当下品牌竞争已进入白热化，品牌紧跟社会发展，运用多种方式展开市场争夺战，从“渠道为王”，到“得流量者得天下”，再到广泛开展社群营销等等，方式不断翻新。但同时，一些品牌却凭借独特的新品类，开创新蓝海，轻而易举占据了消费者的心智。
品牌商战，也不再是比拼谁更好，品牌要不断推陈出新，开创新品类，引领竞争。那么，我们应该如何开创全新品类，打赢品牌商战，甚至颠覆现有市场呢？
今天我们有请到了“现代品牌营销之父”、《开创新品类》作者戴维·阿克先生，和虎啸传媒CEO袁俊先生，与大家一起探讨“重新定义品牌商战”。
以下，Enjoy：
非常高兴能和大家进行远程连线，来聊一聊我这本新书，它是关于品牌相关性的，叫做《开创新品类》。
《开创新品类》目前是一个非常重要的战略，特别是现在，越来越多的竞争聚焦于产品的新的细分品类上。所有的公司都需要实现这个增长，只有有增长，我们的雇员才能有更多的机会，才能得到更多的启发。
其实增长也是给消费者传递一个非常强烈的信号，说明品牌的价值主张是对的，说明这个公司做了他所承诺要做的事情，也贡献于市场动力，这样消费者才会进一步对这样的市场动力进行回应。
01 如何实现非同寻常的增长
如何才能实现非同寻常的增长呢？为了回答这个问题，我告诉大家一些我个人的历程。
我在日本工作了很多年，作为公司战略顾问，我有机会接触日本啤酒市场35年以来的数据。
其实在这35年里，日本啤酒市场的市场份额的发展轨迹只发生过五次变化，而每一次的变化，都是因为一个细分品类，或者是因为有了新的细分品类的出现，或者是因为细分品类进行了重新的定位。
40年以来，计算机行业也发生同样的事情。
比如说，我们在20世纪80年代，苹果推出了Macintosh，它的主要特点就是有一个人性化的界面，然后戴尔推出了定制化电脑，因为这样一个新的细分品类，在八年内戴尔就成长为世界500强之一。
大家再看一下太阳微系统公司，它其实是增长最快的美国公司之一，他用了最快的速度就达到了十亿美金的销售额，就是凭借他的工作站技术。
然后，我们可以看一下Salesforce这家公司，它的专注是云计算，它是第一家推出云计算软件的公司。
我刚才说的这四个例子，再加上其他8-10家在计算机产业的公司，他们再一次证明了细分品类肯定能够促进增长。
我们再看一下其他的品类，比如说，汽车、银行，或者是咖啡、酸奶、航空航天，以及水，所有的这些品类，它们如果想增长，就必须创造一个新的细分品类。
所以，我认为增长的唯一路径是要创造有颠覆性的细分品类。同时，要显著的提升客户体验，以及显著的提升品牌关系。
也就是说，第一，要去改变人们要购买的东西。第二，要成为全新细分品类中最具相关性的品牌。
所谓最相关性的品牌，就是：
1. 你是最夺人眼球的品牌。
2.是最具信服力的品牌。
其实你并不一定非要成为第一个创造这样一个细分品类的品牌，但是你必须是第一个做对事情的这样一个品牌。
如果一个品牌想得到战略性的成功，那就一定要把细分品类的竞争打赢，这样你才能够成为最具有相关性的品牌。
02 品牌的相关性竞争
品牌相关性的竞争，它的目标就是在于让竞争对手不再具有相关性，不再具有相关性：
1.对手不再有曝光率。
2.消费者不再考虑对方的品牌。
以下四个战略帮你达到这个目标：
品牌相关性的竞争主要聚焦于创造新的细分品类，然后促进你的品牌的增长。
03 如何成为细分品类中，
最具相关性的品牌呢？
1. 你必须要去发现，或者创建必备之选。
以支付宝为例，在这里我列出了支付宝的四个必备之选，这四个必备之选就可以很好的去代表支付宝所在的这样一个新的细分品类。
支付宝通过蚂蚁森林和蚂蚁庄园等应用内的游戏，创造我在为社会作贡献这样一个崇高内涵，吸引了大量的用户。
在蚂蚁森林这样一个小游戏里，你可以使用支付宝，或者是运动来收集能量，等到你收集到一定的能量，这个小游戏就会给你一个树苗，相应的阿里巴巴就会将你得到的小树苗种在中国的沙漠里，短短的几年里，阿里巴巴已经在中国的沙漠区域种植了1.2亿棵树。
比如说，它有余额宝这样的理财服务，还有公交卡，以及水电煤缴费的这样一些服务。这样很大的改变了人们的生活。
所以，我之前所说的是支付宝的四个必备之选，必备之选就是说现在的消费者不愿意再去考虑没有这四个必备之选的相类似的软件和应用。
在这里我跟大家分享一下我的几个观察发现：
其实它大概有8-10个必备之选，但是在这里我只列出了四个。所以，必备之选绝对不会只有一个，或者两个，它可能有四个、五个、六个、七个，多个必备之选。、
不但有强大的功能，而且品牌需要和消费者沟通他崇高的内涵，就是这样的一个品牌内涵，可以带给消费者以启发，同时你觉得它是有情绪的，不仅是光有功能的。
这样的一个崇高内涵，可能是一直在演变的。
比如说，阿里巴巴是在2003年推出了支付宝，在十年之后，推出了余额宝，然后又在这三年后，又推出了蚂蚁森林这样的一个游戏。可以看出这样一个细分品类是一直在不停的进步。
所以，如果你想创建一个细分品类，你需要做的第一步就是你需要有这样一些必备之选，这些必备之选就可以定义这样一个细分品类。
2.成为标杆品牌
所谓的标杆品牌就是说一个品牌可以代表这个新的细分品类。
比如说喜茶、盒马鲜生、耐克、特斯拉、拼多多，以及大疆，他们都成为了新的细分品类中最具有代表性的标杆性的品牌。
标杆品牌有三个任务：
就是说首先他们必须有必备之选，或者说这些品牌的特点具有非常高的曝光率，当消费者想到这个细分品类的时候，他们马上能够想到这些必备之选。
我们看一下盒马的必备之选：
首先，盒马最突出的特点，就是提供非常优质的生鲜产品。
第二，它的配送速度非常快，是在30分钟之内。
第三，它有非常好的线下体验。
所以当消费者想要非常新鲜的鱼，同时需要配送速度非常快，就会马上想到盒马。
一旦成立新的细分品类，就需要很快建立客户群，这样就可以给市场注入更多的动力，带动你的业绩不断的上升。同时，可以将你提供的所有体验和你的竞争品牌完全的区分开。
第一个方法，极力投入。
在这里可以跟大家分享一下特斯拉的案例，比如特斯拉研发了一个极高端，而且非常用户友好的一个GPS，以及娱乐影音这样的一个系统。同时，他投资建立新的工厂，而且用户可以不用来到特斯拉的门店，就可以运用云技术来给自己的汽车系统进行升级。
在这里我们可以看到特斯拉的第一个目标并非是马上赚钱，马上盈利，这对于他们来说是第二位。他们的第一个目标是要提供这样一个体验，提供这样一个必备之选，这样你的竞争者就无法追赶上你。
第二，活用社交媒体。
DOLLAR SHAVE CLUB，它其实是一个订阅式的服务，只要用户对它进行订阅，每个月就可以按时收到剃须刀，以及刀片。
在2012年这个品牌创立的时候，推出了一个90秒的视频，这个视频的制作成本可能只有几千美金，它的内容是非常的前卫，非常的先锋，内容也是非常非常搞笑的。于是在这个视频播出了两天内，他们吸引了12000个人来订阅他们的服务。在四年内，他们把公司卖给了联合利华，赚取了十亿美金。
第一，品牌化的创新，也就是自有IP。
比如说，日本的优衣库旗下有两个技术，这两个技术都给予了品牌，一个就是HEATTECH，是用在冬天的保暖面料，还有一个就是AIRism，是用于夏天非常凉爽透气的面料。
其他品牌可以去抄袭，或者复制优衣库的款式，但是他们无法去抄袭或者复制HEATTECH和AIRIsm的技术，消费者想买HEATTECH或者AIRIsm只能去优衣库。
第二，持续创新。
只有持续创新，你才能成为一个移动的目标。大疆就是一个很好的例子，它其实每一年都在不停的改进，不停的发展，不停的给市场带来一些变化。
而且它的企业品牌愿景“未来无所不能”，能够很好的去激励和启发他的用户群体。所以，如果有别的品牌想在这样一个细分品类中保持相关性是非常难的，因为大疆一直不停的在变化。
04 品牌相关性的流失
相关性流失可能有三种。
1.消费者不再需要品牌的卖点，
不再买品牌所生产的东西。
在这里我举一个L.L.BEAN的例子，这个品牌大概是在一个世纪之前创立的，那时候他的定位就是关于打猎，关于钓鱼，以及野营。我们对L.L.BEAN这个品牌还是有好感，但是会觉得好像L.L.BEAN的产品都是我的祖父，或者我的父亲在用，自己想不到要去买他的产品。
而且之前L.L.BEAN的定位是关于打猎、钓鱼和野营，但是人们已经不再去做这些事情了，现在大家喜欢的是去乡间徒步。
所以，L.L.BEAN根据这样的情况，对自己的品牌进行了一个重新的定位，它的一个口号就是“Bean Outsider”，这样和消费者就走得更近。
同时品牌也进行了一些对消费者行为的一些观察，他会发现，现在好像皮划艇，或者在山间徒步变得非常流行，这样他们改变了产品战略，去开发与这些活动有关的产品。
2.品牌失去活力以及曝光度
再举一个失去活力与曝光度的例子，就是中国的运动服装品牌李宁。李宁创建比较早，感觉已经好像失去了活力。所以，他需要为产品去注入活力。
如何为产品注入活力呢？就是他推出了一个全新的时尚产品线，叫做“中国李宁”。
同时，他为自己的营销注入活力，比如2018年李宁走上了纽约时装周，在那里获得了非常多的报道，以及曝光率，吸引了大家的眼球。
3.有些品牌拥有了严重的弊端
比如说比亚迪，它长久以来被人们认为质量差，而且外观也不时尚、不高端，看起来有些低廉。品牌做出了什么样的改变呢？
首先，聘请了全球顶尖的设计总监，让比亚迪的外观变得非常的吸引人和高端。同时，推出了高端的产品线，也就是向世人证明，我这个品牌是可以做出高端产品的。
这是一种否认弊端的这样一个战略，就是外界对我的批评它不是真实的，比亚迪并非是质量差，并非是外观低廉，而且通过他自己作出了一系列改变来证明这一点。这样他可以直接的去攻击大家对他的批评，去否认弊端。
第二种战略就是要改变话题。比如说，沃尔玛长期以来有很多的批评，说他对于员工，对于供应商的不公对待，因为它的存在致使当地中小零售商破产，很多人都不喜欢沃尔玛，8%的人表示坚决不会走进任何一家沃尔玛。
在6-7年前，沃尔玛的CEO在和朋友进行野营时，受到了朋友的质疑，促使他实施了一个降低能源使用的战略，不仅是关于沃尔玛能量的使用，比如沃尔玛的商店、仓库、卡车在能量方面的使用，同时对他自己的供货商提出了要求。比如说，这些供货商的产品以及包装，制造产品和包装方面的能量也需要进行一个减排和节约。
沃尔玛激励了大约一千个供应商加入到行动中来，同时沃尔玛提供了非常多的激励措施，供应商开始改变自己产品的包装以及物流系统来进行减排。沃尔玛自己也做出了很多努力，商店、仓库以及卡车方面都进行了一个节约能源的改变。
沃尔玛认为去否认自己的弊端是不太可能的，每次他试图去否认自己弊端的时候，反而会遭来更多的批评。所以，他改变了自己的战略，努力去改变了话题。也就是说，当人们想起沃尔玛的时候，人们不再会想起他对于员工、供应商，以及中小零售商的不公对待，而会想到节约能源，想到他们做出的一切环保的举动。
05 结语
在目前这样一个充满变化的市场，有新的细分品类不断产生。所以，品牌自己需要不停的去想这个问题：我是不是在丧失相关性。我们必须要保证品牌仍然在生产大家会去买的东西，你的卖点是和消费群体具有相关性的。第二，品牌需要保持自己的能量，保持自己的动力和曝光度。同时，品牌应该具有去处理自己这个严重弊端的这样一个能力。
所以，我希望大家牢牢地记住，增长的唯一路径是找到或者创立必备之选，这样才能成为标杆品牌，创造颠覆性的细分品类，显著提升客户体验和品牌与客户的关系。
非常感谢大家，感谢机械工业出版社华章公司的直播邀请，非常开心我的这本书《开创新品类》能够在中国推出，也非常开心和大家能够进行远程连线。我也非常高兴接下来能够回答大家提出的一些问题。谢谢！
06 Q&A
Q1
我们都知道阿克刚刚推出了这本《开创新品类》的中文版，在此之前，也有另外的三本书，是《管理品牌资产》《创建强势品牌》，以及《品牌领导》，这四本书是怎样的关联性，还请阿克为我们解答一下。
戴维·阿克
我的第一本书就是《管理品牌资产》，《管理品牌资产》这本书主要是定义了品牌的曝光度，以及联想度和品牌的忠诚度，以及这三个维度给公司和消费者带来什么样的价值。
第二本书《创建强势品牌》，它主要是介绍了阿克模型，以及品牌的身份或者个性的模型，比如说，告诉你如何去创造，以及管理自己的品牌。
第三本书是《品牌的领导力》，这本书我更进一步的扩展了阿克模型，介绍了品牌的精髓这样一个概念进来，同时我也介绍了如何和消费者进行沟通，在这里我告诉品牌，沟通不是说告诉消费者你想告诉他们内容，而是要找到消费者的兴趣点再来进行沟通。
我最新推出的《开创新品类》的这本书的中文版，它其实主要在讲关于颠覆性的创新，以及品牌的战略增长这两个最关键的点，同时我的书里着重的去介绍了关于品牌建设的概念，其实大家可以看到市场上许多大师关于市场以及营销这方面的书，但是没有一本书提到了品牌建设这样的非常重要的概念所在。
同时，我会讲对用这个新的细分品类，而并非是新的品类来颠覆市场。
还有一点就是《开创新品类》这本新书在这里会提到品牌必须具有足够的曝光度以及信用度，这样才可以在市场上保持它的相关性。
同时，分析了关于丧失相关性这样的一个危险，其实这点在别的书上也从来没有提到过。
Q2
首先请阿克为我们回答一下，在疫情期间，许多企业，包括疫情之后都纷纷有一些应对政策。
在此大环境下，我的品牌是如何能够通过品牌塑造而脱颖而出，博取消费者的信任呢？
另外，在后疫情时代，什么才是致胜的品牌战略呢？
戴维·阿克
这里我想跟大家举一个非常好的例子，就是关于联合航空公司，它在疫情到来之后，就推出了一个新的战略，叫做Safety program，一个安全战略。这个安全项目赋予了它一个品牌，叫做United CleanPlus，这样一个项目是和克利夫兰诊所，以及Clorox共同合作推出的。
大家知道克利夫兰诊所大概是美国前三名最优秀的医院。所以，如果他和这样一个诊所进行联名，大家可能对他飞机的安全度以及卫生度绝对是不会产生任何质疑的。
袁俊
经过疫情，我们在中国看到普遍性的情况是几乎所有品牌都在努力发声表达自己和疫情的人民共患难，同甘苦。今年除了这个方式以外，我们所有观察到的品牌，很多方式都是强调自己的商品品质之外，更多的将整个的价值交付环节引入到品牌中。
我们来举个例子，今年疫情带来最大的变化是我们大家都发现，如果没有外卖，没有快递，几乎我们的网购，以及我们的生活服务是瘫痪的。
于是，也就带来一个有意思的值得观察的品牌现象，就是我们在今年疫情中我们对所有商品和服务的需求不仅是基于商品和服务，还建立在必须有一个安全、稳定、高效、快速的商品与服务的交付环节，这个交付环节是由商品服务捆绑起来来完成的。
因此，在大环境下，我们今年发现的消费者和品牌的变化，被明确发现，大量的品牌都在自身的品牌对外传播的内容中，对于整个交付环节进行了一定结构比的提升。
从而，在消费者的信任中达到了一定的领先的结果。公共重大卫生事件出现以后，类似的情况在未来几年中应该会得到大量品牌的重视，仍然成为整个品牌价值体系中的一部分。
谈到后疫情时代制胜的品牌战略，疫情前、疫情中、疫情后和非疫情状态，其实整个品牌战略一直是创新与领先的一个思考，我个人不觉得是由于后疫情时代致使品牌战略会成为一个专门的、独特的课题.
我们从品牌战略来说，如果变成白话文来描述这句话，我一直记得有一句很多很多年前我同事简单描述的很有效的话，是在消费者喜欢待的地方，用他们喜欢听的声音讲他们喜欢听的话。
也就是说，制胜的品牌战略肯定会基于消费者为中心的生产方式，品牌内容的信息以及品牌的传递结构，在这种情况下的品牌战略，无论是疫情前、疫情中和疫情后，都能够赢得更多竞争上的优势。
Q3
数字化时代如何有效的构建与客户的共情关系?
戴维·阿克
我对于这个问题有两个建议：
第一，品牌必须要确定他具有崇高的品牌内涵，就说你的品牌不仅只是专注要去赚钱，要赢取利润，而是比如说，品牌必须要有这样一个崇高的内涵，这样你的雇员才觉得我的工作有意义，才有更大的动力来工作。如果你有崇高的品牌内涵，消费者才会受到鼓舞，才会尊重你这样一个品牌。
在这里这样的一个崇高内涵可以是通过产品或者服务来体现的。
比如说，乔布斯创造了非凡的好的产品，给大家带来了很多启发。
还有比如说沃尔玛的案例，它一直在宣扬要去对抗环境变化，要改变我们现在生活的现状，这样也给消费者带来了很多的启发。
还有一个例子就是卫宝，它进行了这样一个活动，就是将产品捐给了三个偏远的村庄的小孩子，通过使用他的产品，当地的卫生状况，或者小孩子健康状况得到了很大的改善。
第二，品牌需要去讲故事，如果只是描述你所提供的产品或者服务，它是纯粹功能性的，不能让消费者和你在情绪上进行这样的一个共振，或者互联。消费者可能只会无视你这样的一些功能性的产品或者服务的介绍。
所以，你需要想如何能够和消费者共情，如何和他们在情感上进行工联。还是卫宝的故事，把自己在偏远村庄进行的公益活动拍成了一个短视频，这个视频获得了4400万的观看量。
袁俊
感谢主持人，数字化时代和客户的共情关系，其实从我们中国区域的整个的数字品牌管理，数字营销管理来说，自从有社交媒体出现以后，这种共情关系就存在。
我们现在从中国消费者角色的角度而言，和客户的共情关系，其实背后的信息是品牌需要意识到共情关系并不仅仅是构建品牌和客户之间的连接.
因为我收到的问题是，如何构建与客户的共情关系，而事实上在我们一定样本量的调研中，我们发现客户和品牌之间既存在共情，也存在对峙.
因为的客户，尤其是新生代的客户很清楚的了解品牌和客户之间的交易关系是基于利益的，品牌说什么信息，客户并不会绝对相信。
在这种情况下，品牌需要构建的不仅是品牌连接客户，同样品牌还需要帮助客户与客户之间的连接。
大概2015、2016年我做过样本调研，对于大量的顾客在评价一个品牌之前，大约有接近40%几的比例他们更相信其他消费者的评价。也就是说，对于消费者判断一个品牌，他除了看品牌的信息以外，他非常在意评价，我们中国的消费者都很清楚，我们在电商网购可以看到其他消费者对这件商品的评价，以及在大众点评看到一家店究竟有几颗星，其实这解决我们不知不觉就进入到消费者评价体系，第三方评测体系，给到我们的共情的案例。
所以说，数字化时代和以前时代最大的区别是，我们的互联网连接了品牌和消费者，也连接了消费者和消费者，在建立品牌与消费者的共情关系中，同时尽可能铺设一个消费者可以连接消费者的良性的品牌生态。
这种情况用消费者口碑的形态来帮助消费者共同认知品牌。当然，前提我们的品牌和消费者之间的确是基于品牌承诺完全都是兑现的。
如果品牌本身没有办法像自己承诺的那样去兑现自己的价值，那这个共情关系其实谈不上。因为最终我一直坚持，现在的品牌不属于企业，而只属于用户。
Q4
有网友提出,中国的电商环境是独一无二的，但是在阿里巴巴这样的大厂的带动下，越来越多的品牌公司以ROI、GMV作为一切品牌活动的重要指标，仿佛用心经营一个品牌已经不受欢迎。
市场也不知道珍惜，像可乐这样的大牌也曾经一度取消了CMO的职位，转化为首席增长官，2019年可乐又再次的宣布了要重设CMO岗位。
作为品牌从业者，我很困惑，我一直认为这种被魔幻消费主义洗脑的社会将要迎来一轮漠视的狂欢，并将有品牌重新崛起的时刻。
戴维·阿克是如何看待这个特殊的中国品牌现状，以及您是否认同未来真正的品牌建设仍然是不可或缺的呢，还有您对中国品牌建设的一些建议是什么？
戴维·阿克
品牌资产这样一个概念，本身就是很难去衡量的，其实相比于刚才所说的ROI、GMV这些之，它其实是一个无形的。
所以，如果你只是去衡量短期的这样一个销售额，这样是很容易做，而且可以吸引很多人的注意力。但是，如果你只这样做，可能对品牌带来很多的损伤。
比如说，你只是为了促进这个销售额，然后会进行很多的促销，然后促进ROI的增长，其实这个在长期以来是会给品牌带来很大的损伤的。
所以，当我们提到品牌资产的时候，其实需要去观察很多的细节。
比如说，我们刚才所说的品牌的曝光度，以及品牌的可信度，还有品牌的忠诚度。其实如果品牌拥有了这三个资产，如果有品牌的负面消息，负面新闻发生的时候，其实你可以有更多的时间来进行回应，也因为这三个维度，你其实可以和你的竞争品牌之间建立起一个屏障，同时你的消费者更可能将你的品牌推荐给其他的消费者。
但是，同时品牌资产是无法进行衡量的。这就是为什么呢？在一些很多情况下，为了短期的销售额，短期的利润，品牌可能会做出一些事情，这些事情尽管可以给到你一些短期的利润，但是可能会牺牲你的品牌资产的建设。
袁俊
感谢主持人，大家关心的这个问题在营销和商业传播业界其实讨论过若干次，当我们更多企业用ROI，用GVM来衡量的时候，品牌通常是被忽视的。
这中间其实背后并不是一个市场业务的变化，背后通常我们将它视为是一个企业的经营心态理性与否的变化，通常我们做企业的经营管理研究，有一个假设是百分百会做的，这个假设是这个企业可持续经营。也就是设定我们所有做的事情对于企业可持续经营的路线，会对未来产生不利的影响，品牌并不是一个瞬间就可以测量，可以用作瞬间来做闭环测试的这样一个资产。
但与此同时，品牌对于消费者的认知、辨识、记忆和联想会产生极为重要的作用。因而，品牌基于若干的沉淀和成长以后，我们会发现当消费者要做决策的时候，他会主动来寻找跟他形成价值共鸣的品牌，从而进行决策购买。
当然，这种行为我们一定要将它和现在的很多纯追求结果的相比，比如说，原价24万，打完折400，我们一定要跟这种促销相比，毫无疑问，第二种情况短期内能看到现金。
于是我们回国来品牌和直接的促销之间很大的因素是源于企业可持续经营的这样一个经营的理性假设。如果说很多企业没有改变这个理性假设，而进入到无论什么手段，只要看到ROI，那对品牌将是一个颠覆性的影响，这种情况如果发生，将会在遇到重大危机的时候产生问题，与此同时，很容易陷入最后的价格竞争，如果大家都没有品牌，而这种价格竞争通常会形成的结果，大家环顾一下中国从2012年一直到现在打的几场互联网营销战大家就想明白了。
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发表于 2020-6-4 13:10:34
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