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预备经理们:今天准备奋斗、持续奋斗、让人奋斗!

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发表于 2020-5-14 11:20:20 | 显示全部楼层 |阅读模式
预备经理们:今天准备奋斗、持续奋斗、让人奋斗!


为什么要拼搏奋斗?从个人、时代、环境三方面看待奋斗。
1.个人层面:理想人生应是先逆后忙再闲
从个人层面上来讲,拼搏奋斗不是一个理论,而是一种行为,是说的话、做的事儿,面色上所展现出来的精神状态。
历史式的拉长了看,才能让赞成和不赞成拼搏奋斗的人找对自己人生中阶段性的定位,这和身体的精力、素质相关。
中国有句古话,叫“少年经不得顺境,中年经不得闲境,老年经不得逆境”,说的是小时候生活太顺,没经过磨练,长大以后就很难承受挫折;到了中青年就要勤奋忙碌起来,整天游手好闲,懒散惰怠的话人就毁了;进入老年就不能再磕磕绊绊,犯错误。这就是提醒人们在不同的人生阶段去经历不同的状况。我们把顺境、闲境、逆境这“三境”换句话说,即,少年不惧逆境,中年争取忙境,老年享受闲境。
青少年时期应该是准备拼搏、准备奋斗的,通过努力学习提升自己的知识、能力、素质准备走向社会;到了中青年,进入社会各种各样的竞争环境中,你就要有责任感,要养家糊口,如果这时候还不拼搏奋斗,就不能证明自己,不持续奋斗,就不能积累资本,结果就基本是应了另一句古话“三十不豪、四十不富、五十将近寻死路”了;人到了老年,就应该退居二线,让别人去奋斗拼搏,而不是自己冲到前面当英雄。老年人要为青少年、中年人提供平台、提供机制、提供助力。
准备奋斗、持续奋斗、让人奋斗,这既是人生成功的三个阶段,也是一个企业持续成长的三个阶段——创业、成长和成熟。


2.时代因素:做那个时代应该做的事情
从历史上来看,拼搏奋斗跟年龄其实没有多少关系,甚至跟你的意愿也没关系。不管你认同不认同,奋斗不奋斗,反正每个时代里都有人在拼搏奋斗。
从中国史看,20世纪的前半段,“00后”到“40后”的中国人是在流血、流泪的拼搏奋斗中过来的,那时候不是你要不要拼搏奋斗的问题,而是只有拼搏奋斗才能不落到家破国亡的悲惨境地,只有拼搏奋斗才能把国家、把家园建设起来。
“50后”到“70后”的一批人,赶上了改革开放,是流汗、流浪地拼搏奋斗,你待在原来的单位和熟悉的家乡就没什么机会,追求奋斗的人们就四处谋生,抛家舍业去到有活儿干的经济特区、沿海城市去,条件艰苦,薪资微薄,也没日没夜地干,有能力和抓住机会的人就成了先富起来的那部分人,成了成功的企业家。
再往后,“80后”到“00后”这代人,他们的机会就更多了,他们不再固化在一个公司和一个地域,他们不断地跳槽,闪辞,不断地创业失败,再创业,他们的奋斗不是年龄问题,甚至不是致富问题,而是“从心而欲”的流动,跟着自己的价值判断和心情走,是寻求“知识的价值化”的流知的一代。
一个多世纪里,中国经历了天翻地覆的变化,经历了从流血流泪,到流汗流浪,再到流动流知的不同奋斗。一个人生在哪个年代,就要做那个年代应该为之奋斗的事情。

3.环境因素:奋斗是竞争环境逼出来的
讲一个小故事,去年我跟一个公司的老板聊工作,聊到很晚,公司司机一直在外面等,送我回去的时候,我说:“实在抱歉,让你等到这么晚,这活儿不好干啊。”司机说:“杨教授别客气!我要不干,肯定会有人干。”中国人多,总有想干和想挣钱的人,你不想干随时会被别人所替代,所以说,奋斗精神和行为也来自于环境压力,也是竞争出来的。
机会相对来说是有限的,你不抓住,那就是别人的了。企业也是一样。
我们来看看竞争环境因素下,企业会产生哪几类拼搏者、奋斗者。
第一是干部,一方面因为干部承担更多的企业竞争责任,二是由于职位相对较少,干部比一般员工的竞争也更为激烈。
第二是拼搏奋斗型的员工,就是自驱力强、有进取抱负心的人,闲着就很难受,这样的人有机会提拔为干部。
第三是股东,这部分人应该再界定,有的是拼搏奋斗者,有的不是,股东中有专门吃息的,有上市之后抛掉解禁股票走人的,也有继续奋斗的,情况复杂。
第四是客户,他们有不断变化的需求,逼着公司员工不得不拼搏、不得不奋斗。
第五是合作者,优秀的同伴让你优秀,你想要与更优秀的合作者合作,那你就必须把自己变得更优秀。
第六是竞争对手,假定在产业空间不变的情况下,竞争对手跑得更快,你的份额就会被蚕食,这时候这不是干不干,想不想的问题,而是活不活着的问题。
虽然从时代来说,一代人有一代人的责任和活法,从环境来说,竞争产生奋斗,但具体到个人层面,奋不奋斗还是自己的事情,主动选择的奋斗,才会产生快乐奋斗,产生奋斗的幸福。被外界各种因素强制的奋斗,不就成“劳改”了么?拼搏奋斗一定来自于自己内心驱动。
企业怎样激励奋斗者?理解人性,用价值衡量奋斗!
1.理解人性:价值观、人生观、苦乐观
任何一个组织里一定有不太奋斗的人,要不然也看不出奋斗的人来。如果企业需要奋斗的人,就去找来这样的人,所谓选人比培养人更重要,培养人是需要成本的,而且人的价值观是很难通过教育改变的。有的人就觉得只有拼搏奋斗才能感到安心、感到快乐,有的人则完全不这么认为,背后就是价值观的不同。
价值观不同是性质的不同,有些价值观是不可通约的,A价值观就是A价值观,B价值观就是B价值观,好比血型,A和B血型不能互输,否则会得溶血症。奋斗和不奋斗都是价值观,一般很难改造。企业只能通过建立奋斗的机制,迫使人从不奋斗的价值观转为奋斗的价值观。
苦乐观也是难以通约的。拼搏奋斗是苦还是乐,人和人的感觉不一样。有的人闲着就难受,有的人想方设法偷懒,这就是苦乐观不一样。
每个人的人生观也是不一样的,即对人生下来是来干什么的认知不同,就会做出不一样的选择。比如杜富国的事迹让我很感动,他在中越边境担当排雷任务,在危险状况面前让战友退后,自己上前,不幸失去了双手,眼睛也失明了,这是牺牲精神,是高于拼搏奋斗精神境界的。
选择做个什么样的人,喜欢安逸生活还是拼搏奋斗,能不能快乐地拼搏奋斗,这和每个人的人生观、苦乐观、价值观有关系,它也不是容易被扭转的,尤其是在企业里。
一个人做什么事都会有个动机的,那么,人为什么会拼搏奋斗?我认为大致有四个方面:
一是为财富、为权利、为名望奋斗,这是最基本最世俗的。
二是为公司、为家庭、为胜利奋斗。
三是为职责、为使命奋斗,比如战士上战场,教师上讲台是职责,党员为组织为国家是使命,必须完成。
四是为爱好、为享受、为幸福奋斗,幸福是奋斗出来的。
不管是为了什么而拼搏奋斗,都要站在“人生是自己的,价值是体现在社会上的”之立场上。但是,拼搏奋斗的“姿态”要不断进步:先是勤劳奋斗——延长劳动时间,提高劳动强度;然后是有效奋斗——找对方法,不断改善,提高劳动的产出效率;最后是让自己能够借势、借力,通过领导和管理实现目标。
对企业来说,要理解人的价值观、苦乐观、人生观是有层次的,人的行为背后又是有动机的,这都是人性。只有理解了人性,才能充分尊重人性,从人性出发思考和实践奋斗文化。


2.企业要把拼搏奋斗的价值算清楚
人有太多目的,每个人选择适合自己的就可以。对于组织来说,也要选择适合的进来,要让奋斗者创造价值,也要让他的拼搏奋斗有价值。
拼搏奋斗的价值来自于算账。拼搏者文化、奋斗者文化概念的背后一定是数学逻辑。
但我认为企业不要去评价一个人的动机、年龄、身份,甚至不要太评价他的股权,要评价的是这个人的言论和行为转化成了多少被客户认可的价值。如企业可以计算一下企业的利润表,签了多少单子、创了多少营收,减去各种费用,就是为公司创造的附加值。这些附加值又有多少用于企业未来的持续发展。一个员工为客户做了什么,同时为企业贡献了多少,这就是要衡量的奋斗的价值。
然后要和同行比,找到相应的衡量尺度,才知道拼搏奋斗者为客户创造的价值是否超过了竞争对手。拿中设集团来说,如果按照5000人、40亿元营收计算,人均营收接近80万元,如果这是奋斗的结果,把员工放到别的地方去,他会高于还是低于这个结果?对个人来说,也会算一笔账,我在你这里创造了多少价值,得到了多少回报。
奋斗价值的高和低,按人均算就会比较简单。客户给了公司多少钱,公司给了员工多少钱,是不是比业绩结果更高的薪酬,再跟同行业比一比,就可以衡量奋斗的价值和相对价值了。有价值的奋斗一定是为客户的奋斗,一定是有贡献的奋斗,这样,企业就可以决定到底要鼓励哪种奋斗行为和奋斗者。
当然,不一定只算财务价值账,还可以算组织价值账。同样一个设计方案,一个人去提交可以产生溢价,另一个人就不行,溢价出来的东西就是超额利润和超额价值,与设计人员、营销人员、市场人员等都有关系,要知道是谁能做这样的事。华为叫“刨松土壤”、叫“占领战略制高点”、叫“备胎”,不是计入当期利润表的,但这是有未来价值的重要工作。就可以得到评价拼搏者和奋斗者的价值贡献一个结果,价值衡量就有了落脚点。
一个人加班加点是拼搏、奋斗行为,这会体现组织活力和氛围,但还得看行为的贡献、看回报。一定要量化算账,只有这样,才有奖励激励拼搏者、奋斗者的科学依据。
此外,从需求层次来讲,公司里一定有人挣够钱了就懈怠了、不奋斗了,那就必须再给他设定一个挑战目标,让他有危机感、饥饿感,持续奋斗。



3.保持人力资源的活力曲线
企业的人力资源分布一般是偏正态分布。一个比较有活力的组织应该符合韦尔奇的“二七一”活力曲线。即,跑在最前面的20%是能力强业绩好的,一定是拼搏者、奋斗者,中间的70%跟着前面的20%跑,其中一部分人会跑到20%中去。有了这样的组织氛围和队形后,跟不上队形的后面的10%就会被淘汰掉。
拿中设集团来说,算好了账后,就可以依据两个指标“横竖各切一刀”。横切一刀是看他是否认同拼搏者文化,纵切一刀是看他的价值贡献大小,对于不认同拼搏者文化、又没有业绩贡献的,就可以“切掉”。否则不但会破坏整体氛围,还容易出现腐败问题。
华为就是这样,做新员工培训时,一些员工经过了解发现相互不合适,就会选择走人;还有一些人留下来但没干出业绩,就再去淘汰,总体上就是淘汰10%左右。因为在一支队伍跑步前进过程中,在和同行赛跑过程中,如果没有竞争淘汰机制,队伍的整体中心线就会靠后,就会跑不过同行。
在实际操作中,前面的20%还可以再细化。最前面那2%的人中可能有想自己当老板的,或者认为怀才不遇的,公司很难留得住,愿意走的不要强留。剩下那18%的人,一定要玩命儿维护住,一定要有所谓的不公平倾斜,给够他们超过行业平均水平的收入待遇,特殊人才可以给几倍的待遇,不能小气。这是有贡献的拼搏奋斗者应该得到的回报,华为就是用这种向真正的奋斗者倾斜的机制,使得A、B+和B(待遇级别)都在70%-80%这一群人里。成功的奋斗者占比高了,后在跟着跑的那70%会军心稳定,敢于冲锋。
一个组织不能让多数人是失败者,如果多数人是失败者,成功者就会被孤立。一定要有可操作的评价分配方案,合理的价值分配,才能促进高效的价值创造。是否建立起了合理的价值评价分配机制,衡量标准就是看看调动起来的人数和比例是多少,是否形成了奋斗者吸引奋斗者,奋斗者激励奋斗者的氛围,唯有如此,才可以帮助企业跑得更快、跑过同行。

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