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【人力资源管理培训】培育人才梯队的六个核心原则

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【人力资源管理培训】

培育人才梯队的六个核心原则


人才梯队是组织能力的第一构件。没有人才梯队,机制会失灵;没有形成人才梯队,人才就没有实现组织化;没有人才梯队,一个组织就无法形成不依赖个人持续奋斗,但组织能够持续奋斗的机制;就无法形成依靠人,但不依赖人,能够自我新陈代谢的持续发展。


一、人才梯队:组织能力的核心构成,组织的“腰”只是“人才”,不能转化为组织能力,只有形成“人才梯队”,人才才是组织化的人才,才是组织能力的一个构件。1.人才梯队是组织能力的第一“构件”从组织能力建设角度看,组织能力主要由四部分构成,我称之为“四个构件”:一是人才梯队,二是管理机制,三是组织体系,四是企业文化。这四个构件之间的内在逻辑是,首先一定要有人,人是最关键的;能够激发人的工作动力的,是管理机制;激发动力后,组织体系决定了一个企业(平台)及员工的工作效率;而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。但是,组织能力的第一构件一定是 “人才梯队”,而不是“人才”。单一的“人才”概念不能转化为组织能力,只有“人才梯队”才具有组织能力。企业固然需要依靠“能人”、“牛人”,甚至是“大人物”,可是如果形成了依赖,就有很大的风险——一旦某个能人、牛人,或大人物出了问题,就会对组织产生很大的破坏作用企业过于依赖能人、牛人,是企业没有实现组织化的弊端。如果企业形成人才梯队,这个问题就能够避免:一个人出了问题,他后面还有“七八条枪”可以替补!因此我一直强调,没有人才梯队,机制会失灵;没有形成人才梯队,人才就没有实现组织化;没有人才梯队,一个组织就无法形成不依赖个人持续奋斗,但组织能够持续奋斗的机制;就无法形成依靠人,但不依赖人,能够自我新陈代谢的持续发展。2.人才梯队是管理的“腰”人才梯队就如一个人的腰,没有人才梯队,经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。 比如说,当你感觉到一个人不合适的时候,想处理,但没有更合适的人,为了不影响业务,就采取纵容和容忍,那么,凌驾于组织之上,山头主义;相互博弈猜测,讨价还价;不愿培养队伍,担心带好了徒弟饿死了师傅的氛围就会产生。久之,人才青黄不接;人才脱颖而出的通道堵塞;人心涣散。缺乏人才梯队,当业务快速发展的时候,你会感觉到无人可用,“人到用时方恨少”。在企业的成长过程中,根据业务扩张的计划,人才梯队的培育相当重要。 人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”,这是企业战略转型或快速发展期,进行组织能力突击性、战略性、结构性调整与提升的必然手段。另一方面必须根据业务增长,配合应届生的招聘,通过一年又一年的招聘、战斗、评价、培养和选拔,自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队,支撑公司战略和持续稳健发展。

二、培育人才梯队的六个核心原则

只有清晰以“赢”为核心素质标准,这样才能助力我们识别真人才
1.匹配战略与增长紧扣业务发展战略,培育和建设人才梯队,否则这项工作就失去了基础,非但变得毫无意义,而且会带来人员臃肿。那么,这项工程就不是投资,而是费用了。战略与人才这二者的关系,实际上是战略决定了人才结构,企业战略升级与转型的背后是人才结构的升级与转型。企业如果进行业务转型,尤其是要进入一个全新的业务领域,这时人才结构也要随之进行转型。 增长是企业提升能力体系的一个基础,如果一个企业增长的态势乏力,一定会影响到能力体系的建设。同时,能力体系的建设是为了服务于业务的增长。人才梯队建设,有一个良好的基础就是公司有明确的事业增长空间,如果没有业务的扩张与增长,人才梯队建设会有很大的困难。
2.“牛犊”为主,空降为辅企业在转型期,空降部队是一个战略性的举措,但从应届生就开始的“牛犊式培养”对于企业未来具有极端的重要性。如果仅仅依赖空降兵解决企业增长的人才问题,那么这个组织就始终无法稳定。原因在于空降部队不是“赛”出来的,必然引起互不服气,从而导致这种等级的稳定性很差,流动率也会很高。而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩“赛”出来的,不是“相”出来的,那么这个等级就是稳定的。此外,“牛犊式培养”还有一个优势是,人生第一份工作的应届生,相较于跳槽的空降部队而言,就如初恋般,对企业会带有更多的梦想,会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。
3.区分“即时人才需求”和“长期能力建设”需要注意的是,企业在高速发展期,一定会面临人才短缺,人才队伍不适配,这是一个“即时需求”,但很多企业寄希望于建立一个任职资格、培养体系来解决当前的能力缺口,这是一个错误的观念。“即时性人才需求”,更多需要依赖社会招聘,然后实现以空间换时间;而任职资格等人才培养体系,是为了解决三五年后不要出现现在的这类问题。人才梯队建设是一种能力建设,需要一个过程,如果企业的情况是当前就存在较大的能力缺口,那么还是需要通过招聘体系去解决当务之急。概言之,要处理好“即时人才需求”和“长期能力建设”的区别,并不是说建立了任职资格体系或人才培养体系,人才需求的问题就得到解决了。要处理好当前人才需求和人才培养体系建设之间的关系。
4.体系化建设与专项计划相结合我们讲,像任职资格这样的能力体系是一个建设过程,是解决未来的问题,那么培养体系能否服务现时的需求呢?这也是可以的,那就是体系化与专项计划相结合。体系化建设,包括基于胜任力等级的常态化运作、专项计划等,是基于当前现实短板或战略转型的专门培养项目。如三星的海外人才发展计划,苏宁的1200工程的后备店人才发展计划等,这些都是为了尽快解决现实的问题或现实的战略需要。专门项目可能会持续很长时间,也可能转化为常态化运作。专门项目解决了快速支撑业务发展,解决现实瓶颈的问题,实现人才发展与业务增长更快、更好的结合。
5.形成人才梯队的核心是评价值得注意的是,人才梯队的培养,不是要额外准备很多人,而仍然是根据业务情况及发展规划,需要多少就多少,关键是要通过评价区分,把那些打胜仗、有潜质、符合价值观的人区分开来,作为上一级的后备。我们把优秀的排长区分出来,那么,他们就是连长的后备;把优秀的连长区分出来,那么,他们就是营长的后备……所以,人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程,也是一个较长期的战斗、评价区分,历练培养的过程。这个过程事实上是一个优胜劣汰的评价区分与选择过程。只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。
6.“赢”的标准很关键曾经有很多刚刚成长起来企业家问我,可不可以用同学,可不可以用朋友?我经常拿《水浒传》、太平天国和中国共产党举例子。水浒梁山好汉108将基本是一个县的——郓城;天平天国几千个王,基本上是广西的;我党打下天下的将军们,以湖北、湖南、四川、安徽、陕西为主。所以,人才不在于是来自哪个地方,而是“战斗的舞台”和“优胜劣汰”的机制。战争就是一个舞台,就是一个天然的优胜劣汰机制。但优胜劣汰的机制背后是什么呢?是标准!战争有天然的标准——“赢”!不赢的话基本死掉了。但企业这种机制不会是天然的。所以,人才使用和人才培养背后是“赢”的标准。我经常讲关键人才的核心素质是“赢——打胜仗”,通俗地讲就是一个人“想做事、会做事、能成事”,能把事情做成的人才是真人才,不能把事情做成,那就是伪人才。那么,怎么判断呢?比如对“想做事”这个特点如何来观察?我认为有两条:敢于挑战,敢于承担,大家想想,一个人说他想做事,但遇事推脱,遇难逃避,说这也做不了,那也不行,怎么可能是想做事呢?又如对“能成事”,我们如何去刻画他的行为标准呢?比如讲,“遇到困难,千方百计,必达目标”;“若遇到超出自己能力或职责范围的情况,能够目标驱动,主动去整合资源,去解决问题,实现目标”。总之,只有清晰以“赢”为核心素质标准,这样才能助力我们识别真人才。当然,企业可以逐渐完善形成分层分类的能力标准体系,但“赢”的核心素质,是真人才的核心点。



三、人才梯队:“激发奋斗,将军辈出”机制的基础构建“激发奋斗,将军辈出”机制的三个关键:等级体系、评估体系、竞争流动” 刚才说了企业的人才梯队是管理的“腰”,没有梯队,企业的考核机制、用人机制等就会失灵了。其实,人才梯队与评价区分、竞争流动一起,形成了“激发奋斗,将军辈出”机制。人才梯队是“激发奋斗、将军辈出”机制的基础。“激发奋斗,将军辈出”的机制核心就是“等级体系——评估体系——竞争流动”。可以用下图表示:


1.等级体系:人才梯队是核心等级体系是价值区分的基础或刻度。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。其中,人才梯队是等级体系的核心。为什么要有等级体系呢?因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”,不然,我们就不能区分不同的价值,就无法激发动力。就像一个湖面,水面一直都是平的,水不能流动,也就没有动能。如果我们掘开一个口子,有了落差,水就流动起来,自然就有动能了。等级是梯队建设的一个核心要素,一定要有落差。但是在实践中,很多企业存在一个误区,认为多设置一些副职或者助理岗位,就形成了人才梯队,就有了后备力量;或者是设置很多个级别,认为这样就形成了职业通道。其实,这是误区。梯队建设的关键不在于此,而是另外两个要素:一是增长。梯队是在增长的过程中形成的,增长带动梯队培养;二是评价。梯队的关键在于评价,而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认,及时激励,优先给予机会,作为后备;绩效差劲的,及时处理这自然就是梯队了。极端地说,一个企业哪怕只有两个等级,也可以形成上升通道,只要是“能者上、庸者下”,并不绝对需要有很多的级别来体现差别。很多企业的员工没有激情,感觉没有前途,我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通路,但往往这不是真正的问题。一方面,更多的是企业的增长问题;另一方面,可能是企业没有真正形成绩效导向的“能高能低,能上能下”的机制,让员工感觉即使做得好,也可能没有前途,这叫有通道但道不通。
2.评价区分:破解两大难题那么,如何区分呢?就要靠评价了。评价是个世界级的难题,我们在做评价的时候,经常会遇到两个“世界级难题”:评价难题一:员工业绩结果很卓越,组织业绩进步不大。这个问题的关键在于:企业评价的不是企业所需要的。解决之道:要做到评价想要的,核心是要做目标管理,企业的经理人从上至下,要进行目标分解。评价不是坐在办公室里设计指标,而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么?这些路径中,现实是什么?存在哪些问题和差距,应该做什么。所有的直线经理去做目标管理,要切切实实地去做目标管理,这才是评价的关键所在。这一点没有做好,必然出现考核的不是所需要的。评价难题二:如何衡量贡献?有人抱怨“做多错多”,有人抱怨评价不公平。解决之道:首先要确立一个观念,我们不要追求评价的数量精确,而要追求评价的导向明确。其次,衡量贡献的关键在于“改进”,只有改进才是真正的贡献,只有衡量改进,我们才能知道,评价分数高,是在推动进步!最后,改进的关键在于“对标”。比如,你比过去进步,你比竞争对手的进步。假设,我们的企业要做成行业内的中国第一,那么就要对标行业里的中国第一,那么,我们的考核目标怎么定?一定是要超越对标竞争对手,考核目标实现了,就是“天下第一”了。“天下第一”,是考核出来的,不是自封出来的。案例:考核如何做到导向明确2012年,我辅导过一个成长型中小企业。这个企业招募了一批人才,由于企业较小,加上老板不太善于沟通,企业养成了经理们总是与老板讨价还价。他提出要解决一件事情,下面的负责人会给他提出很多不能做的理由。因此,这些事情就不了了之了,老板也没有办法,但工作推动太慢,老板又非常着急生气。当他问我怎么办的时候,我告诉他,很简单,只要做到这样几条,这个问题就解决了:一是明确股权激励;二是进行考核。考核也很简单,除了业绩和关键任务指标外,再加四个行为指标(权重为40%)。四个行为指标如下:
  • 交代的任务马上行动;
  • 能够不断发现问题;
  • 能够提出问题的解决方案;
  • 能够推动去解决问题。

当年年底,这位老板告诉我,现在下面的同事一个个变得行动迅速,能够不断地提出问题,提出解决方案,并能够主动去解决问题。如果真把上述四个行为做到位,一定会产生业绩,这就是导向明确。对于评价,我曾总结:没有评价,企业的管理机制会“死机”。薪酬的问题往往是评价的问题;任用的问题往往是评价的问题;梯队的问题往往是评价的问题。要强调的是,一个企业评价真正要发挥作用,至少要提前2-3年做,因为评价体系不仅仅为了发奖金,更是“培养将军”和“选拔将军”。企业建设管理体系,评价体系要尽可能早做。
3.竞争流动:能高能低,能上能下竞争流动。简单直白的说,就是能高能低,能上能下。现实中,很多企业由于担心起冲突、影响和谐,因而对“能高能低,能上能下”执行不坚决,或者流于形式。殊不知,竞争流动这个环节不严格执行的话,等级、评价都变成假的了。所以,企业建设人才梯队、形成“激发奋斗,将军辈出”的动力机制一定要敢于落实“能高能低,能上能下”的原则。案例:大约在2012年的时候,我为一个企业做文化纲领,纲领中确立了用人原则、分配原则等等。但要落地时,老板不忍心了,或者不愿面对这种冲突。后来他给我打电话,问我怎么办。我说,文化纲领起作用,就是“用”,如果要让企业的文化纲领成为一张废纸,那么可以不必处理,但是如果你真的想把企业做的更好,真的想让文化纲领发挥作用,那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。然后,这位企业家跟我说,明白了。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢?处理没有引起任何不良反应,因为这些原则是共同讨论后的共识,是企业共同的承诺,另一方面,员工不但没有异议,反而是看到了希望——原来是看不到希望,做的再好,这些位子总是被元老占着,但现在看起来不是了,在这个企业只有做得好才能有前途,做得不好是没有前途的。没有竞争流动机制,一个组织会板结。因此,对于竞争策略,企业一定要认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行,这也是企业管理真正发挥力量的关键所在。因此,我把“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫做组织持续奋斗机制,即企业即使某个人不奋斗了,但组织可以持续奋斗。当然,我们培育梯队,根本目的不是为了换人,而是为了发展。

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