拉姆查兰：谢谢大家，做好准备了吗？在当今世界，我们感受到了很多的波动、不确定性。比如说今天早上，奔驰品牌的全球公司叫戴姆勒，刚刚宣布要裁员1万人。如果看整个的汽车行业，各种各样宣布的裁员总人数会超过5万人。在这样波动的行业里，在这个波动的时代，我们很多人感受到了危机。但是中国人讲，危机危险中也有机会。如果你去看未来，未来属于什么样的人，未来属于敢于放下过去成功的经验，敢于探索未来需要什么样的能力，那些时时刻刻为未来做好准备的人，这就是拉姆查兰说的，我们是不是为未来做好了准备。
那什么样的人才能做到为未来做好准备呢，就是那些面对变化，有敏捷之心的人，就是拉姆查兰一直说的。其实，变化也好，波动性也好，不确定性也好，这是我们每一个人面对的共同的现实。有的人在面对这个现实的时候，感到的更多的是恐惧和焦虑，但有的人就会把它转化为自己的机会。什么是最好预测未来的方法，就是去创造未来，比如特斯拉这样的企业，像谷歌、百度在无人驾驶领域探索的企业，他们是创造未来的人。
那么什么样的人叫有敏捷之心呢，我们每个人都是识人用人的高手，你会发现在他们身上有三个非常重要的特质。第一他们放眼于外，很多人只能看到自己的一亩三分地，很多人只能聚焦组织内部，但是真正有这样的眼光，跳出企业看行业，甚至跳出行业看到大势的人是很少的。你身边谁有这样的习惯。
第二就是刚才我们说到的，很多人的成功依赖于过去的成功经验，有多少人有那样的勇气敢于自废武功，敢于想未来需要什么，我怎样学习提升那些赢在未来必须的能力，这样的人是不多的。但是如果你发现他们就不要错过。
第三是什么，就是开车也好，我们在路上行进也好，你发现前面有风雨的时候，你以为是一马平川，但其实是崎岖小路的时候，会不会有这样的勇气停一停，看一看做一些调整，更正一些原来的信念，这样的人是灵活的，是敏捷的。
当我们作为人力的负责人的时候，为组织去建立致胜未来的能力，那么我们这样的人才，就不能错过。
我们既然要打造敏捷的组织，我们就要问一问自己，组织僵化是因为什么。当你把这些造成组织僵化的根源解决了，组织的灵活性就有很大的提升。组织僵化最根本的，最常见的原因，通常有三个。第一个僵化的常见的情况，就是组织的层级。不知道在座的诸位组织里面有多少层级，有的人有6层7层8层，甚至我们见过10层以上，比如11、12层。当你的组织层级如此多，组织的灵活性肯定不好。如果你组织层级这么多，与此同时我们每个部门，我想HR的同学是最清楚的叫职能竖井，这样的组织里上传下达很满，更慢的是横向流动，你会发现很多信息只是固化在某一个部门，某一个职能，或者某一个层级。当他真正的完成整个的组织的信息交流的时候，信息通常是延时的，通常是受到一定的扭曲的时候，这些我们都很清楚。如果在这样的情况下，信息都是如此的滞后，信息可能非常的片面，信息可能不够精准。经过这样的组织，层级，各自为政，你就会看到这样的组织，速度是极慢的。
组织僵化的第二个根源是什么，就是我们的整个的指标体系，无论现在原来用的KPI，现在很多组织到OKR，但是有一个问题是什么，我们是一年一定的。而且我们很少会根据外部的变化，竞争格局的变化，客户的变化以及组织内部的变化进行调整。在这个时候，它就会制约组织的灵活性，制约组织根据变化灵活调整的速度，这是拉姆查兰看来，组织僵化的第二个原因。
所以，我们的人力要和财务，以及公司其他相关职能合作，去思考怎样在我们的指标体系上，去建立这种系统性的灵活性，我们怎样观察外部，怎样思考什么时候应该调整，怎样把这种有效调整的机制，匹配这个时代需要的速度。
在这一点上，他特别我们的人力，主动跟财务部门一同协调起来，怎样为组织建立这样灵活调整的机制，无论是KPI还是OKR，我们的目的是让组织建立起便中求胜的能力，这样灵活调整的能力就至关重要。在组织做敏捷的转型的时候，我们也要看到，我们每一个人都是进入了一个新的时代，整个组织需要调整建立新的能力。在这个时候，如果我们可以给大家更多的帮助，比如说我们可以有一些教练，专门在这个领域去帮大家建立灵活调整的理念、技能，帮我们建立这样的勇气做必要的调整。如果说我们能有这样的教练、机制，这样对组织转型的时候，也会是一个很大的帮助。
另外我们可以做的是什么，我们要改变我们的招聘模式，原来我们是什么，我们是一个萝卜一个坑。通常是我们要招聘的时候，是因为有一个坑，没有萝卜，所以我们就按照这个坑找萝卜。在这样一个充满变化的时代，如果我们希望组织有敏捷性的话，我们可以转换一种思维，就是去找那些优秀的人才。如果你真的碰到了一个优秀的人才，你可能要去为他创造最合适的岗位。因为他可能，比你岗位需要的视野更宽阔，也许他的能力更强大，也许你需要个职能的领导人，在他身上看到了各位全面的综合能力，对于这样的优秀人才不要错过他。对于这样的优秀人才，也许你要做一些破格的设计。
我们中国人，有一次人力的负责人，我们一起探讨，他就说，我们到底应不应该因人设岗，如果碰到了他刚才这样讲的优秀人才，特别难得的在这个时代的领军人才的时候，也许你真的可以为他去思考什么是更适合他发挥的舞台，什么是他可以为我们企业做出最大贡献的机会。
简单的说一句，大家都知道乐高，刚才讲的这些组织的灵活性，组织僵化的原因，组织架构，指标体系等等。我们说了怎么僵化，能不能讨论一下，我们真的想要一个敏捷性的组织的时候，它的架构应该长什么样。所以问大家，是不是都玩过乐高，乐高其实就是每一个简单的积木块，有的一个丁，有的两个丁等等。但是一个孩子，就可以根据自己的想象，把他拼成千变万化的模样，这就是我们未来要的组织形态，我觉得孩子们都很同意。
乐高已经风靡全球超过50年，不仅孩子喜欢，其实很多爸爸妈妈也都很喜欢。我们要去想的，就是作为一个组织，组织怎么用同样的思考逻辑，使得我们的组织更有灵活性。好消息是什么呢？至少他知道全球有4、5家企业已经完成了这样的敏捷型组织的转型。
我们如果想敏捷型的组织，既然我们拿乐高打比方，我们就想一想每一个乐高模块长什么样，每一个小的组织的团队长什么样，它的基本单元就是这样的一个小组。这个小组是跨职能的小组，每一个小组就像一个小的创业公司一样，他们每一个小组都有自己的使命，都有自己的业绩目标，然后他们都会在一起共同达成。在这个过程当中，创业的团队和大组织团队有什么不一样呢，就是他有更多的自主性，这种自主性体现在我的汇报层级是短的，每一个项目有一个领导负责，整个的组织架构不超过三层。如果我们以这种项目小组跨职能的组织的基本单位的时候，你会发现这样的组织，它的敏捷性是远超以往的。
强调了一下，这样的灵活性的组织会长什么样，它的基本单位就是这样跨职能的团队，每一个都像一个创业团队一样。一个组织完成了转型的传统企业，当他变成敏捷型的组织的时候，可以同时又187个团队在跑，这些团队给了组织非常多的灵活性，比如你可以加人减人换人。比如说你可以增设新的团队，比如说可以调整一些团队等等。这样的灵活性，在每一个具体的战斗单元来说是非常高的。与此同时，每一个战斗单元，我们中国人都有一句话叫一放就乱，会不会一下子跑出几百个团队怎么管。既然是一个数字化的时代，每个组无论是行为还是业绩结果，都可以用数字化的形式来进行记录。与此同时，这些数据不光可以帮我们分析过去的业绩，还能帮我们做预测。当我们这些小的团队的经营情况有充分的把握，对他们未来的走势有清晰的预测的时候，这样的组织，其实真的不需要那么多层级的管理人员，一个一个的去管理。我们可以去赋能，可以帮他们提升，但是我们的管理层级，就不需要那么多。所以我们可以在脑子里试想一下，对比一下，一边是传统的科层式的组织，而且每一个条线，每一个业务，每一个职能都是深似海，要了解对面发生了什么，好像比跨越组织还难。正是那样的组织的僵化的迟缓，现在我们这一边是灵活的，像乐高一样的小团队的组织。在这个组织里面，数据的、系统，智能，帮我们完成了管理。我们可以想一想，这样的敏捷型的组织，它的组织效能，以及从每一个人心里会激发出的能量与创造力。大家清楚吗？
有多少人听说过皮克斯，皮克斯就是这样一个灵活性的组织，也是按照项目组，每一部电影就是一个项目组这样组织的。在皮克斯的历史上创造了一个奇迹，14年的时间做了14部电影，每一部电影都是爆款。讲到敏捷，怎么样让我们的组织敏捷性的提高，我想拉姆查兰跟我们作了这样的分享。我们要记得住以下几点，第一组织僵化是因为什么，是因为我们的指标体系，我们的OKR，我们的KPI，怎样使得在我们设定指标的时候有更多的灵活性，让我们根据内外部的变化做调整。第二就是组织架构，传统的科层级的各自为政的组织，我们要调整架构。就像刚才讲的乐高一样，每一个战斗团队一样，我们怎样通过小组，项目组的形式，为组织提升敏捷性。还有什么，还有就是到一些人，我们不要错过在这个时代，有敏捷之心，有这样的能力，敢于去想致胜未来，需要什么样的能力，致胜未来需要什么新的做法，敢于挑战自己的这样的人。能够在困难的时候，不确定的时候，波动性的大环境下，从悲观中走出来，把握机会的人，这样人你不要错过，这样的人是我们每个HR都要为之寻找，与此同时为之创造机会的人。
人力是组织人才的呵护者，我们要想怎么在这样的时代，打造我们的敏捷之心。准备好了吗？我们就引领世界，因为只要你做，我们就可以创造未来。清楚吗？简单吗？至少要去试一试，领导力就是在面对不确定的时候，更有勇气，更有坚持。谢谢大家！
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发表于 2019-12-1 15:23:05
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