【营销策划】科学创业，4种方法助你找到更有前景的品类

徐老师

【营销策划】

科学创业，4种方法助你找到更有前景的品类

创业的第一件要事就是选定一条可以为之奋斗的赛道，也就是定方向。但很多人认为定方向也没有那么重要吧？在他们看来，创业，要么因为某种初心或情怀，要么因为在某个行业拥有长期资源和经验累积，要么是追风口、热点趋势……成功或失败更多是看之后的“造化”。

这种看法实际是大错特错。创业路上的确有些许不可控的因素，但大部分成功或失败并不是由于“造化”，创业是有科学方法论的，成功可以被复制，失败可以被避免。

No.1

品类天生是不平等的

品类的正式定义是，顾客在购买决策中所涉及的最后一级商品分类，由该分类可以关联到品牌，并且在该分类上可以完成相应的购买选择。

比如提到可乐，顾客能够想到可口可乐；提到空调，顾客能够想到格力；提到矿泉水，顾客能够想到农夫山泉；提到超市，顾客能够想到沃尔玛。因此可乐、空调、矿泉水、超市，这些都是品类。

《品类战略》里是这样诠释的：实际上，引起消费者购买欲望、推动他购买的并不是品牌，而是品类，只有在消费者决定了品类之后，才说出该品类的代表性品牌，我们把消费者的这种行为特征称为“用品类来思考，用品牌来表达”。

因此，品类价值决定品牌价值的天花板，品牌的价值是有数量级差异的。

世界最著名的营销战略家之一里斯先生在《品牌的起源》一书中讲到，影响品牌价值数量级差异的根本因素是品类——品类价值决定了品牌价值的天花板；品牌价值决定了企业价值的天花板（如果企业只经营一个品牌的话）。

但是品类是天生不平等的：有的品类需求大，有的品类需求小；有的品类正在兴起，有的品类正在衰亡；有的品类关注度高，有的品类关注度低；有的品类能出强势品牌，有的品类几乎没有品牌。

由于企业经营的核心成果是品牌，因此，品类能否建立强势品牌，是我们最关心的。能够建立强势品牌的品类就是强势品类，否则就是弱势品类。那么，如何才能区分强势品类和弱势品类呢？

最应做的是考查品类自身完成心智预售的能力。顾客产生一种需求时，往往有多个品类可以满足该需求，而最弱势的品类，品类自身就难以完成心智预售。

反过来，如果品类能够完成心智预售，而且单价较高、顾客难以自行判断质量或者属于社交及当众消费，那么顾客就希望由专家品牌来提供保障价值和彰显价值，这些品类就是强势品类，强势品牌就能应运而生。

比如空调、冰箱、洗衣机等多数大家电，教育、医疗等购买风险较高的品类，汽车、手表、手机等大额、耐用、彰显性的消费品，都是强势品类。B类顾客（企业顾客）的核心生产设备、购买风险高的战略定位咨询服务，也是强势品类。

由于在弱势品类里打造品牌的难度较大，那么选择这些品类进行创业的难度也就更大，有经验的投资人也会回避弱势品类中的创业项目。

比如，有创业者想在凤梨酥这个品类中创业，我就替他捏一把汗。因为除了在特定的旅游城市，凤梨酥连品类心智预售都难以做到。

但是，弱势品类也是顾客需要的品类，也是市场上实际存在的品类。那么，一个尖锐的问题就来了：弱势品类相关企业的经营成果还是品牌吗？如果是，又如何体现呢？幸好，升级定位理论能做到逻辑自洽，不会自相矛盾。

突破口就在于从购买决策角度看，顾客如何完成弱势品类的购买决策。

第一种看法是顾客依靠渠道品牌完成购买决策。

比如顾客不可能记忆一万多种水果的专家品牌，他们只需要记住百果园这样的渠道品牌，因为百果园会对采购和销售的水果进行质量把关。

因此，在一个抽象品类中的具体品类多而且弱时，就容易出现强势的渠道品牌，这正是天图投资百果园的底层逻辑之一。

第二种看法是顾客依靠强势品牌的延伸完成购买决策。

比如，水果这个抽象品类中有橙子、香蕉、奇异果这样的强势品类，产生了相应的强势品牌，比如新奇士、都乐、佳沛，这些强势品牌延伸到弱势水果品类时也会被顾客优先选择，比如都乐的菠萝。

因为在弱势水果品类中缺乏专家品牌，延伸品牌能提供保障价值。

办公用品中弱势品类也很多，3M这样的强势品牌就可以延伸到很多弱势办公用品，仍能被顾客优先选择。但3M延伸到电脑、打印机这样的强势品类，就力所不及。

No.2

弱势品类如何创造经营成果

弱势品类生产企业有两种办法创造经营成果——

一是在相关的强势品类中建立强势品牌，然后将品牌延伸到弱势品类中去，例如老板在油烟机中建立了强势品牌，延伸到燃气灶、消毒柜就很成功；

另一种办法是在产业链上退一步，成为OEM品牌，即代工品牌。

例如富士康就是相当强势的代工品牌，它销售的不是某种具体电子产品，而是提供按需制造电子产品的代工服务。我有一位学员就采纳了退一步策略，从做蜂蜜柚子茶品牌的亏损中解脱，靠优质产能做蜂蜜柚子茶代工，从而很快实现了盈利。

强势品类与弱势品类的划分，还会碰到一个挑战，就是新品类在诞生的初期，也是很弱小的，因为绝大多数人不知道，因此也难以完成品类心智预售。

但新品类和弱势品类还是有很大不同：新品类满足了现有品类未能有效满足的需求，因此潜在顾客虽然不知道新品类的名字，但却迫切需要新品类。

强势品类发展到一定阶段，有可能出现性能过剩、创新停滞、各品牌逐渐同质化的现象，就会导致品牌的保障价值越来越弱，这时品类就会逐渐演变成弱势品类，顾客对品牌的依赖就会转移到渠道品牌或强势品牌的延伸上去，只有奢侈品牌靠彰显价值还能生存下去。

例如，中国某个时期人们用剪刀剪指甲，很不好用；当指甲刀出现后很快就成为强势品类，这时就出现了指甲刀强势品牌，比如“777”；但由于指甲刀很快就达到性能过剩状态，顾客随便在超市、小商店买一把指甲刀就够用了，所以就不再关注指甲刀品牌了。

弱势品类难以打造新品牌，也就阻止了更多资源投入到同质化竞争中去，这正是市场内在效率的体现。

在品类由强转弱时，市场内在的效率逻辑有利于原来的领导品牌加强领导地位，阻止新进入者。比如碱性电池已经变成了弱势品类，所以原来的领导品牌南孚电池的市场份额越来越大，已进入了垄断状态。

电风扇品类也在经历由强到弱的过程，创新日渐枯竭，产品越来越同质化，因此顾客对风扇品牌的关注度不断下降。

但Dyson进行了颠覆式创新，推出了无叶风扇，分化出一个相对强势的新品类，使Dyson成了强势品牌，然后它开始向相近的弱势品类延伸，顺利收割吹风机、台灯等弱势品类，而这也是市场鼓励有效创新的一种内在效率机制。

上面提到的品类分化，也是选择赛道时的一个重要方向。

No.3

开创新品类

艾·里斯在《品牌的起源》中说：“开创并主导一个新品类，是打造强势品牌的捷径。”

分化是商业界发展的原动力，分化的力量使得新品类不断涌现，从而推动了整个商业社会的发展。

在商业界，技术、文化和传播环境的变迁创造了促使品类分化的条件，市场越成熟，竞争越激烈，分化的程度就越高。把握趋势，认识并利用分化力量的企业，都取得了巨大的成功。

品类的进化、分化和衰亡，非常类似于生物界物种的进化、分化和灭绝。品类进化就是品类的不断完善，变得功能更强大、性能更稳定、使用更方便、性价比更高。

品类进化现象无处不在，智能手机是品类高速进化的例子。它进化的速度非常快，不断升级换代、增加功能；它已经进化得如此强大，几乎消灭了照相机、收音机、录音机、手表、闹钟、手电筒、钱包等其他品类。

当然，也有不少品类进化较为缓慢，比如可乐、扒鸡、饭碗、筷子。

而品类分化现象，则是更为强大的商业力量，因为品类分化导致新品类不断产生，创造了古人无法想象的丰富多彩的现代生活。而开创和主导一个新品类，则是打造强势品牌的最佳途径。商业的历史表明，绝大部分强势品牌都是在品类兴起的初期打造出来的。

品类的分化，遵循着一定的规律，和物种的分化很相似。品类的进化更好地满足了顾客需求，对品类的需求就会越来越大，但也会变得众口难调。

比如随着鞋的进化，穿鞋的人越来越多。但不同人对鞋有不同的要求，比如有的要求柔软，有的要求结实，有的要求透气，有的要求防水，有的要求时尚，个性化需求其实是无止境的。

但是当品类总规模很小时，个性化需求就达不到经济上可行的规模，所以没有人去生产；

当品类成长到足够大规模时，个性化需求也能达到经济可行规模，于是就会有企业针对该小众需求去做差异化的产品；

当差异化大到一定程度时，顾客就会认为新产品是不同的品类，这叫作认知隔离。

认知隔离是新品类形成的标志，就像生殖隔离是新物种形成的标志一样。

以鞋为例，鞋品类分化的方式很多，比如用完全不同的材料，顾客就会认为是不同的品类，例如草鞋、布鞋、皮鞋。除了按材料分化，还可以按用途分化，比如运动鞋、劳保鞋、雨靴。而且，这种分化是没有止境的，品类完全分化之后，原来的品类就变成了抽象品类。

早些年运动鞋是一个具体品类，一双运动鞋做什么运动都能穿。但现在运动鞋已经变成了抽象品类，如果家人让你去买一双运动鞋，你多半要问：“什么运动鞋，球鞋、跑鞋还是旅游鞋？”早些年穿一双球鞋什么球都能打，但现在连球鞋也变成抽象品类了，它分化成了足球鞋、篮球鞋、羽毛球鞋、网球鞋、高尔夫球鞋等。

定位圈有一个争议性的广告：“郎酒，中国两大酱香白酒之一。”针对它的主要反对意见是“很多顾客都不知道酱香白酒这个分类”。

实际上，白酒重度消费人群大多知道酱香白酒这个分类，而且知道其代表品牌是茅台。因此，酱香白酒是白酒品类的不完全分化，酱香白酒味觉区分度足够高，将来很有可能成为广谱人群接受的白酒品类分化。

品类的分化是无止境的，但现存的品类却是有限的，因为品类也像物种一样，会灭绝。地球装不下无穷多的物种，同样，顾客心智也装不下无穷多的品类。

新品类的产生就意味着竞争，就意味着老品类的顾客流失，造成老品类的衰退。当顾客流失使品类失去经济可行规模时，企业就会停止生产，导致品类的消亡。比如电灯消灭了煤油灯，也消灭了作为照明用途的蜡烛，而从蜡烛品类分化出来的生日蜡烛、香烛、香熏蜡烛还继续存在。

所以，品牌的生命力取决于品类的生命力。当品类消亡时，品牌也会随之消亡，但企业可以用新品牌去把握新品类机会而获得更长久的生命力。

No.4

寻找差异化

当然，创业不一定就是开创新品类才有机会，很有可能是选择了一个已存在的强势但也热门的品类，也就是说已经有不少竞争者在同一赛道上。在这种状态下，大量企业会陷入痛苦不堪的同质化竞争中，甚至是惨烈的价格战中。

反观美国西南航空，即使在“9·11”时期也能持续盈利，股票市值是北美其他三大航空公司的总和。这在长期同质化竞争的航空市场是神话般的存在，就是因为它有非常清晰的差异化定位——廉价航空。

找到有效的差异化，事半功倍，能有效快速地让用户记住你。

那怎么能找到差异化呢？我们可以用顾客心智地图寻找差异化定位。

比如在洗发水市场，宝洁有很多品牌在顾客心智中都占据了一个固定的位置——柔顺用飘柔、去屑用海飞丝、专业用沙宣、营养用潘婷……怎么得出这些品牌的定位呢？最好的方法就是和大量的顾客交流访谈，或者去看这些品牌的广告，是否不断地重复传达一个概念、试图占据顾客心智中的一个位置。

中国重庆曾经有一个品牌叫奥妮，在宝洁众多洗水发品牌中杀出了一条血路：主打黑发特性。宝洁那些空降的高管想不到有中国人有黑发这个需求，所以奥妮很快获得了初步成功，然后聘请一个广告公司进行品牌升级。

该广告公司最后得出的结论是奥妮品牌最有价值的特点应该是飘逸，随即策划出一个广告方案：“不腻不燥，爽洁自然”。

广告片的核心创意是一幅瀑布，由头发构成的瀑布，线下还策划了“买奥妮游黄果树瀑布”等一系列活动。结果销量不增反减，之后病急乱用药，换成了另一个广告，打民族情感牌—“长城永不倒，国货当自强”。这使销售额下跌得更厉害了，直到最后无力回天。

奥妮在一圈折腾后把“黑发”这个心智让出来了，夏士莲立即占用，并取得了不错的成绩。

现在复盘来看，奥妮当时所做的一系列“变革”都令人啼笑皆非，如果它一直坚守黑发这个差异化定位，结果会大不一样。