【经理人培养计划】《绩效管理》中国经济管理大学 版权编著《职业经理培训全书》2019-2030中国经济管理大学
职业经理培养计划（2019-2030）
《绩效管理》引言
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这个观念有点旧，我们可以用新的观念来理解。一个和尚没水吃，三个和尚水多了用不完。有三个庙，第一个庙和尚们从河边挑水，路很长，到了庙就累了，所以当天够用就凑合了。 回来后大家商议，挑水不能累呀，分为三段，一个人挑一段就接力给下一个，这样挑下来就不累了。
第二个庙，老和尚立了一个规矩，把三个徒弟叫来，我们引进新的机制，谁水挑得多，吃晚饭就加一些菜，谁挑得少就吃白饭，结果你追我赶，水一会儿就满了。
第三个庙，三个和尚想不能老这样挑水呀，山上有竹子，把竹子连在一起，第一个和尚舀水，第二个和尚倒水进漏斗，第三个和尚就坐在边上休息换班，一会儿水缸就装满了。
机制可以提高绩效，机制好还可以促进创新或者带动技术进步。当然，机制中绩效管理是最为重要的一部分。
第一节绩效管理概述
一、绩效管理与绩效评估
不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性的工作职责；
员工的工作对公司目标实现的影响；
以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；
员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理可以达到以下目标：
使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；
通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；
减少员工之间因职责不明而产生的误解；
减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。
概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。
绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小---进行日常决策的能力。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
二、绩效管理系统的要素
绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。
脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
1、绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然---制订绩效计划才是最重要的。
绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。
2、动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。
3、绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数
据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。
需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！
4、绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。
5、又回到起点---再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
三、目标管理（MBO?D?DManagement by Objectives ）
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念?目标管理（Management By Objectives，简称为 MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理者用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。
传统的目标设定方法的主题是目标由组织的最高管理者制定，然后分解为各层次目标。这种方法容易导致目标的不可操作性或使企业目标在分解中扭曲。下面的目标设定过程即说明了这一点。
可以看出，这样的目标分解显然不是管理层所赞许的。
目标管理通过一专门设计的过程来分级分解组织的目标。他与传统目标设定方法的不同在于，传统目标设定方法是由上级直接拟订并公之于众，然后开始执行实施；而目标管理是结合“由上而下”、“由下而上”两种方式而拟订的，最终形成一个目标的层级结构。具体制定过程可以参看下图：
一个明确的目标管理管理计划有下述几个共同因素：
1. 明确的目标：即目标简明扼要，且为大家清晰了解；
2. 参与决策：上级和下级一起参与制定目标的选择以达成关于目标的一致意见；
3. 规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限；
4. 反馈绩效：目标管理需要不断地将实现目标的情况反馈给个人。
无论如何制定目标，我们都要实现资源、目标、时间的一致。
在传统目标设定方法下，容易可以出现下述图一的情况，也就是，上级拟制的目标及时间要求与实际企业所拥有的资源不一致，因为一般说来，由于企业会存在信息传递的堵塞，经理层可能夸大企业所拥有的资源，从而使资源、目标、时间无法匹配。
目标管理方法应该也能够达成上述图二所示的资源、目标、时间匹配。因为上下级一起参与目标制定，信息能够共享。也许可以说经理层的目标要求、时间要求是相对刚性的，但是一般而言，通过沟通，经理层会注意到现实资源的制约制定一个贴近现实的目标、时间需求，经理层与员工一起也会努力配备或创造适合目标的资源环境，只有这样，企业的目标才是现实可行并对实际有指导意义的行动方向。
所以，相对传统目标设定方法而言，目标管理会带来更好的效果。
选择好要做目标管理，经理层必须改变自己的领导方法。
第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越俎代庖的现象。作为下属，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他也希望能够做出自己能够感知的成绩，他不会说是要故意把事情做砸。关键是经理层允不允许下属按照自己的想法做事情，这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，我们要允许下属按照自己的想法做事情。
第二个就是要培训下属，要做下属的教练。国外在这一点上做得比较好，他把这个人放到这个岗位上，是经过严格培训和锻炼后的，是这个人确实具有了这个岗位的工作能力。而我们国内的有些企业，他把这个员工放到这个岗位上，实际上是有一定距离的。对这种情况，有的就可能说，我这儿招不来这个人。这没错，事实情况是招不到正好合适的现成的人才，但是企业一定要有计划去培训有潜力的人才：首先对这个人的能力进行提高和训练；然后在他的能力达成基本要求的情况下，给他一些机会，让他去做事情，这样的情况下，才能减少一些干涉，也才能保证我们的工作追踪不是给下属下命令或者是支招。
当然，一个计划能力很强的中层经理也一定要注意加强控制以保证目标实现。
四、360 度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。360 度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。
360 度考核法的优点在于：
（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360 度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360 度考核法的不足在于：
（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360 度考核法在国内应用的难点：
随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360 度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360 度考核法的外部条件：
一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起 360 度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广 360 度考核无疑会大大提高考核成本；
二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们的权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了 360 度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项：
（1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用 360 度考核法。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。
（2）创建实施 360 度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
（3）合理界定考核者和被考核者。并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行
考核。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
（4）根据实际需要确定考核要素。不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作慎密和严格遵守财务制度等。
（5）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如，考核者是上司则适宜采用 MBO 法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。
（6）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是 90 度考核、180 度考核、270 度考核等等，千万不能搞一刀切。
五、平衡记分卡（Balanced Score Card ，BSC ）
平衡记分卡是由罗伯特• S•开普兰（哈佛商学院领导力开发课程教授）和大卫•
•诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。最早发表于 1992 年 12 月号的《哈佛商业评论》中。根据 Cartner Group 的调查：在《财富》杂志公布的世界前一百位公司中有 70%的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院更是把平衡记分卡称为
75 年来最具影响力的战略管理工具。目前，平衡记分卡在国内也越来越被企业所认同，许多企业开始接触、学习和应用平衡记分卡。并且国内也有了专业的平衡记分卡的咨询公司。但是到目前为止，国内成功实施平衡记分卡的公司还很少，平衡记分卡在我国企业的运用，还需要管理专家和企业界的管理实践者共同的努力。
1、实施平衡记分卡的前提
上面介绍了国外许多的大公司都采用了平衡记分卡。这里有两个前提是必须注意的。
第一，要做好公司的基础管理。我国的企业从 90 年代开始实施现代企业制度只有十几年，并且我国的许多企业都是脱胎于国营企业，计划经济的色彩浓厚，虽然经过了许多年的努力，管理水平还是有待于进一步的提高。我们不能只注意数字，更应该注意数字背后的内涵。国外的企业管理理论和实践经过了几百年的发展，企业的管理水平处在一个较高的层次上，基础管理做得较好。而我国的企业，普遍存在着基础管理水平薄弱的缺点。据有关专家统计，国内的企业对新的管理方法和管理工具的认知率在 90%以上。但对新的管理理论的认知率高，并不代表企业的管理水平高。相反，由于国内企业的基础管理相对薄弱，在引进一些新的管理方法的时候，往往不能取得很好的效果。所以建议国内的企业在实施平衡记分卡的时候，先做好自己的基础管理工作，
完善企业的管理体系。基础管理包括人力资源管理、战略管理、管理体系、质量管理、
生产管理、成本管理、采购管理、
营销管理等等。
第二，完善企业的战略管理体系。平衡记分卡的实质是将企业的战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，这要求企业有明确的战略规划。如果我们研究一下平衡记分卡的起源，我们可以清楚地看到，平衡记分卡主要是一种战略管理的工具。从整个公司的平衡记分卡到部门的平衡记分卡，再到员工的平衡记分卡，都是从公司的战略逐层分解下来的。所以企业在使用平衡记分卡的时候，要完善自己的战略管理体系。战略管理体系应该包括;战略管理的组织机构、战略管理的程序、战略规划的流程以及战略规划的人员保证。
平衡记分卡只是一种管理的工具，不是解决企业问题的灵丹妙药。所以不管是用平衡记分卡做战略管理，还是做人力资源管理，还是做全面质量管理。首先要做的是企业必须有完善的战略管理体系、人力资源的管理体系以及全面质量管理体系。总之一句话，企业的基础管理水平越高，实施平衡记分卡的效果就越好。
2、平衡记分卡平衡了什么
所谓的“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对于非财务指标的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，或者是非财务指标的考核比较片面，缺乏系统性和全面性。平衡记分卡从四个方面全面的考察企业，这四个方面是学习和创新、内部业务流程、客户以及财务。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一种滞后的指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注于过程，
而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。
另外，平衡记分卡同时关注了企业的长期目标和短期目标。我们知道，平衡记分卡主要是一种战略管理的工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。也就是说平衡记分卡既关注了企业的长期发展，也关注了企业近期目标的完成。使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远的发展方向一致起来。
总之，平衡记分卡是一个很好的管理工具，但是我们使用它的时候一定要充分的了解它的原理和内涵。要清楚平衡记分卡是一种战略管理工具，不要仅仅把它当作一种绩效考核的工具，把绩效考核与战略割裂开来。如果这样，可能会使我们在使用它的时候走向失败，甚至给企业造成损失。
有效激励
引言
自从多年前成立，这家蒸蒸日上的公司，今年的赢余竟大幅滑落。这决不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。
这也就愈发加重了人事总监心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。“让多年来以被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！”
人事总监忧心地对
总经理说：“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付帐单呢！”
总经理也愁眉苦脸了：“好象给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”
“对了！”人事总监突然触动灵机：“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。说实在话最
后拿到的糖没什么差异。但我就是喜欢后者。”没过两天，公司突然传来小道消息－?
“由于营业不佳，年底要裁员。”
顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”
但是，跟着总经理就做了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危 险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，决不可能发了。”
听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共度时艰。突然，人事总监召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”是变了卦！
没几分钟，主管们纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”
整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的人事总监，都感觉到了地板的震动……
是否满意与预期紧密关联。当结果超出预期，满意；但结果等于预期，基本满意；但结果小于预期，不满意。经理人如果提前预计到结果可能小于预期，自然可能会带来不满意。怎么办？降低预期！
恰当处理预期与结果（绩效）之间的关系只是激励的一部分。有效的激励还需要知晓不少技巧。
第一节有效激励概述
一、动机与激励
在谈到激励以前，让我们先来理解什么是动机。为了理解动机是什么，让我们首先指出动机不是什么。为什么这样做呢？
因为许多人错误的将动机视为一种个性特质，也就是说某些人具备它，而另一些人则不具备它。其结果使许多实践中的管理者认为，某一员工是没有动机的，是无法被激励的。但是我们的动机知识却指出了这一观点的错误。动机是个人与环境相互作用的结果。虽然人和人在动机驱动力上差异很大，但总体来说，动机是随着环境条件的变化而变化的。因此，在分析动机的概念时，要记住动机水平不仅因人而异，而且对于同一个人来说还因时而异。这一点对于我们管理者正确激励我们多元化的员工队伍至关重要。
在本书中，我们将动机定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个人的某些需要。
一般而言，动机指的是为达到任何目标而付出的努力，但在本书中，专门指为达到组织目标而付出的努力，因为我们关注的是与工作相关的行为。在动机的定义中有三个关键因素：努力、组织目标和需要。
在动机定义的基础上，我们定义激励力为：经济、合理地调动员工积极性的技巧。
二、激励理论
1、需要层次理论
亚伯拉罕?马斯洛的需要层次理论是最著名的激励理论，他假设每个人都有五个层次的需要。
1、生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。
2、安全需要。保护自己免受身体和情感伤害的需要。
3、社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要、
4、尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。
5、自我实现需要。成长与发展、发挥自我潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内在驱动力。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处需要的层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。
马斯洛还将这五种需要划分为高和低两级。生理需要和安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要成为较高级的需要。两级的划分建立在这一前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要则主要从外部使人得到满足。
2 、X 理论和Y 理论
道格拉斯?麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的 X 理论；另一种是基本上积极的 Y 理
论。
麦格雷戈的人性观点对于激励问题的分析具有什么意义呢？这一问题在马斯洛需要层次的框架上进行解释效果更佳：X
理论假设低层次的需要支配着个人的行为；Y 理论假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，Y 理论的假
设相比X 理论的假设更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体
关系，这都会极大的调动员工的工作积极性。
3 、激励－保健理论
又称双因素理论，是美国心理学家弗雷德里克?赫茨伯格提出的。他认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。
赫茨伯格调查发现，一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。
基于调查结果，赫茨伯格进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作结果令人满意。满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素。当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。赫茨伯格认为，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些因素才会增加员工的工作满意感。
4 、三种需要理论
大卫?麦克莱兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。
1、成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。
2、权利需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
3、归属需要：建立友好亲密的人机关系的愿望。
一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。我们将这种内驱力成为成就需要。麦克莱兰发现高成就需要者的不同之处在于：他们渴望把事情做得更完美。他们寻求那种能发挥其对立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有挑战性的目标。
权利需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权利需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。
归属需要，也就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。
5 、目标设定理论
对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效，这种主张成为目标设定理论。
使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最适当不过的。
6 、强化理论
与目标设定理论相对的是强化理论。目标设定理论认为个体的目标引导其活动，而强化理论则认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素成为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。因此，强化理论者们认为行为是其结果的函数。
7 、公平理论
员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较。公平理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入－付出比与相关他人的收入－付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感觉到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工们会试图去纠正它。
8 、期望理论
期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：
1、努力－绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
2、绩效－奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
3、吸引力。如果完成工作，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的需要和目标有关。
因此，期望理论的关键在于：弄清个人目标以及三种联系：即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系
三、多样化员工队伍的激励问题
正如我们所知，在如今的企业中，员工之间差别很大，他们可能来自不同的国度，他们有着不同的爱好，他们从事着不同的工作，他们有着不同的文化背景，他们背后有着不同的家庭，等等。这一切的一切，使得我们这些管理者在管理方面就会面临很多很多问题，激励问题就是如此。为了对每一个个体进行最大程度的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。
例如，研究表明男性与女性相比更看重工作的独立性；女性则比男性更看重学习的机会、方便的工作时间以及良好的人际关系。
一般说来，每个员工都有其比较偏重的追求目标，有的追求成就，有的追求职位，而有人却追求融洽的关系与真诚的友谊。作为管理者，应设法了解员工各种不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。现将大多数员工的共同需求开列出来，但愿我们管理者谙熟于心。
公平的报酬。报酬是一种有效的刺激物，无论管理者多么高明，都必须以物质力量为后盾，而稳定的工资收入，是员工工作动力的永久源泉。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作获得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。偏离按劳分配准则是令人恼火的。如果人们认为惟惟诺诺、玩弄手腕和攀附上级就可以加薪的话，他们就会产生这样做的动机。在这样的体系中，员工不会进取，企业难有活力。
升迁的机会。多数员工都希望在工作中有晋升的机会，没有前途的工作会使员工产生不满，最终可能导致辞职。如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前之故。这时企业就必须下定决心采取行动，腾出位子，为提拔优秀员工创造条件。除了有提升机会外，员工还希望工作有保障，对于身为一家之主并有沉重的家庭负担的员工来说，情况更是这样。
有趣的工作。热爱一项工作是做好这项工作的前提，许多员工把这一点排在许多要素的前列。员工大都希望有一个安全、整洁和舒适的工作环境，但如果他们对工作不感兴趣，那么再舒适的工作环境也无济于事。当然，不同的工作对不同的员工有不同的吸引力，同样的东西对这个人来说是馅饼，对另一个人可能是糟糠。因此，管理者应把主要精力用在判断人的能力大小和兴趣方向上，认真负责地为你的员工选择和安排工作。
公司的赏识。人与人之间如果维持冷漠的态度，不仅自己活得很累，也会在无意中伤害别人。员工谋求公司的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业“大家庭”所接受。如果得不到这些，他们的士气就会低落，工作效率就会降低。他们不仅需要自己归属于员工群体，而且还需要归属于公司整体，是公司整体的一部分。所有的员工都希望得到公司的赏识，甚至需要与他们的上司一起研究工作，直接从领导那里了解企业生产经营情况。这种做法有助于拉近管理者与员工之间的距离，使员工感到自己是公司的主人，而不是苦力。
开放的管理。让下属全面了解公司的发展计划及努力方向，才能激发他们的工作热情。一个公司要想快速发展，就必须将公司经营理念和发展目标明确化，把企业发展目标转化为员工的使命。员工越了解公司目标，使命感越强，公司的向心力越大。下属非常希望管理者和他们所服务的公司都是开放的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。如能充分告知，员工不必浪费精力打听小道消息，从而更专心地投入工作；若未充分告知，员工会对公司缺乏归属感，能混就混，混不下去就“跳槽”。
更大的权力。企业的成长，要靠员工的努力，管理者要把员工看成比自己伟大，充分信任他们，放权给他们，才能使员工养成独立工作的能力。授权不仅仅是封官任命，管理者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权。管理者要帮被授权者消除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。授权应注意把握好两点：一是让所有相关人士知道被授权者的权责；二是一旦授权就不再干涉。
正面的回馈。企业管理千头万绪，其中最困难的是用人。认可下属的努力，不但可以提高工作效率和士气，同时可以有效地建立其信心，提高员工的忠诚度，激励他们接受更大的挑战。有些员工总是抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。管理者有责任对下属的工作给予正面的回馈，以加强他们的自信。为了充分调动员工的积极性，必须使他们相信，他们的努力会使工作富有成效。
必要的培训。一家不肯花钱培训职员成才的公司，不可能成为有前途的优秀企业。成千上万的企业，包括那些曾经旺盛一时的大企业，都因为不舍得在人才培训方面作投资，先后在企业界衰退以致消失。支持员工参加职业培训，如岗位培训或公司付费的各种学习班、研讨会等，有助于减轻疲沓情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。下属的最大心愿，并不是高薪水，而是取得更大成就的能力，谁能给他能力，他就会给谁卖命。
不同的员工对这些需求和愿望的侧重有所不同。对一位员工来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要。鉴别个人需求对管理者来说并非易事，员工嘴上说想要的，与他们实际想要的可能是两回事。作为管理者，不要以为多发奖金、多说好话就能调动员工的积极性，要让他们为你效力，需要更细心地体察。采用何种方式激励员工，
应视他们的情况而定。
也就是说，在激励员工方面，没有一个简单的、放之四海而皆准的行为指南。但是，以下这些建议会对我们这些中层经理们如何激励员工有实质性的帮助。
第一，认清个体差异。几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。比如，期望理论对内控型人比外控型人预测得更准确。为什么？因为前者认为自己的生活在很大程度上由自己所掌握，这与期望理论中的自我利益假设是一致的。这也就要求我们在日常工作中要注意充分的了
解我们的员工，了解他们的需要，了解他们的特点等等。
第二，使人与职务相配。大量研究证据表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在规模较大的组织中从事相对独立的部门的运作。但是，如果是在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必须是高权利需要和低归属需要的个体。同样道理，不要让高成就需要者从事与其需要不一致的工作，当他们面对中度挑战水平的目标，并且具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做得最好。但是记住，不是每一个员工都会因
工作的自主性、变化性和责任感而受到激励。这类工作只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。
第三，运用目标。目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成程度提供反馈。有一定难度即指目标要通过很大的努力才能达到。具体指目标具有可测量性。这两点至关重要。对于高成就需要者来说，
外部目标的重要性则比较小，他们靠内部动机激励，但高成就需要者在任何组织中显然都是少数。
目标时应该由管理者单独设定呢，还是应该让员工参与设定？答案取决于你对目标的可接受性和组织文化的认识。如果你预期到目标会受到抵制，那么使用参与做法将会增加目标的可接受性程度。如果参与做法与组织文化向抵触，则应由管理
者单独设定目标。因为当两者向抵触时，员工们很可能会把参与做法看作被组织所操纵，因而会拒绝这种方式。在目标激励过程中，确保个人目标时可以达到的，这一点值得我们管理者注意。无论目标是否可以真正达到，如果员工
认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以
实现绩效目标。对于管理者而言，者意味着员工必须能胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统是可靠而有效的。
第四，个别化奖励。由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据
员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会等等。
第五，奖励与绩效挂钩。管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。主要的奖励如加薪、晋升应授予哪些达到了特定目标的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。
第六，检查公平性系统。员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。但是，在公平性问题上，存在着众多的付出与所得的项目，而且员工对其重要性的认识也存在差异，因而这一问题十分复杂。比如，一项对比白领、蓝领员工的研究确定出将近二十项付出与所得项目。研究发现，白领员工将工作质量、工作知识列在付出因素的首位，当蓝领员工却将这些因素列在付出因素的末位，他们认为最重要的付出因素是智力和个人对完成任务的投入，这两个因素对于白领员工的重要性程度却很低。在所得方面，也同样存在着差异，只不过差异不太显著。比如，蓝领员工将晋升放在很高的位置，但白领员工却将它的重要性排在第三位。这些差别意味着对某人具有公平感不一定对其他人也有公平感，所以理想的奖励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。
第七，不要忽视钱的因素。当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。有篇综述报告概括了八十项评价激励方式及其对员工生产率影响的研究，其结论证实了这一观点：当仅仅根据生产情况来设
定目标时，生产率平均提高了 16％；重新设定激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了 8％－16％；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到 1％；然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平提高了 30％。在这里我们并不是要管理者仅仅注重金钱因素，而只是提供了客观的证据：如果金钱作为一种激励手段被取消，那么人们就不会在工作中付出更多努力，但是取消目标、丰富化的工作或参与决策这些因素却不会出现这种情况。
第八，激励要及时。当一项工作顺利完成时，或者重大任务获得阶段性成果，我们就要及时安排有关激励措施；季度、年度的激励承诺也需要及时兑现。当人们期待着某些奖励，却没有按时出现，后来出现了，即使标的相同甚至略高，效果都远不如及时出现来得好。
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发表于 2019-7-25 13:44:09
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