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丰田模式的14项原则(杰弗瑞·莱克)

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发表于 2020-5-14 10:40:27 | 显示全部楼层 |阅读模式
丰田模式的14项原则

     丰田模式意味着更加倚重员工,而不是减少对员工的依赖。越深入研究丰田生产方式与丰田模式,就越了解这是一种为员工提供工具,使他们能持续改善工作的制度。

     丰田模式是一种文化,而非只是一套提升效率与改善的工具。

    借助丰田的这14项原则可以帮你找到适合你所在组织的原则,并勤勉地实践这些原则以达成高绩效,为顾客及社会持续创造价值。

作者:杰弗瑞·莱克


自丰田公司创办以来,我们一直坚持通过提供高质量的产品与服务以奉献社会的核心理念。在历经多年后,我们本着这个核心理念的企业实务与活动所形成的价值观、信念与经营模式已经成为竞争优势的来源,这些价值观与行为方式就是大家所谓的丰田模式。
——张富士夫

     越深入研究丰田生产方式与丰田模式,就越了解这是一种为员工提供工具,使他们能持续改善工作的制度,丰田模式意味着更加倚重员工,而不是减少对员工的依赖。

    丰田模式是一种文化,而非只是一套提升效率与改善的工具,你必须依靠员工减少存货,找出隐藏的问题并解决它,员工有急迫感、目的及团队合作的观念,因为他们若不能解决问题,就会发生存货不足的情形。

    在日常作业中,工程师、技术熟练的员工、专业的质量控制人员、供应商、领班及作业人员(是最重要的)全都参与解决问题与持续改善的工作,历经时日,人人都成了解决问题的专家。

    促成及强化这种团队合作的精益工具之一是“5S”(整理、整顿、清洁、标准化与维持),这是一系列杜绝浪费的工作,避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。

     在这一系列工作的改善方法中,第五个S—维持,应该是最困难的部分,也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去。

     这项工作必须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练,以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。

丰田模式可以简化为14项原则,这些原则区分成四大类:

①长期理念;

②正确的流程方能产生正确结果;

③借助员工与合作伙伴的发展,为组织创造价值;

④持续解决根本问题是学习型组织的驱动力。

     借助这14项原则可以帮你找到适合你所在组织的原则,并勤勉地实践这些原则以达成高绩效,为顾客及社会持续创造价值。


01 长期理念

原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念,使整个企业的运作与发展能够相互呼应,朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。

起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。

要有责任感。努力决定自己的命运,依靠自己,相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。



02 正确的流程方能产生正确成果

原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现。

重新设计工作流程,使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

建立快速输送材料与信息的流程,使流程与人员紧密地联结在一起,以便立即浮现问题。

使整个企业文化重视流程,这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。

原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩。

在生产流程下游的顾客需要的时候,供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定,这是准时生产的基本原则。

使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货,根据顾客实际领取的数量,经济地补充存货。

按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。

原则4:使工作负荷平均(生产均衡化),工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重,以及生产安排的不均匀,也同等重要,但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。

尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化,以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止,停止、启动的做法。

原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。

为顾客提供的品质决定着你的定价

使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力,同时在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。并发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念融入企业文化中。

原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法,以维持流程的可预测性、规律的动作时间,以及规律的产出,这是“单件流”与拉动方式的基础。

到一定时间时,应该汲取对流程的累积学习心得,把现今的最佳实务标准化,让员工对于标准提出有创意的改进意见,把这些见解纳入新标准中。如此一来,当员工变动时,便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。

原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏。

使用简单的视觉指示,以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下,抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

设计简单的可视系统,安装于执行工作的场所,以支持“单件流”与拉动式生产方式

同样的,尽可能把报告缩减为一页,即使是最重要的财务决策报告亦然。

原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。

技术应该是用来支持员工的,而不是取代员工。许多时候,最好的方法是在把技术运用于流程之前,先以人工方式证实其切实可行。

在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前,必须先经过实际测试。与企业文化有冲突,或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术,必须予以修正或干脆舍弃。

不过,在寻求新的工作方法时,必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试,且能改进你的流程,就应该快速实施。



03 借助员工与合作伙伴的发展
为组织创造价值

原则9:培养深谙公司理念的领袖,使他们能教导其他员工。

宁愿从企业内部栽培领导者,也不要从企业外聘用

不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解,方能成为公司理念的最佳教导者。

原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

创造坚实稳固的文化,使公司的价值观与信念普及并延续多年。

运用跨部门团队以提高品质与生产效率,解决困难的技术性问题,以改进流程。持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。

原则11:重视合作伙伴与供货商,激励并助其改善。

重视你的合作伙伴与供应商,把它们视为你事业的延伸。

激励你的外部合作伙伴,要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。为它们制定挑战性的目标,并帮助它们实现这些目标。


04 持续解决根本问题
是学习型组织的驱动力

原则12:亲临现场,彻底了解情况(现地现物)。

解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察,然后验证所得数据,而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。

根据亲自证实的资料来思考与叙述。即使是高层经理与主管,也应该亲自查看情况,才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。

原则13:制定决策时要稳健,穷尽所有的选择,并征得一致意见;实施决策时要迅速。

在还没有周全考虑所有其他选择之前,不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后,就要快速而谨慎地采取行动。

“根回”是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法,收集他们的意见,并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间,但有助于全面地寻求解决方案,一旦做出决定,便应该快速执行。

原则14:通过不断省思(日语是hansei,意指“反省”)与持续改善以成为一个学习型组织。

在建立了稳定的流程后,运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因,并采取有效的对策。

设计几乎不需要存货的流程,这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现,要求员工改进流程、去除浪费。

制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度,以保护企业的知识库。

把最佳实务标准化,以促进学习,而不是在每个新计划及每位新经理人上台后,又重新发明新方法。



05 总结

使用丰田生产方式的各种工具,但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则,其结果将是绩效指标在短期内得以提升,但无法持久。相反,如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则,将会自然而然地遵循丰田生产方式,产生持久的竞争优势。

所谓“精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具,它的核心在于找到适合你所在组织的原则,并勤勉地实践这些原则以达成高绩效,为顾客及社会持续创造价值。

当然,这也代表着竞争力与获利能力。

关于作者:杰弗瑞·莱克,密歇根大学工业与运营管理专业教授,日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任,五次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。


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