【人力资源管理培训】人力资源总监变革行动方略

徐老师

【人力资源管理培训】

人力资源总监变革行动方略

展开一场有意义而成功的变革，需要“谋划”，要以问题导向，进而系统设计，并进行不断评估变革的效果，及时纠偏。

1.适时而动——洞察诊断企业问题

变革前夕，需要深入诊断存在问题，确定变革目标，以避免“为变革而变革”。

1.1企业管理诊断前提

     企业管理诊断基本的假设前提就是基于现在业务框架业务结构看企业是否与相关行业大势、企业发展战略、企业愿景等相吻合，看企业管理模式是否契合企业发展模式的问题。

完成企业的诊断需要解答两个问题：一个是企业的发展模式，另一个是企业的管理模式。

诊断企业发展模式

首先，总结提炼企业现有的盈利模式是如何构建的，现在的商业模式是什么样的。

第二，分析现有的业务模式，即业务的开展手段和措施有哪些？哪些是有效的？哪些的效果不大？是否可以砍掉不盈利业务，增加心业务。

第三，经营业绩的评估。确定了企业的业务模式，下一步需要对业务模式的运作情况进行评估；简单的讲，就是从利润率、企业规模等方面评估企业的经营业绩。但是，最主要的评估指标是要看企业发展规律和行业增长率是否同步，还是高于它。单一地去看一个企业的利润增长率，或只与竞争对手做点对点比较，而不与行业进行比较，是毫无意义的。因为，只有与行业进行比较，才能知道企业的经营水平是否达到了平均线，可以反映出企业经营的努力程度和管理措施的到位程度。

第四，提炼企业成功要素。评价关键成功要素一般有几个选择：第一个选择就是商业机会的把握，因为说到经营，首先就要说到机会的把握，面临经济大势，却没有挣到钱，这是没有把握机会。第二个就是规则、理念的确立，包括为有效地开展这些业务，所采取的方式、方法有哪些；第三个就是竞争优势要素的掌控，在把握住机会，确立了理念之后，企业不一定能够进行有效运作。企业运作跟人财物的获取和配置情况密切相关，人财物到齐并实现优化组合，才能有效地开展市场竞争。通过客观诊断，梳理历史脉络，以此来掌握企业的竞争优势，并使企业知道如何构建其竞争优势。

企业管理模式

首先，建立企业经营哲学，了解个人价值和企业存在价值高度统一在什么地方，简单地讲，为了有助于愿景的实现，我们采取了什么样的价值观、确立了什么样的事业使命；

其次，管理现状的描述和认知评估。描述企业管理现状就是确立企业采取了什么样的管理模式和组织架构，企业是按照什么样的权责体利在运作。描述完管理现状之后，还需要对管理模式进行认知评估，思考企业管理模式是否对业务造成影响，是否能够保障、促进业务的长远发展；

第三，管理措施的执行效果评估，围绕着发展模式，评估了企业的管理措施后，还需要对这些管理措施进行现状及影响评估；这些措施是否能够保障现有业务的有效开展，大家对管理措施是否接受，这种管理措施是否还有改善的地方。

第四，老板和经营团队的解读，明晰老板和经营团队全体状况，了解老板的诉求是什么？员工的诉求是什么？员工的诉求和企业（老板）的诉求是否统一。我们讲企业经营哲学，确立了什么样的使命和愿景，这些使命和远景是不是契合了企业的业务实际特点和行业的特质。这里，一要评价老板，二要评价团队，评价老板最主要的是他是领军人物，要看他的个人事业梦想、个人发展事业的愿景是否高度统一；经营团队就看能力是否互补，能力和经验是否满足业务发展需要。显然，这里说的是使命、愿景和价值、业务之间契合度的问题，以及组织理性建设的问题。

1.2企业管理诊断模型

企业战略、管理模式、组织结构、流程制度、评估与激励机制、信息平台、企业文化等既有层次结构，又相互影响、相互促进又相互制约。企业的管理问题，应该系统思考、系统解决。企业管理诊断模型详见下图所示。

企业管理诊断模型

2.改弦更张——制定有效的变革方案

    打仗需要“作战方案”，企业变革亦然，设计一套切实可行的变革方案，是确保变革成功的关键。

2.1科学制定变革方案

企业进行经营会制定经营方案，企业实施组织变革，制定组织变革方案也同样十分必要。精心设计的科学的组织变革方案能够减少企业变革中的代价和损失。企业组织变革涉及方方面面，是一个复杂而漫长的过程。综合考虑各方因素，权衡利弊得失，运用科学的方法和理论分析企业面临的问题，制定详尽完善的组织变革方案是实现组织变革的有力保障。同时，组织变革方案不应导致企业较大震动，并能够适应企业长期变革的需要。为此，制定组织变革方案应该从长远和整体的角度着想，力求化消极因素为积极因素，最大限度地降低企业变革中的阻力，妥善安置利益受损人员。

3.步步为营——着力推动变革实施

    企业变革活动中，将会影响到一些员工的利益或习惯，难免会产生一定的阻力。在此情况下，太强势的推动，可能会产生更加剧烈的反弹。

3.1企业变革推进的D+3C模型

所有变革的根本推动力，是领导力。有了领导力，才能换人、换脑、换机制，也就是优化核心人才配置、提升核心团队能力及意识、优化运营平台及其管理机制。企业变革推进的D+3C模型 ，展示了企业变革推进的有效方法。

3.2 HRD如何推进企业变革

HRD要承担起变革推动者的角色，需要做三件事情：

让员工把以前不能说、不敢说的事情说出来

每个企业都有一些没有被说出来的问题，严重阻碍着变革的成功。这些问题通常都是企业长久以来形成的一些旧习，员工行为受其影响非常严重。

化理念为行动

知道该做什么与真正行动起来是两码事。领导者在管理组织内部的变革时，都能在一两分钟内准确地列出七至十个关键的成功因素，而HR人员要通过为每个项目或举措罗列变革清单，来帮助组织成员将理念转化为行动。

让变革成为模式，而不是偶然才发生的事件

让变革成为模式，意味着HR要促进企业文化的改变，鼓励企业各层级领导者不断去学习新知识，忘却旧习，改进自我，并接受变革的必然性。变革不应是在工作坊、团队会议、流程评估会上才会发生的事情，而应该是自然而然地发生在每一天的工作中。

3.3案例:难管的“子弟兵”

初秋、子夜时分，国际广场18层最大一间办公室的灯光依旧明亮。卓凡房地产公司老板李总燃起一只雪茄，从房间走了出来，整层楼只有他的轻微脚步声，深深吸了口烟，叹口气，又踱回到办公室，关掉了大灯，打开了微红的台灯。

李总最近的心情实在不佳。这半年，李总骂人越来越正常了，几位副总的挨骂次数是越来越多了。

挨骂最多的是他自己一手带出来的子弟兵——王副总。想当初公司起步那几年，这个年轻人，脑子活、勤快，找关系拿房产项目总是能出其不意，可企业规模大了、部门多了、项目多了，这个家伙却好像不会干了。

做部门经理时，他部门的工作相当出色，井井有条。可现在呢，作为常务副总，他分管的几个部门，矛盾重重，他总是协调无力。管理上，眉毛胡子一把抓，从外部引进的部门经理，还有几个资历深的副总，都不买他的帐。而王总本人也挺郁闷，几次和老板谈话都表达了对其他几位副总的不满，认为大家不支持他工作。

其他的几个副总呢，履历很相似，都是工程专业。一开会，总是有两种声音，用李总的话来讲：“打官腔、谈工程”，是卓凡公司总经理办公会最大的文化特色。

公司早已从项目制管理转为集团化管理，虽然成员企业不多，但麻雀虽小，五脏俱全，高层管理者的不适应、不转变，使李总很是为难，换人？下不去手，都是一起打拼出来的兄弟；不换？人的阻碍又是客观摆在面前的问题。

为了解决人的问题，李总花重金从港资企业挖来了总经理。希望带来新的管理思想，适应公司集团化发展的需要，可三个月不到，问题出现了，总经理的规范管理思想，遭到了子弟兵、元老派的统一反对，他们之间矛盾依然存在，但相对于执行总裁来讲，却变成了内部矛盾，统一对其发难，制造麻烦。

管理是一片混乱。这让李总很头疼。怎么办？

案例点评：企业如何完成管理变革

卓凡公司遇到的问题是企业发展带来的问题，是正常的问题，是每个企业发展到这个阶段都会遇到的问题。卓凡公司的管理机制和管理能力已经明显落后于企业的规模和业务的增长。要改变目前的局面，进行管理变革是唯一的途径。

管理变革主要是管理机制的变革、管理团队的调整和文化的改变三个方面进行。

王副总的被动主要缘于他被提升到了一个不胜任的岗位。马斯洛有句名言：“组织中的成员最终都会被提拔到不胜任的岗位上。”副总层面的工作职责与所需技能和部门经理层面有很大的不同。而王副总显然对此没有意识。仍旧沿用作部门经理时的工作方法。怎么会不出问题呢？而李总花重金从港资企业新挖来的总经理只是一个人，没有形成管理团队。公司经营管理班子还没有真正形成。记得柳传志当年给联想订的“搭班子、定战略、带队伍”三个关键任务缺一不可。卓凡公司在搭班子的首要问题在还没有体系周密的方案。

其次是公司的管理机制没有改变，适应不了目前的管理实际需要。制度和流程不变，换再有能力的管理人员也于事无补。请职业经理人是很多企业家在解决不了内部管理问题时最常见的思路。然而在责权体系，内部人力资源、营销、业务运作等流程已经完全不适应集团公司管理需求的时候，再有能力的经理人也发挥不了作用，没有体系只靠个别人是无法解决问题的。而笔者认为还应该加上六个字“建体系、完细节”才完整了。何况搭班子本身就不是一两个职业经理人的问题，而是要构建一个完整的管理团队。当然搭建管理体系包括根据公司目前的集团公司管理现实要求逐步重建或梳理各项管理制度和流程以及部门职能和岗位责任。（由于这不是本文的重点，所以这里不多费笔墨。）

对于最后一个企业文化的问题是和管理团队互为表里的。文化是因，管理团队的涣散和分裂是表现出的结果。卓凡公司的企业文化已经具有很强的排异性。这是由于企业文化有自我复制性。理想的企业文化应该是一种“机床式”的企业文化，机床随时可以生产出各种规格和形状的零件。企业文化应该成为多产的创新机器，而这就要求其文化不仅强大，还要具有灵活性和多样性。

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1、报名登记表下载填写后 发电子邮件至  xchy007@163.com

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