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第一部分 岗位职责
第一章 人力资源部的职责[size=1em]导读
人力资源经理必须了解人力资源部在企业中所处的位置及其职责权限、日常工作流程；同时，人力资源经理还要明确本部门一年的工作安排。
Q女士：“人力资源经理怎样开展管理工作呢？”
A经理：“首先你要了解人力资源部在企业中的位置，了解人力资源经理的职责权限和日常工作流程。”
Q女士：“那么，我该怎样安排我的日常工作呢？”
A经理：“根据我的经验，你可以将日常工作按日、周、月、季度以及年度等不同的周期进行安排。周期不同，你要做的事情也有所不同。例如，每天要做的事情是常规事项，而每年要做的事情则要有长远的计划。只有这样，才能按照时间安排有条不紊地推进各项工作。”
说明：A经理是一名拥有多年工作经验的人力资源经理，Q女士是一名刚上任的人力资源经理。
第一节 人力资源部职责权限001 了解人力资源部所处的位置由于各类生产型企业的组织架构不同，人力资源部在企业中所处的位置也不尽相同。从图1-1所示的生产型企业组织架构示例图中可见人力资源部在企业中所处的位置。
[size=0.85em]图1-1 生产型企业组织架构示例
002 人力资源部的职责权限人力资源部主要负责员工招聘、选拔、配置、培训、开发、激励与考核等工作；制定并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯规划。某企业人力资源部职责权限的范例如表1-1所示，供读者参考。
[size=0.85em]表1-1 企业人力资源部的职责权限
003 人力资源部的工作流程人力资源部经理须对人力资源部的工作流程加以规范。
某企业人力资源部日常工作流程示例如图1-2所示。
[size=0.85em]图1-2 人力资源部日常具体工作流程
第二节 365天工作安排004 了解国家法定节假日人力资源经理要想对时间进行合理分配，就必须了解一年中有哪些法定节假日。人力资源经理可以将这些法定节假日逐一列出来，如表1-2所示。
[size=0.85em]表1-2 国家法定节假日
005 计算工作时间工作时间又称法定工作时间，是指按国家法律明文规定的，劳动者工作的时间。
1. 工作时间计算
年工作日：365天－104天（休息日）－11天（法定节假日）=250天
季工作日：250天÷4季=62.5天/季
月工作日：250天÷12月≈20.83天/月
2. 有效工作时间
有效工作时间就是员工完成一件工作所必需的时间。假设每天上班时间为8个小时，在通常情况下，大部分员工的有效工作时间达不到8个小时，因为要扣除等待或处理私事的时间。
006 采用阶段工作法人力资源经理可以采用阶段工作法对一年的工作进行具体安排。这里所说的阶段是指一日、一周、一月、一季度和一年度这五个不同阶段。人力资源经理应按每天、每周、每月、每季度及每年度做好工作安排，具体如表1-3所示。
[size=0.85em]表1-3 人力资源经理阶段工作安排
第二章 人力资源经理岗位须知[size=1em]导读
人力资源经理岗位须知主要包含两方面的内容，即岗位要求和工作内容。岗位要求即人力资源经理的任职资格，工作内容即人力资源经理的工作事项，这都是人力资源经理必须了解和掌握的。
Q女士：“A经理，一个合格的人力资源经理应该达到哪些要求呢？”
A经理：“人力资源经理要具备良好的个人形象、较强的心理素质、丰富的专业知识以及强大的个人能力、同时还要有良好的职业道德，只有这样才能胜任这份工作。”
Q女士：“我刚刚入职，还不清楚人力资源经理应做哪些事，您能教教我吗？”
A经理：“人力资源经理的工作千头万绪，但总体来说分两部分，即日常管理和专业管理。前者是指制订工作计划、下达工作指示等；后者是指每天要做的专业事务，如人力资源规划、员工招聘与试用等。”
第一节 人力资源经理岗位要求007 个人形象要求企业对人力资源经理的个人形象要求包括衣着服饰、言谈举止、神态等，具体说明如表2-1所示。
[size=0.85em]表2-1 企业对人力资源经理的个人形象要求
008 心理素质要求人力资源经理应具备过硬的心理素质，方可从容应对人力资源工作中的各种复杂问题并自如处理各种烦琐的事务。具体要求如图2-1所示。
[size=0.85em]图2-1 人力资源经理的心理素质要求
009 个人能力要求人力资源经理需要具备以下能力，具体说明如表2-2所示。
[size=0.85em]表2-2 人力资源经理的个人能力要求
010 职业道德要求职业道德是指人们在工作中应该遵循的基本道德。人力资源经理对自己的职业道德素质的要求要高于对下属的要求。人力资源经理只有在职业道德素质方面严格要求自己，才能起到言传身教的作用，促使大家齐心协力地工作。
第二节 人力资源经理工作内容011 日常管理工作内容人力资源经理的日常管理工作内容包括制订工作计划，汇报与下达指示，进行有效授权、团队管理、日常沟通、个人形象自检以及自我反思等。人力资源经理做好这些日常工作，既有利于提高工作效率，又有利于提升工作技能。
人力资源经理日常管理工作的内容如表2-3所示。
[size=0.85em]表2-3 人力资源经理日常管理工作的内容
012 专业管理工作内容人力资源经理专业管理工作的内容涉及人力资源管理的具体事项，如人力资源规划管理、员工招聘与试用管理等，具体内容如表2-4所示。
[size=0.85em]表2-4 人力资源经理专业管理工作的内容
第二部分 管理技能第三章 基本管理技能[size=1em]导读
基本管理技能是指人力资源经理在日常管理工作中需要用到的一系列管理方法，如制订工作计划、进行有效授权、开展沟通工作等。
Q女士：“A经理，请问怎么向下级下达指示呢？”
A经理：“首先你要放平心态，切忌傲慢自大、居高临下，否则会令下级反感；其次，你要掌握下达指示的技巧，如明确指示的内容等。”
Q女士：“A经理，您能教我一些授权和沟通的技巧吗？”
A经理：“好的。授权不是一项简单的工作，你要掌握一些授权方法，以免踏入授权的误区，同时要做好团队管理工作。沟通分很多种，如向上沟通、向下沟通、横向沟通等。你要根据不同的情况，采取相应的技巧。如你在向上沟通时，不要给上司出难题，要尽量出‘选择题’。”
第一节 制订工作计划013 工作计划的格式与内容1. 工作计划的格式
工作计划的格式如下。
（1）计划的名称，包括订立计划的名称和计划期限两个要素，如“××公司人力资源部××××年××月工作计划”。
（2）计划的具体要求，一般包括工作的目的和要求、工作的项目和指标、实施的步骤和措施等，也就是为什么做、做什么、怎么做、做到什么程度。
（3）最后注明订立计划的日期。
2. 工作计划的内容
工作计划的内容可用“5W1H”来概括，具体内容如图3-1所示。
[size=0.85em]图3-1 5W1H的具体内容
014 工作计划制订步骤工作计划制订步骤如下。
（1）认真学习政府有关部门的规章制度，在开展工作时要严格遵守规定。
（2）认真分析公司的具体情况，这是制订工作计划的根据和基础。
（3）根据本公司的实际情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体实施办法和措施，确定工作的实施步骤。
（4）预测工作中可能出现的问题，并制定解决问题的办法和措施，做到防患于未然。
（5）根据工作任务的需要，明确分工并分配相关资源。
（6）工作计划草案制订后，应交人力资源部全体人员讨论。
（7）在实践中进一步修订、补充和完善计划，使其更加符合实际情况。
第二节 汇报与下达指示015 向上级汇报工作人力资源经理向上级汇报工作时应注意以下要点。
（1）遵守时间和约定。树立时间观念，既不要过早到达，也不要迟到，让上级等待。
（2）轻轻敲门，得到允许后再进门。即使门开着，也要轻敲门以便告诉上级有人来了。
（3）汇报时要注意仪表、姿态，做到站有站相、坐有坐相、举止大方。
（4）汇报时吐字要清晰，语调、声音要恰当。汇报内容时要做到实事求是，不能歪曲或隐瞒事实真相。
（5）汇报结束后，应经上级允许方可告辞。如果上级谈兴犹在，汇报者不可出现不耐烦的体态语。
（6）告辞时，要整理好自己的材料、衣着与茶具、座椅，当领导送别时要主动说“谢谢”或“请留步”。
016 听取下级汇报工作人力资源经理在听取下级汇报工作时要注意以下要点。
（1）守时。如果已约定时间，应准时等候，并做好记录要点的准备。
（2）及时招呼汇报者进门入座，不可居高临下、摆官架子。
（3）善于倾听。在下级汇报时，可与之进行目光交流，并配以点头等表示自己认真倾听的体态动作。
（4）对汇报中不清楚的问题要及时提出来，要求汇报者解释；也可以适当提问，但所提的问题不要太尖锐，以免打击下级汇报的积极性。不要随意批评、拍板，要先思而后言。
（5）听取汇报时不要有频繁看表或打哈欠、做其他事情等不礼貌的行为。要求下级结束汇报时可以通过合适的体态语或委婉的语言告知对方，不能粗暴打断。
（6）当下级告辞时，应起身相送。如果是联系不多的下级来汇报，应送至门口，并亲切道别。
017 正确下达指示下达指示时，人力资源经理要注意以下几个问题。
（1）下达指示时可用口头谈话、电话通知、书面通知、托人传递等方法，但是能当面谈话的就不要电话通知，能打电话通知的就不要书面通知（规定文书除外），能书面通知的就不要托人传递。
注意：如果要求下属完成高难度工作，就要提前告知奖惩机制，这样下属才会有积极性。
（2）下达指示或命令之前，先询问下属一些相关的小问题，通过下属的回答，把握其对所谈话题的兴趣度和理解度之后，再把你的真实意图表述出来。
（3）除了绝对机密信息之外，应对下属说明你下达该指示或命令的原因。
（4）不得已更正已下达的指示或命令时，要有说明，以免引起不必要的麻烦。另外，切忌朝令夕改，搞得下属无所适从。
（5）尽量当面下达指示或命令，必要时要示范演练，并在下达命令后让下属将内容复述一遍。
（6）将传达内容、时间、传达人都记录下来，以便今后检查与监督指示或命令的执行情况。
第三节 进行有效授权018 明确授权要素构成授权是指将分内的工作交托员工履行。授权行为由工作指派、权力授予及责任担当三个要素构成，具体内容如表3-1所示。
[size=0.85em]表3-1 授权要素构成
019 避免踏入授权误区授权是一种可以令员工“边做边学”的在职训练，通过这种在职训练，员工的归属感与成就感均可得到提高。许多人力资源经理只是大致了解授权的好处，却视授权为畏途，其主要原因如表3-2所示。
[size=0.85em]表3-2 影响授权的原因
020 掌握必要的授权方法1. 学会授权工作
授权员工办事的过程是由作出授权的决定、简明交代情况和跟踪了解三个步骤组成的，人力资源经理要预料到每一步可能产生的情况，具体内容如表3-3所示。
表3-3 授权情况预测
序号 | 类别 | 具体内容 |
1 | 决定 | 决定把自己的工作授权给员工去做。授权是有回报性的——员工一旦掌握了某种工作技能，日后无需人力资源经理重复交代就能很好地完成类似工作。 |
2 | 交代 | 要确保已向员工做了交代，且员工完全明白了你的意思——要求他做什么和什么时候完成及完成到什么程度。在工作过程中，人力资源经理要给员工提供支持和指导。 |
3 | 跟踪 | 在授权过程中，人力资源经理要检查工作的质量。要谨防把事情做得过了头——有效地监督与过分地干预只有一线之隔。因此，人力资源经理有必要准备一张核查表，以便跟踪已授权工作的进度。 |
2. 了解全面授权
人力资源经理在授权员工的时候，除了要清楚地交代工作内容之外，还必须提供顺利完成该工作所需的全部信息。为避免对事实产生误解，人力资源经理要花时间向被授权员工解释你要的是什么，该任务将来会如何配合到自己的总体计划中；讨论可能出现的困难和他们应如何应对；积极回答员工提出的疑问。
3. 强化被授权者的职责
“授权”常引起的争议之一是职责问题，明确被授权者的职责也至关重要。
对授权别人的任务要设定明确的、切实可行的完成时间。授权他人办事并不仅仅意味着把项目的控制权交给他人，同时意味着交付了对这项任务的职责。人力资源经理要鼓励被授权者在符合授权要求的前提下，用自己的方式开展工作。
第四节 团队管理技能021 团队建设的措施人力资源经理应采取以下措施进行团队建设。
（1）珍惜人才，因为人才是团队最宝贵的资源。出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。
（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，是上至经理下至部门主管的工作核心和重点。
（3）尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。
（4）培养自己的管理团队，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为能独当一面的综合性人才。
（5）倡导健康丰盛的人生，在工作之余要鼓励所有员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富。
（6）鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，帮助每一位员工以空杯的心态培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。
022 团队管理的基本要点团队管理的基本要点如表3-4所示。
[size=0.85em]表3-4 团队管理的基本要点
第五节 日常沟通管理023 了解常见沟通方式人力资源经理可以运用的沟通方式如表3-5所示。
[size=0.85em]表3-5 常见沟通方式
024 了解常见沟通障碍所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，导致沟通失真的现象。常见的沟通障碍一般来自三个方面，即传送方、接收方及传送渠道，具体内容如表3-6所示。
[size=0.85em]表3-6 常见沟通障碍
025 明确沟通的共识人力资源经理与人沟通时应建立下列共识。
（1）欢迎别人的不同意见。
（2）感谢别人的建议。
只要员工愿意说出对企业的建议，不论是正面建议还是反面意见都是好事。一来人力资源经理可以倾听员工内心真正的声音，二来即使员工对企业政策有诸多不满，但只要他愿意说出来，就给了企业和人力资源经理一个机会，人力资源经理可以再次向他解释并说服他。
（3）先听后说。
（4）中间不作情绪的直接反应（非理性情绪）。
（5）态度诚恳，说话实际。
另外，沟通时要注意这样一个原则：沟通无共识，应予协调；协调未解决，应行谈判；谈判无结果，应申诉裁决。
026 向上沟通每个人都有上司，人力资源经理要做好与上司之间的沟通工作，需要做好以下几点。
1. 不要给上司出问答题，尽量给他出选择题。
遇到事情需要解决时，千万不要跟你的领导说“是不是开个会”这样的话。与上司沟通时，不要出问答题，要多出选择题。
——领导，您看明天下午开个会怎么样？
——后天上午您有时间吗？
——那么后天上午10∶30以后呢？
——好吧，10∶30以后。
——谢谢，我明天下班前再提醒您一下，后天上午10∶30我们开个会。
2. 领导再忙也要下班回家，有些只需要简单回答“Yes”或“No”的问题，就可以采用到公司停车场等候领导这种办法来解决。
3. 一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一是领导会觉得你什么问题都让他来解决；第二是领导也可能没有什么好的解决办法，与其让他想半天无计可施，还不如干脆给他答案。
027 横向沟通横向沟通（平行沟通）是指没有上下级关系的人员之间的沟通。为了消除横向沟通的障碍，要做到以下几点，如图3-2所示。
[size=0.85em]图3-2 横向沟通注意事项
028 向下沟通向下沟通时至少要做到以下三点。
（1）多了解情况。跟下属沟通时，要多学习、多了解、多询问、多做功课。只有全面掌握情况，在与下属面对面交谈时你才能言之有物，下属才会心悦诚服。
（2）不要只会责骂。很多领导不愿意犯任何错误，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，但这样的领导只能是一个永远长不大的业务人员。
（3）提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你管理过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的；如果你当过财务，就告诉他为什么回款常常有问题。
029 了解需要立即沟通的情况当工作中出现如表3-7所示的情况时，人力资源经理一定要立即与员工进行沟通，沟通内容也基本围绕特定问题展开。
[size=0.85em]表3-7 需要立即沟通的情况
030 掌握倾听的方法倾听的方法如表3-8所示。
[size=0.85em]表3-8 倾听的方法
第四章 自我管理技能[size=1em]导读
人力资源经理除了要掌握基本管理技能之外，还要做好自我管理工作。自我管理工作主要包含两个方面的内容，即个人形象自检和自我反省。通过形象自检，人力资源经理能够打造更好的个人形象；通过自我反省，人力资源经理可以及早改正个人失误，取得更大进步。
Q女士：“A经理，最近公司有人说，我留长指甲会影响公司形象，是这样吗？”
A经理：“这得根据公司的具体规定来看。我建议你在每天上班之前，按照公司规定进行形象自检，仔细检查你的着装、打扮等是否符合公司规定，如果不符合规定，就要及时改正过来。”
Q女士：“前几天因为一次工作失误我与一位同事发生了争吵，现在心里很不安，我该怎么办呢？”
A经理：“如果确实是因为你的工作失误导致争吵，你就应该向同事道歉。对于这方面的问题，你可以定期进行反省，将自己平时犯的过错写下来，及时解决。”
第一节 个人形象自检031 男士形象自检内容男士形象自检内容如表4-1所示。
[size=0.85em]表4-1 男士形象自检表
032 女士形象自检内容女士形象自检内容如表4-2所示。
[size=0.85em]表4-2 女士形象自检表
无论是管理者还是员工，其个人形象都代表着企业的形象。人力资源经理可以以个人形象自检表为标准，在每天自检的基础上，对人力资源部所有员工进行检查，并作出要求。
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第二节 自我反省033 了解自我反省内容既然是与人交流，就难免会出现沟通不畅或是其他问题，一旦对这些问题处理不当就可能引发不良后果。例如，某人力资源经理在某天同一位部门主管沟通时，因过于急躁而责骂了他，这就会伤害到该主管的自尊心。
因此，人力资源经理在日常工作中，应该经常就上述内容进行自我反省。
034 做好自我反省记录人力资源经理应针对自身工作中出现的问题进行深刻反省，以提高自己的管理水平。一般来说，人力资源经理应每周做一次全面反省，并将反省结果记录下来，然后提出解决方案，如表4-3所示。
[size=0.85em]表4-3 人力资源经理自我反省记录表
035 推广运用自我反省结果人力资源经理要将自我反省的结果记录下来，并经常检查这些记录表，汲取经验教训，以便更好地开展工作。
同时，人力资源经理还可以将自我反省的工作方式在部门中推广，以使部门员工也能经常进行自我反省，提高部门工作绩效。
第三部分 专业技能第五章 智能人力资源管理[size=1em]导读
在信息化、智能化的时代，企业的发展离不开人力资源工作的支持，离不开管理人员对数据的精准收集和分析。让数据的价值实现最大化的过程，直接反映了人力效能的变化。
Q女士：“我们现在已经进入了‘互联网+’、物联网、大数据时代，这是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。”
A经理：“是啊，时代的进步给人力资源管理带来了新的挑战，也给企业人力资源管理注入了新活力，带来了新思维。这些新技术的发展改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助组织平台，其创造的能量和效能被极度放大。”
Q女士：“是啊，有太多的变化需要我们下功夫去研究，那我们该从何处着手呢？”
A经理：“我们要具备时代的敏感性，当然，也要努力学习……”
第一节 大数据人力资源管理036 搭建人力资源数据平台人力资源经理在搭建数据平台时，既要考虑本部门数据的收集归纳问题，还要考虑与其他部门的数据联系，在整个公司形成一个系统的数据平台。所以，HR要考虑两个方面，一是平台的选择，如何存储分析数据；二是如何与其他部门的数据联系起来。
1. 平台的选择
HR不能局限于一个平台，因为市面上还没有一个完美的平台能解决这个问题。E-HR系统能快速处理数据，减少HR的工作量，其局限性也很明显，即不能满足HR的数据存储需求。Excel使用灵活，但数据存储风险较大，对于不能熟练应用这个软件的人来说，工作量会很大。所以，有E-HR系统的公司要与Excel结合，不能完全依赖这个系统；没有E-HR系统的公司，则需要熟练应用Excel。
2. 实现与其他部门的数据联系
人力资源部要实现与其他部门的数据联系，需要快速关联ERP、CRM、财务系统甚至OA系统的数据，或者用Excel设计一系列表格来收集归纳各种数据。
无论是部门内部的数据还是全公司的数据，只有把数据关联起来，才能对部门和公司有帮助。
037 人力资源数据的收集每天HR的工作会产生大量的数据，从传统做法来看，主要是根据既定的表格来收集电子数据；从数据利用来看，员工信息和薪酬数据分析的数据最多，招聘、培训、员工关系以体现数字为主。这些数据就像孤岛，难以关联起来。
在数据化管理的情况下，要求存储的数据是原始的。例如，在培训管理工作中对培训讲师的评分，人力资源部要收集学员对培训讲师课程内容、课件质量、课程互动等多个方面的评分，而不是直接收集一个总分。
038 培养人力资源数据分析人员人力资源数据化管理对人力资源管理人员提出了更高的要求，具体如下：
（1）具备数据化思维，知道如何收集整理存储数据；
（2）具备文件档案管理技能，文件档案的存储并非简单的分类，在整理、分类、装订、存储、信息录入、查询等方面都有更高的要求；
（3）具备数据分析能力，能利用数据的相关性得出影响因素，用数据体现部门价值，用数据对业务部门和公司战略形成支持。
039 基于“大数据”的企业招聘1. 大数据对招聘工作的价值
大数据对招聘工作有以下两点价值。
（1）决策支持。各渠道的招聘效果、面试官的配合程度、校招学校站点的选择、HR的招聘能力，都可通过数据分析来判断，不再只是拍脑门决定了。
（2）证明招聘团队的绩效表现。招聘在用人部门看来往往是非零即一的事，其实招不到合适的人的原因很复杂，需要深入分析，然而长期缺乏用数据说话的工作方式让HR在组织内部缺少话语权。
2. 大数据在招聘领域的应用
大数据在招聘领域有以下三种主流应用。
（1）人才匹配
大数据典型的应用场景是“推荐”。传统的简历推荐通常让HR设定一些条件，如学历、工作年限、所属行业、期望薪酬等，系统根据这些条件的匹配度对候选人进行排序，这种推荐的实质是搜索。
心理学家的研究证明，候选人筛选是一个复杂的过程，即使提前设定好硬性筛选条件， HR也难免因综合考虑而放弃原本的坚持，此时大数据推荐就可以发挥价值了。
基于大数据的推荐算法是通过猜测HR筛选简历的原因来建立推荐模型的，会随着HR不断筛选的动作来持续优化模型，再从人才库中推荐满足条件的候选人。HR的操作行为越多，招聘系统的推荐模型就越准确，越能够通过人才挖掘的形式来真正发挥人才库的价值，也能大幅降低招聘成本，提升招聘效率。
（2）预测招聘效果
什么职位难招？要多久才能招到中级职位？哪个渠道能提供更多的销售人才？HR心中对这些基本的招聘问题都会有大概的答案，但大数据分析可以帮助HR迅速回答这些问题，并把结论量化，从而快速支持决策。原因就在于，HR在招聘过程中产生的数据能够被记录并形成预测模型。
举例来讲，当HR多次招聘UI设计师后，再次招聘同一职位时，大数据算法可根据HR的招聘能力、面试官的响应速度、投放的渠道、人才稀缺的程度等因素，预测招聘周期，不再被用人部门牵着鼻子走。
类似的大数据应用还会出现在渠道有效性分析、猎头能力分析、雇主品牌竞争力中。有价值的是，当数据在开放的行业环境中被共享时，招聘效果的预测将会更加准确。
（3）发现招聘过程规律
不少组织的HR依然在采用手工记账的方式记录招聘过程，这样做既不及时，也难以保证数据准确。对此，大数据有相应的解决方案。
例如，在每年一次的校园招聘活动中，有些企业会在每天接近午夜时分通过微信平台发布校招广告。问其原因，答曰：数据分析显示毕业生在那个时段使用手机访问企业微信号的行为更为集中。当然还有复杂的信息，如学生填写哪些信息困难，能否找到关注的内容，为何面试到场率较低，Offer毁约率低的群体都具有什么特点，测评结果与面试评价之间的相关性有多大……数据完整时，分析模型能够自动帮助HR发现规律，寻找优化招聘过程的契机。
040 基于“大数据”的员工培训管理1. 对员工能力数据进行量化分析
员工能力数据包括培训经历、接受专业培训课程的时长、培训考核情况、解决问题时的效率、参与竞赛的结果、奖惩情况等。培训指标包括技能水平、技能水平变化，以及培训的数量和质量，除了一些简单指标如培训时长、接受培训人数、所需技能水平与现有水平的差距等，还可以设置一些与成熟度和技能相关的问题，如：
（1）员工们有培训计划吗？
（2）有职业发展规划吗？
（3）多长时间评估一次技能水平？
（4）有交叉培训计划吗？
（5）有多少员工被看作那个领域的专家？
人力资源部可以借助数据挖掘技术，从中发现并提取员工的相关需求信息。
2. 合理配置培训资源
人力资源部可紧跟员工信息需求，合理配置培训资源，充分发挥传统培训资源与电子资源的优势，构建有特色的培训资源体系。在员工培训工作中，人力资源部应关注员工的电子资源需求，可将电子资源以网络大学推送学习的方式传达给员工。
041 基于“大数据”的员工工作动态监管在大数据的时代背景下，管理者可借助邮件、通信工具等软件，实时了解员工的工作动态。这些软件所获取的数据信息如下：
（1）协调软件中的操作行为，管理者登录界面后即可了解该网站每日的访问人数以及每位员工的登录频率，借此掌握员工的工作动态。
（2）协调事件的响应行为，如协调数量以及参与协调数量的人数等信息。
（3）其他操作行为。如某文档被点击的次数以及修改次数、文件共享时间等内容。
除此之外，企业管理者还可借助电脑或者智能手机上的大数据信息，构建所管辖全部员工的“员工数据点”，通过这些数据点可对员工的行为模式进行分析，了解员工与上级之间的互动频率等。因此，通过深入开发大数据的潜在价值，管理者可掌握员工的工作状况，对员工起到一定的监督作用。
042 运用大数据实现员工福利管理企业可以通过人力资源数据管理平台做好员工福利的基础管理工作，如保单管理、日常增减员工、保全统计、理赔统计、体检到检统计等。通过统计、分析员工理赔金额、频次、时间段、疾病种类等数据，企业管理者可以了解到员工的健康状况，并及时安排相关疾病的预防工作。同时，企业管理者可以通过大数据的收集和分析工作了解员工对福利的需求。
腾讯员工可以在进入公司满周年的时候领取一些如Q币之类的纪念礼物。腾讯的这项工作由HR部门负责。腾讯的HR部门发现了一个问题，员工周年纪念礼物的领取率仅为50%～60%。后来HR部门通过调查发现原来腾讯的广大程序员爱和机器打交道，不习惯和美女打交道，所以他们不愿意直接向HR部门的美女们领取礼物。腾讯HR部门捕捉到这一心理后就改变了礼物的派发方式，把信息推送给员工，员工可以通过机器自助领取礼物，结果HR部门发现礼物领取率几乎提升到了100%。
043 运用大数据制定新员工各阶段成长目标在技术发展的推动下，当前的数据分析技术完全可以帮助企业管理者制定决策，员工各阶段成长目标的设定更是要由“依赖经验”逐步过渡到“有据可依”。
某单位业务运营初期拟订新员工成熟周期为3个阶段共计6个月，为了帮助新员工迅速成长，人力资源经理根据经验制定了新员工各阶段的成长目标。通过对44名新员工进行6个月的数据采样，将新员工目标达成时长和实际达成时长进行对比，得出的结论是整体成长时长与目标达成时长基本吻合。但通过逐月比对发现，有2个阶段共4个月都与既定目标差异较大：基础期达成进度较既定目标快30.3%，而成熟期达成进度较既定目标慢了35.29%。看似整体成长周期制定较为合理，实际上新员工的成长曲线表明这应该是一个“先快速后匀速”的成长模式。管理者根据44名新员工的成长情况数据及时调整了后续284名新员工的成长阶段目标，调整后的员工处理能力提升明显，前3个月较初期既定目标分别提升了100%、50%和20%，前3个月整体产能提升了36.36%。
通过尝试，让数据“发声”，遵循“先快起来，后匀速保持”的成长曲线，科学制定新员工成长进度，让员工在上任初期最大化释放产能，尽可能为后续产能瓶颈留出充分的时间和空间。
044 基于“大数据”的薪酬、绩效管理大部分企业都拥有大量的人力资源数据，如员工的人口统计数据、绩效排名数据、人才流动数据、培训完成情况、员工教育资历等。如何把这些数据整合到一起，帮助企业优化完善薪酬与绩效体系，是人力资源管理者必须面对的挑战。举例来说，企业中有些销售人员的业绩远好于其他人，但究竟是什么因素让他们的业绩更好，从前并没有有效的分析方法。谁是最成功的经理人员，为什么他们与其他人不同？什么因素使员工容易发生事故，哪个环节容易让企业遭受损失？在这些比传统薪酬绩效更细致的分析中，大数据有望提供卓有成效的帮助。
在电商行业，大数据能提前预测出每位员工的工作业绩。例如，商品销售任务能否完成，过去只能在年底算账，现在则可以提前预知，并适时对员工予以指导。管理者通过大数据方法，建立模型，能够将三个数据联系起来：一个是“询盘”价，就是前来点击询问的商品价，一个是下单要购买的商品价，再一个就是实际发生的交易价。这三个数据之间有一种比例关系。所以，即使还没有到年底，管理者也能知道员工的大致销售额，如果需要提前采取措施，就要赶紧进行。
045 人力资源大数据的风险防范1. 规范数据的获取途径及管理过程
大数据是一把双刃剑，企业运用得当可以改进人力资源管理过程，如果被不法利用，后果将不堪设想。所以在大数据与云计算技术不断进步的同时，与大数据相关的规范也要落实，国家要出台相关法律法规对大数据的应用情况进行限制及约束，企业也要制定一系列的管理规范，尽量避免大数据被不法利用而危及企业乃至整个社会的安全。
2. 提高网络安全技术水平
没有核心信息技术，就不会有真正意义上的网络安全。
3. 加强对大数据管理的责任意识
在广泛普及大数据使用规范以及网络安全知识的同时，企业要提高管理人员对大数据管理的责任心。要尊重员工的隐私，让员工能够安心工作，也让求职者能够放心地通过网络途径求职。
第二节 人力资源业务合作伙伴（HRBP）046 HRBP的工作内容HRBP（HR Business Partner）又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高级经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容包括三个方面，如图5-1所示。
[size=0.85em]图5-1 HRBP的工作内容
047 明确HRBP本身的定位和职能HRBP必须承担以下职能：
（1）站在HR的角度参与业务部门的管理工作；
（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效的HR解决方案；
（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；
（4）协调员工关系，调查培训需求；
（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；
（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；
（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；
（8）支持企业文化变革并参与变革行动；
（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
048 重新调整人力资源架构企业若要建立HRBP，需重新架构人力资源组织结构，具体如图5-2所示。
[size=0.85em]图5-2 HRBP的人力资源架构
049 明确HRBP三支柱分工HRBP三支柱团队的角色如下。
1. 完善HR共享中心，主要处理事务性工作
完善HR共享中心可以使人力资源管理者脱离事务性工作，弥补地区管理水平差异，同时让集团总部更加贴近业务一线，及时掌握各子公司的人力资源状况，加强集中管控。
根据业务规模裁撤或精简各子公司原有人力资源部门，只保留基层人员对接总部HRSSC，和HRBP一同负责子公司人力资源的相关工作。
2. 组建HR专家中心，为HRBP的工作提供战略咨询
HR专家中心主要负责战略研究、政策创新、管理工具开发等，为HRBP提供强大的专业支持。这一岗位人员必须具备顶尖的专业知识和丰富的行业经验，与HRBP共同解决人力资源问题，为高层管理者提供专业的战略意见。
3. 重新定位HRBP岗位角色，明确HRBP的工作重心
HRBP岗位角色具体如图5-3所示。
[size=0.85em]图5-3 HRBP岗位角色
050 重构HRBP工作流程重建后的HRBP在工作流程上较传统的人力资源管理有所优化，人力资源专家中心的成立让HRBP摆脱了没有专业指导的困境，在一定程度上提高了解决问题的效率（如图5-4所示）。
[size=0.85em]图5-4 HRBP工作流程
051 丰富HRBP人员的渠道人力资源经理可以通过以下三条渠道提供源源不断的人才资源。
1. 抽调HR骨干
从人力资源管理团队中抽调一批HR到一线做HRBP，这批HR有着很强的专业知识和能力，但是对业务知识不了解，需要公司帮助他们迅速熟悉业务，组织系统化的培训和指导。
2. 业务人员转岗
从业务部门提拨一些管理者做HRBP，这样会导致业务人员的减少，通常业务部门不愿意输送人才。
3. 外部人员招聘
通过各种渠道吸引外界优秀的HRBP加入。
052 HRBP人员能力素质要求HRBP人员能力素质要求如表5-1所示。
[size=0.85em]表5-1 HRBP人员能力素质要求
053 打造出色的HRBP团队企业必须制定系统的培训方案，结合公司HRBP的基础来源和现有水平，制定以下三套方案，打造出色的HRBP团队。
1. 业务体系培训方案
对于HR出身的人员，第一要务便是让其在最短的时间内熟悉业务。由于每个业务部门的主营业务不同，每个HRBP需要有针对性地了解所在业务部门的情况。培训工作分以下两个步骤。
（1）人力资源共享平台的培训中心开发一套全面的业务知识培训课程，HRBP全员参加培训，由集团层面的高管或者各部门的资深管理人员或专家授课。
（2）各个部门存在一定的业务差异，HRBP需要深入了解所在部门的业务情况。业务部门负责人或其他相关管理人员组织HRBP培训，培训采用以下方式：安排HRBP与各个部门经理进行访谈；深入到业务线的关键岗位进行体验、观察；安排HRBP与业务部门一起操作项目，通过参与项目的流程运作帮助HRBP熟悉业务。
2. HR专业知识培训方案
该方案主要针对业务岗位出身的HRBP人员，由于他们缺乏专业的HR知识，企业需要有针对性地对他们进行系统培养。HR专业知识培训由人力资源部组织开展，部分课程委派给相关的培训机构负责讲授。
3. 管理能力和战略能力提升方案
HRBP人员身处要职，他们能否胜任这一岗位，关键是HRBP综合能力的提升。因此，企业要为HRBP人员提供免费进修的机会。企业可于每个季度举办领导力提升方面的课程。
第三节 HR-BI系统构建054 何谓HR-BI系统HR-BI系统即人力资源决策分析系统，是指借助专业的商业智能（Business Intelligence， BI）工具，对HR相关数据进行深入挖掘与多维分析，达到HR与企业经营的联接，实现HR对企业经营战略的支持。
区别于e_HR系统面向业务过程的一般性报表，HR-BI工具的价值在于通过其多维数据仓库/数据集市功能，进行数据建模，提高大数据情况下的人力资源分析效率；并通过其强大报表制作及基于图形立方体的指标建模能力，以图形或报表等形式对人力资源业务进行深度分析与灵活展示。
055 HR指标模型定义HR指标模型是指企业根据自身经营与管理的需求，提炼出能够量化评价企业人力资源管理绩效的指标项，并界定所有指标项的相关信息。一项完整的指标定义应该包括指标名称、具体内涵的定义、计算规则、绩效目标、起始点、数据来源、历史绩效及支持文件，同时这一指标必须具有可量化的特征。
056 HR指标选取HR指标是一个数值，是指企业中某一领域绩效的优良程度，并为评估何种绩效提供参考。指标的表现形式通常为百分比（如人力资本投资回报率、员工流失率等）或者总量（如人工成本总额、人均净利润等）。人力资源经理可以从以下几个方面来提取HR指标。
（1）人力资源管理职能的要求，这是HR指标设立的根本目的。
（2）企业管理层关注的人力资源业务方向。例如，领导问到目前公司员工构成情况时，人力资源部要回答这个问题，必须从员工总量、结构和能力等方面来分析，从而提取人员结构分析、能力岗位匹配度等HR指标。
（3）人力资源管理各项职能的工作要求或者绩效评价标准。例如，某企业的人力资源部绩效考核指标，这些指标的数据来源将成为提取HR指标的一个方面。
（4）日常使用的统计分析报表。例如，一般企业都会有人事报表，其中包括人员分布结构等，由此可以提取出人员结构等HR指标。
（5）企业其他部门或业务人力资源管理的要求。
057 HR指标基准的选取对基准值的定义，一般采取两种途径：国内外标杆企业的实践值和根据企业自身情况进行分析得出基准值，即外部标杆和内部基准。
1. 外部标杆
外部标杆根据数据范围分为四种类型：国内各行业通用标准、国内行业标准、国际各行业通用标准和国际行业标准。人力资源经理需要在实践过程中针对各个指标的内在属性确定其采用哪一种基准原则。以人均人工成本为例，由于人工成本受企业的外部经济环境、国家用工法规、行业水平、企业经营状况和企业发展战略等因素影响，具有很强的区域性和行业性特征，因此要使该指标具有可比性，一般采用国内行业标准来设置标杆。
2. 内部基准
内部基准包括内部经验值和内部趋势比较两种设计思路，这两种思路适用于不同的指标类型。以编制控制率为例，这一指标是没有外部可比性的，取决于HR人员根据企业最近几年的执行情况得出的经验值。
企业采取什么类型的标杆，取决于指标的具体内涵。一般通用类指标可以采取通用标准，而对于具有行业特征的指标，则建议采用行业标准；对于无法取得或者不适合采用外部标杆的指标，则根据企业内部基准来设置。
058 HR指标展现形式设计BI工具作为专业的分析工具，其本身具备丰富的展示功能，但每项指标采用哪种展现形式，各种结果如何组合、如何存储、如何展现才能既体现数据的内涵、增加数据的丰富程度又美观大方，都需要在设计指标模型时进行人性化、实用化的界面设计，以取得最好的效果，界面设计的结果将直接指导BI工具实施人员开发工作。报表工具的展现形式，一般要遵循以下原则，如图5-5所示。
[size=0.85em]图5-5 报表工具的展现原则
059 指标数据来源界定一般而言，指标的数据来源主要包括以下三个方面，如图5-6所示。
[size=0.85em]图5-6 指标的数据来源
060 明确界定指标数据的统计口径人力资源经理还需要明确界定数据的统计口径。由于不同的管理者对同样的指标有不同的理解，导致统计口径有时候难以统一。这就要求人力资源经理通过深入访谈与分析，在企业内部形成一致的统计口径，对同样的指标进行统一的定义，保证数据的有效性，如总人数，是指哪几类人员属性的员工，是统计期间的期初、期中、期末等，都需要逐一清晰界定。
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发表于 2020-4-16 00:24:30
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