于基层管理者来说，最重要的一点就是通过制定合理的目标和计划，组织团队成员来完成这个任务；
而且在完成的过程当中，能够相应地指导员工一些方法和技能；
同时又能够控制好工作计划，持续进行绩效改进。 最重要的一点是需要保质保量地完成任务。 另外，对于3级管理者来说，成为管理者的一个重要标志就是他要对下属和团队进行绩效管理；
包含绩效辅导、绩效评价，这也是3级管理者的一个工作重心。 4级管理是目标管理和促进决策，主要集中在业务目标的完成上。 5级管理的第一项重要任务是组织和文化建设，这也是5级管理的首要使命和责任。
作为高层管理者，还要能够为企业造血，也就是能够完成干部队伍的建设和培养，要不断培养人。
因为人才是企业的血液，只有血液保持新鲜、保持流动，企业才能健康。
此外，还要进行方针管理，高层管理者要能够看远方，能够制订公司的愿景和中长期目标。 ② 能力提升 通过任职资格认证，了解到组织层面管理能力和个体层面管理能力的GAP，以此为基础进行培训体系设计，做到缺什么补什么；
让管理者不仅知道管理技能是什么，还要学会怎么做。
这也是我们前面提到的提升管理者领导力的10%是通过实践培训来实现的。
那这10%的课程设计是如何来的？其实是基于前面提到的资格标准设计出来的。 对于员工来说，有两点必须知道：
第一是应知，指每一个层级下面的知识类；
第二是应会，指技能类。
正是因为“应知”“应会”，所以华为的培训课程是以实用为主，不虚华。 在培训阶段，即推行任职资格时，我们如何从角色定位和管理中心来分解管理者的“应知”“应会”，进而通过严格的认证给出资格标准呢？
举个例子：
假设你是3级管理者，那么我们在评价时根据你的职业化程度，看你具体的、持续性的完成情况。
即以实际工作中所实实在在做过的事情为例，来论证是否做到标准要求及做到的程度。
每一层级的评价结果分为ABCD四个等级：
A为职业等，指完全达到这个层级管理者应该具有的职业化管理水平；
B为普通等，指做得还不错，但还有部分要素需要改进；
C为基础等，就是关键行为项有大部分做到了，但还有一部分需要提升；
D为预备等，虽然在这个职位上，但你大多数行为项没有达到任职资格标准，职业化程度不够，需要较多学习和修炼，否则被淘汰的可能性会比较大。
任职资格标准认证为牵引，绩效目标为推动，推拉结合，促进管理者自我驱动去提升自身的领导能力。
同时，在职位分析和职位评估的基础上，形成了华为的薪酬体系。
具体在人岗匹配时，会实行“以岗定级，以级定薪，易岗易薪”的策略。
在这个阶段，我们将任职资格标准的详细描述和定义作为一个牵引，同时又把认证结果与分配、晋升挂钩，激励大家终身学习。
通过这种标准的牵引，绩效的驱动，最终在公司形成主动学习的文化氛围，成为《第五项修炼》中所说的“学习型组织”。
1998年我刚去公司时，公司管理者在学习的重要书目之一就是《第五项修炼》。
任总希望华为也建立起书中所说的学习型组织，所有的知识都可以通过信息平台系统性地管理、积累并传承，每个人都能自我驱动成长。 华为正是通过一系列的人力资源管理制度，尤其是任职资格认证和推行项目工作，很好地促进大家向着职业化管理方向发展。 2.建立干部后备资源池 第二个阶段，建立干部后备资源池，同时甚至于在更早一些的时候，我们已经确认了华为干部选拔标准，主要是为全球化扩张做准备，这是前瞻性的一个体现。 ① 干部四象限
华为选拔干部的标准，是从绩效、品德、文化及能力等四个方面进行考察的，在干部、后备干部等选拔上，也是从这四个标准来看。
我们主要从两个维度进行，业绩是必要条件，是分水岭，作为纵坐标体现；
能力、品德和核心价值观作为横坐标，由此我们将人分为了四个象限，我们称其为干部四象限。
横坐标是绩效，主要看责任结果、KPI等；纵坐标是能力，即潜力或素质，再加品德、作风和核心价值观三部分。 先从最简单的核心价值观开始，必须是认同和践行华为的核心价值观；
其次是品德和作风，品德具有一票否决制。
可能有人会说品德好虚，我们如何把它具象化呢？ 第一，设定假设。
企业在进行管理的时候都是要依据一定的假设而进行的，华为的假设是大多数人都是优秀的；
只要我们没有发现这个人品德有问题，那这个人就是好的，所以我们认为假积极一辈子就是真积极。 在这里，我们不去探究这个人的内在到底是真积极还是假积极，这是无法准确定性的，只要他行为上表现出来的是积极，那么我们就认同他是积极的。 第二，明确确定高压线行为。
为了避免一定程度上的无妄之罪，就需要有一个相对清晰底线，高压线是坚决不能碰的；
比如不能违反企业的职业行为规范、不能贪污受贿、不能违反法律等。对于坚决不能做的事，我们会清楚界定出来。 横坐标中的能力，体现了一个人能否做好事情或者完成职责。
对于管理者的能力，在华为称为干部四力，是用来选拔和衡量管理者能力的一个标准。
它是体现在行为中的、持续性的能力，绝非纸上谈兵，包含以下四力：
第一，决断力。 果断做出决策的勇气和能力。
第二，执行力。
一旦决策后，执行力强的人能够带领团队坚定不移地咬定青山不放松，把任务拿下来，把目标攻下来；
第三，理解力。
能够准确而快速地领会组织和他人的意图，更重要的是要能够领会组织做这件事情背后想要传递的信息是什么。
理解力不只看表象，更要透过现象看到本质。
第四，与人的连接力。 就是与他人产生共鸣，建立和谐关系的能力。
也可以理解为一种亲和力，一种同理心，就是别人能够在你的权威、职位之外，还愿意自然而然地与你亲近，接受你的领导。
这个能力对于跨文化管理者尤其重要。
② 干部选拔流程 华为干部选拔任命大体程序如下：
管理者任职资格认证——360度周边考察——三权分立的集体评议——任前公示——试用期
我们重点介绍下三权分立的集中评议机制，这是受美国三权分立的国家管理机制的启发而建立起来的。
华为的三权分立，首先是负责日常业务管理的组织，对于人员晋升有建议权和建议否决权。
举个例子，比如小李是我的下属，同时他又在甲部门做项目，是甲的业务下属；
当我觉得小李的业绩不错可以被提拔时，我可以给出提议，这叫做提议权。
但我的提议必须给到甲以征求他的意见，甲若认为小李不符合管理晋升的标准，他是可以否决此提议的。这
就是我们所说的建议权和建议否决权。
当然，如果这个甲也觉得小李不错可以晋升，那他就进入到下一个环节，就是评议权和审核权。 这个环节的评议，由华为的两个部门负责： 人力资源部和华为大学。
其中，人力资源部负责评议候选人是否符合晋升的基本条件、提名过程是否按照规范流程进行的、是否有不符合干部标准的关键事件等；
华为大学则是对学员参加的培训培养课程及战略领导力素质模型等进行评议。
这两个部门给出来的评议意见都是OK的话，就进入到审核阶段。
由行政管辖的上级组织进行审核，在华为就是上一级的管理团队，由AT集体审议，审议通过后即进入三十天的面向全体员工的公示期。 在这个过程中，还有一个否决权和弹劾权，这个是由公司的监管机构行使；
否决是在选拔时，针对品德方面进行审核，比如是否有贪污、受贿、触碰高压线等行为，如果有的话就可以行使一票否决权；
弹劾则是针对在职管理者而言的，在任期间若有违反高压线等行为，党委或审计部门会行使弹劾权。 以上是华为选拔机制的一部分。 后备队的选拔要稍微简单些，以业绩选拔为主。
但后备干部是一个动态循环的过程，每年要重新review（评估），排名在后25%的人要出池，由新的优秀者补充。
这样的话，就不存在一个人可以停止前进的情况，就像“逆水行舟”一样，你不前进，就被后面的人超越了。 而排名在前25%的人，则可以优先被选拔晋升。
这样，在职干部和后备干部就像自行车上的两个轮子，既自我循环又共同前进。 3.跨文化领导能力 第三阶段围绕国际化业务拓展的需要，提升跨文化领导能力。 ① 梳理关键岗位，开展角色认知 整个全球化业务展开后就会有一些新的重要管理岗位出现，比如国家代表、地区部总裁……
针对这些关键岗位，我们从岗位职责层层剥茧，梳理出这个岗位应该承担的角色，再梳理出每个角色应该做的关键业务活动。 接着，我们会根据这些关键业务活动继续梳理出做好这些关键业务活动所需要的使能；
包括培训知识、技能的核心课程以及日常要做的管理活动，像制度和流程建设、日常的经营管理动作等。
接下来我们以国家代表为例，看一下如何从围绕职责履行来提升岗位领导力。
首先确定国家代表的关键应负责任，如：
第一，对代表处的经营结果负责。
对其所管辖区域的损益目标、市场目标、客户关系以及公共关系目标、销售目标、融资和回款还有服务负责。
第二，负责代表处各个部门的行政管理和考核。
第三，对代表处的业务运营负责。
综合业务平台建设、进行市场规划和业务规划、负责代表处所辖区域的客户关系、政府及公共关系的拓展、建立和维护、组织建设及干部队伍培养……
总而言之，我们会把国家代表的职责梳理出来，之后根据这些职责看他应该扮演的角色是什么。
如要制定其所负责的区域的发展战略，重要的是在理解和执行公司战略的基础上进行的，那么其所要扮演的角色就是制定和执行战略的领导者；
如要结合当地情况传递公司文化和价值观建立多元化团队，那么他所扮演的角色就是跨文化团队的开发者；如其需要去整合协调总部、当地公司和外部资源等，那他所扮演的角色就是资源整合协调的主导者。
……
角色被分解出来后，我们会根据每个角色来确定他的关键业务活动。
假如他扮演的是角色一，即制定和执行战略的领导者，其需要做好以下三点： 第一，必须理解公司战略，会在理解公司战略的基础上制定本代表处的战略，代表处的战略一定是支撑公司战略的；
第二，要会识别机会，要发现行业的趋势，关注关键客户，挖掘价值客户和价值市场；
第三，制定战略要在前面两个基础上要制定区域战略，输出未来1~3年的战略规划及当年计划。 ② 提供课程或使能动作 关于梳理关键业务活动的一系列动作完成之后，就要进入下一步，提供课程或者使能动作，使能动作是指针对每个角色的履行情况给予他指定动作建议。 比如制定决策和执行战略的领导者的核心课程就是战略管理，除此之外还要通过一些使能；
比如要参加公司的战略会议，要自己组织目标规划研讨会等。 跨文化团队的开发者这个角色也是一样的，要传承文化，塑造愿景，要进行团队运作，人才保障等，他的核心就是人力资源管理及建设高绩效高效团队。
这些核心课程实际上都是有关方法论的课程，不是纯知识类的课程，学了之后回去就可以用了，这也是使能方面的一些培训。
我们的管理者尤其是中方管理者早期在走出去时，文化差异还蛮大的，我们与客户语言交流方面并不匹配，对客户的沟通与交流有很大的限制。
为此，我们开展了集中大规模的灌输式培训，连续组织了三年文史哲培训，比如：
战争指导规律和大战略、基督教的源流基础和发展、近代西方哲学、中西方文化的比较、道家老庄的智慧、周易等……
这样再去和客户交流，客户对中国文化好奇时我们也能侃侃而谈，沟通西方文化时也能说略知一二。
经过一段时间的积累后，这些课程就由面授变成在线自学课程，全体员工都可以学习。 4.用人所长，系统地进行组织领导力提升 从个人领导力到组织领导力的第四个阶段是在发展个人领导力的基础上，发展组织领导力。
这是企业发展到最后在管理机制上特别希望达到的一个状态，即： 企业不需要依赖任何特殊个体而存在。
任总在《走出混沌》一书中谈到，“从必然王国走向自由王国”，就是说我们变革的目的通过流程和机制的建立而达到一个目的；
就像你坐火车从北京到深圳一样，只要火车沿着轨道跑，就必然可以从北京到深圳，而这个速度是可以控制的。
我们的制定管理机制、业务流程等其实就是在建轨道，轨道建好后，任何一项业务就像火车一样可以在上面往复跑。
这也是任总的一个期望——子在川上曰逝者如斯夫，不舍昼夜。
那流动的水指的是业务流，不管有人看着还是无人看着，都在日夜川流不息；
水能够在规定的航道里自由的流淌而不泛滥，前提是有结实稳固的大坝做保障，而这坚实的堤坝就是“人”（人力资源管理）和“财”（财务管理）。 在“人”这一方面，当个体的管理水平普遍提高后，就要建设一个不依赖个人而存在的组织，将个人能力提升到组织能力层面。 关键是，要如何做呢？ 做好继任管理。
继任管理是系统化的管理机制，将领导人才作为组织最重要的资本，精确化的管理和发展。
其中“继任人计划”和“年度人才任用”是关键环节，各自发挥不同的价值，推动系统性的组织领导力实现提升。 ① 通过继任人计划，把合适的人放到合适的岗位上 组织能力提升后，就要“有效结合”。比如这个人决断力很强，另一个人执行力很强，那我可以把这两个人结合起来。
这样一来，部门的决断力和执行力都会很强。
对于决断力强、执行力弱的人，我们不一定要花大力气去提升其执行力，这是很困难的。
就像“小草怎么浇水也不可能变成大树”一样，一个不擅长做管理者的人硬要培养其管理能力是非常困难的，莫不如用其所长。 所以，在前期选人时，需要小草就去选小草，需要大树就去选树苗，通过对人才特性的盘点把干部梯队建好。 ② 建立人才地图 干部梯队建好后，就要考虑如何用人，在用的过程中形成人才地图，每年度由点及面排兵布阵，根据实际情况进行任命。
在“选用育留”干部搭建组织领导力体系中，“选”保证的是后继有人，“用”讲究的是最佳配置。 所以我们会在每年3~6月份选后备干部，任命则是在每年战略计划和年度商业计划出来以后，在10月到来年的1月通盘考虑，进行整体任命。 “选”和“用”最后形成的是什么？ 是长板凳计划。
每一个岗位下面，都摆着三条板凳，每条板凳上面坐1~2个人，这些坐在板凳上的人有能力或未来有能力接替现任。 这三条板凳按照与目标岗位的匹配度分为“完全适配”、“差一步”、“差两步”三种： 第一条板凳“完全适配”，是指已经准备好的。
无论能力还是经验，在各方面都已经符合这个岗位的要求了，一旦这个岗位出现空缺，就可以补上去。
第二条板凳“差一步”，指距目标岗位的关键能力和经验要求，尚缺1~2项。
第三条板凳“差两步”，是指候选人距离目标岗位的关键能力和经验要求方面尚缺3～4项。
板凳计划列出来后，根据继任人的匹配度及岗位的需求情况，形成人才地图及个人的发展计划，组织任命和人才培养规划也随之出来了。 ③ 人尽其才 选，做到有人可用； 用，做到才尽其用。
育，就是发展部分，要能够做到人尽其才，这也是将个人能力发展到提升组织能力层面的第三步。 通过这种机制可以持续让员工乐在其中。
在这个过程当中，慢慢形成了一些日常机制，比如系统地改善哑铃结构，加快年轻干部梯队的建设。
其中有几个动作，和大家分享一下： 第一，千里马是赛出来的，不是选出来的。
所以要给大家一个赛马的机会。
在遛马的过程当中，如果觉得这个人是有潜力的，就大胆给他提供舞台，给他压担子，给他一些挑战性的岗位。
如果表现不错，就果断地任命，通过绩效管理来牵引和考察。 以赛代练，做得好就前进，在限定期限内没有业绩得就下来，有序实现干部队伍不断优化。 第二，看不清的就先遛马。
若感觉一个人好像有潜力，但却不是很确定，那么就给他一个遛马坪，给其一个小团队；
带着这个团队去做经营分析，去做战略规划，做好后向上级管理团队进行汇报，在辅导下实施。 同时，可能也会让其主持一些关键会议，观察他的现场表现、临场应变等能力。
还有可能将一些输得起的岗位和机会提供给他，让他放手去做，就像练兵一样，通过整个过程和持续的行为表现来判断是否合适。 第三，肯奋斗就多培养。
对主动去艰苦地区、肯奋斗、有潜力的干部，就加大对他的提拔培养力度。
④ 善用海外市场 第四步是我们要善用海外市场的多元化，建立干部培训基地，将其转化为干部梯队建设的这种优势。 我们会有意识地将有潜力的干部放到一些竞争性项目中，看TA有没有扭亏为盈、勇于担当等方面的能力。 华为的扩张还是挺快的，在这种情况下，很多干部都是跑步上岗，所以我们会通过管理AT化（不是一个人说了算，而是一个团队说了算）的方式，强化规范性运作，靠组织的运作能力，来提升干部能力；
另外，通过加强KPI考核指标的管理方式，细化考核指标，牵引干部们适时转身。 ⑤ 更新PBC 华为原来的PBC（个人绩效考核指标）包含结果性目标、关键举措和部门合作这三大块，后来将其调整为业务目标、人员管理目标和个人发展这三部分。 首先，业务目标包含关键结果性目标（指经营指标和市场目标）和关键举措，将原来的两大块合二为一。
其次，人员管理目标是指在当下组织当中，你在人员建设和发展方面所面临的挑战是什么，然后想办法解决它。
最后，个人发展是属于个人的事情，所以自己要负起这个责任，不过还是需要和主管一起来制定你自己的个人能力发展目标。 ⑥ 利用艰苦地区 在艰苦地区，我们会建立一些特殊的干部机制来解决“吸引谁”、“如何吸引”的问题。
第一，华为文化可以说是“以奋斗者为本”，其中有一个具体体现就是，主动愿意到艰苦地区工作。
对此，我们会搞一些特殊待遇，破格提拔，形成一个标志性的山头，既能培养人又能发展人，还可以吸引一些新人过来。
第二，我们通过这种不拘一格的方式使用人才，快速提拔一些人，整个人才机制都循环起来了。
第三，华为采取任期制和干部流动机制，那些艰苦地区的人在意志和品格锻炼到一定程度后就可以流向发达地区去锻炼能力。 艰苦地区练意志，发达地区练能力，只要他肯奋斗也愿意去艰苦地区，接下来的发展路径我们会帮TA规划好，解决TA的后顾之忧。
大家根本不用担心去了艰苦地区就前路茫茫，反而更能锻炼自己，对自己以后的发展更有益。 所以说华为系统组织能力的培养是选拔或者建设的一个过程。
干部管理和领导力建设
由于时间关系，最后我简单总结一下干部管理和领导力建设的三个要素，主要还是围绕一个三角： 首先，标准要清晰。
我们要澄清并统一我们对人才的期望，帮助组织建立起一个共同意识，让大家知道组织对人才的期望是什么。
只有清晰的标准才能形成一个明晰的、强大的牵引力。 其次，标准之后，要有相应的流程机制来保证这个标准能够落地。
比如什么才是最好的方法、工具，谁来做这些事情是最合适的等。 其实就是在执行过程相关人的能力怎么样，意愿怎么样，他的价值观和组织的价值观是不是一致？ 只有抓准这三个方面，然后围绕着组织的整体目标去建设，人力资源管理的各项机制才有可能做到最优。 我今天的分享到这里就结束了，谢谢大家。
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狗仔卡
发表于 2020-6-29 17:33:14
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