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【学管理】培养最佳管理者——美国3M公司的领导力开发

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发表于 2019-6-29 12:56:50 | 显示全部楼层 |阅读模式
【学管理】培养最佳管理者——美国3M公司的领导力开发


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培养最佳管理者——美国3M公司的领导力开发
2000年11月,作为通用电气总裁候选人之一的吉姆·麦克纳尼没能成为杰克·韦尔奇的继任者,却成了美国明尼苏达矿业及制造公司(3M公司)首位外来董事长兼首席执行官。在公司为他举办的欢迎会上,吉姆·麦克纳尼向与会者展现了他对领导力开发的热情,他认为,“6西格玛不仅能够有效改善企业的业务流程而且也是领导力开发的有效方法”,由此吉姆·麦克纳尼开始了3M公司的领导力开发工作。
构筑领导力开发的基础平台
1.组建领导力开发小组
吉姆·麦克纳尼要求把开发的焦点集中到高潜能领导者身上。3M公司聘请了宾夕法尼亚州立大学的阿尔伯特·卫斯里博士和卫斯里合伙公司的咨询师作为外部专家,再加上3M公司的高级管理人员和人事部副总裁玛格丽特·奥得瑞吉及其领导的人力资源管理专家,组建了新的领导力开发专家小组。吉姆·麦克纳尼本人也是小组成员,发挥领导、协调和决策作用;外部专家为领导力开发提供重要的理论基础,并为3M公司设计领导力开发方案;3M公
司高管人员的合作、支持以及所提建议也起着重要作用;公司的人力资源专家负责日常协调工作。
2.成立领导力开发机构
在吉姆·麦克纳尼到任的第三个月,他就开始把原来的研发培训中心改造为3M公司的领导力开发中心,其目标是:成为具有现代化设施的一流教学中心,成为实施领导学习和开发项目的基地。这个中心距离总裁办公室只有5分钟路程,吉姆·麦克纳尼可以很方便地随时光顾这里,可以与公司的领导人在这里停留更长时间。
3.确定3M公司的领导特征
吉姆·麦克纳尼对领导者提出了新的要求:
(1)执行公司的战略;
(2)一贯以结果为导向;
(3)建立快速反应的灵活性组织;
(4)对紧急事件有着敏锐的判断力;
(5)能够测度结果并对结果负责;
(6)充分发展企业的规模和全球业务;
(7)能够改善公司资源配置的优先次序;
(8)及早发现、开发和奖励有潜力的领导人才;
(9)掌握使公司获取利润的运营项目,如6西格玛、全球采购、成本控制等;
(10)能够进行清晰和开诚布公的交流沟通。
在此基础上,吉姆·麦克纳尼确定了一组简单、明了、实用的领导特征:
(1)有清晰的目标和发展方向;
(2)不断提高工作标准;
(3)有效激励他人;
(4)富于创新;
(5)接受并执行3M的价值观;
(6)实现期望的目标。
建立领导力开发模型
在领导力开发小组召开的第一次会议上,阿尔伯特·卫斯里博士就设计领导力开发计划提出了两点具体要求:(1)要避免陷入“项目设计陷阱”,即所设计的计划只与具体工作有关,或者就是一些具体工作,与公司的战略要求却没有直接联系;(2)要避免“领导边缘化”倾向。一旦出现“领导边缘化”,知名教员就成了明星,流行的开发方法和技术成了主角。尽管这样的计划会产生积极的、让人满意的表面结果,但是对企业文化变革和公司业绩不会产生深远影响。
在充分讨论的基础上,3M 公司首先建立了完整的领导力开发模型
公司的战略要求处于领导力开发模型的中心,这些要求也是设计领导力开发计划的核心。这就保证了领导力开发计划直接与公司愿景和发展战略相联结,能够加深领导者对公司战略的理解,提高其执行公司战略的能力,有效避免“项目设计陷阱”和“领导边缘化”倾向。领导力开发模型由两个循环构成,上面的循环从公司战略要求出发,把愿景、倡导等与领导力开发计划有关的要素与实施计划的具体工作联系起来;下面的循环也是从公司战略要求出发,把驱动公司业绩提升的要素和人力资源管理系统联系起来。
实施领导力开发促进计划
3M公司的领导力开发小组把模型具体化,并设计完成了领导力开发促进计划(ALDP)。该计划是一个促进高潜能领导者快速成长的计划,它通过一系列方法,如课堂讲授、团队工作、行动学习、6西格玛、辅导等,增加领导者的领导经验。由于基于行动学习的ALDP与公司业绩提升活动,如全球采购、电子化生产、间接成本控制等有机结合在一起,领导力开发过程成为提升公司业绩的过程,领导者获得发展的同时,也促进了公司的快速成长。并且,ALDP需要人力资源管理信息,如领导特征、员工状况等,而ALDP的结果对强化公司的人力资源管理,如绩效管理、薪酬管理、继任计划等有着直接效果。针对ALDP,吉姆·麦克纳尼提出了明确的要求:
(2)要使领导者在灵活性、快速变革和增加竞争力方面具有决定性优势;
(3)以支持企业成长为根本目标;
(3)团队所使用的工具和技术要能够解决3 M 公司的经营问题;
(4)要使用3M 公司经理人员自己开发的课程;
(5)把公司的新理念如,伦理规则、创新、技术平台、全球化经营融入开发过程;
(6)加强领导技能培养,为胜任更高的领导角色做准备;
(7)建立积极的、有助于开展业务的关系网络。
参与ALDP的候选人由3M公司的经营委员会负责挑选,要经过吉姆·麦克纳尼和人力资源部副总裁凯·格林斯审查,最终确定40名左右的领导者,以学员的身份参与ALDP。从实施的角度来说,ALDP是一个连续17天的领导力开发计划。首先是一个为期5天的课堂教学,接下来是为期10天的行动学习,最后2天是听取汇报、公开讨论和深刻反思。对ALDP来说,领导者兼任教师、行动学习、个性化学习和辅导是决定其实施效果的关键因素。
1.领导者兼任教师
ALDP有5天的课堂教学。教师由外部专家和公司的高级领导人出任。3M公司只从外部聘请少量教师,他们的任务也只占课堂内容的一小部分,主要是与学员一起讨论所使用的材料、模型、分析工具,并就如何有效教学和陈述观点提供辅导。3M公司主要是让自己的领导者兼任教师。这种方式保证了公司的高级领导人始终参与领导力开发过程,同时完善了领导观念和磨练了领导技能。吉姆·麦克纳尼以身作则,亲自参加每一堂课,向学员提问,也积极回答学员的提问。这种机会成为吉姆·麦克纳尼了解公司情况、传达公司信息、阐释公司战略和推动公司变革的很好的平台。
2.行动学习
行动学习就是把公司面临的真实问题提供给学员,让他们以团队的方式进行探讨和研究,并提出他们的研究结果和行动建议。在3M公司,供学员研究的真实问题都是从高级管理者、战略规划部和其他部门收集来的,最终由吉姆·麦克纳尼亲自挑选和确定。每次都会选择3个意义重大、让3M公司大伤脑筋的问题分派给3个大型团队,这3个团队由12~15名学员组成。当他们接到问题时,他们要在教练的指导下把大型团队分解成较小的任务小组,每一个小组解决一个子问题。当然,他们也必须把每个小组的工作结果进行有机整合,使之成为一个条理清楚、连贯一致、逻辑完美的行动建议。
在行动学习过程中,ALDP实际上把学员转变为公司的内部顾问。学习结束后,每个团队都要向吉姆·麦克纳尼、3M公司季度管理会、经营委员会和提出问题的职能部门汇报他们的发现。一般都会有建议被采纳,并被落实到下一步的行动中。可见,行动学习给学员提供了实践其原则、创意、想法的机会,也是他们实践领导技巧、积累领导经验、强化团队技巧的机会。
3.个性化学习
强调个人需要和个体特征的个性化学习的理念基于以下认识:每个学习者所具有的个人需要、学习风格、个人经验、知识的整合能力等因素各不相同。这就决定了学习者的学习方式各不相同。那么,只有适合学习者的学习方式,才是最有效的。以个性化学习理念为基础,ALDP为领导者提供个性化的开发方法,让他们最大限度地获得与公司战略要求相一致的个性化领导经验,并逐渐增强个性化的领导能力。
ALDP在以下几个阶段具体体现个性化学习理念:
第一阶段,初步了解学员的开发需要。首先,当学员接到参加ALDP的通知时,他必须真实填写一个360度绩效调查表。然后参加ALDP预备会,会议的主要目的是帮助学员理解ALDP的重要性,熟悉公司的战略与领导特征。
第二阶段,为每个学员指派教练,进行一对一的会谈。一对一会谈的目的有以下几个:(1)审查360度绩效调查表,根据绩效评价的结果确定学员的个体特征、个体领导风格;(2)根据以上信息,结合公司的战略要求和领导特征,确定学员需要开发的领域、范围和方向。会谈结束后,学员对自己的很多方面,如优势与不足、个体特征等有了更加清楚的认识,并找到了自己的发展方向以及有效的学习方法。
第三阶段,个性化学习包含在为期5天的课堂教学中。在ALDP开始时,每个学员都要参加由3~4人组成的小组。小组成员要从改善领导力出发,积极为他人提供反馈和支持。学员也要在小组中进行自我剖析和积极倾听,与其他队员一起讨论自己的绩效评价结果、优势与不足、发展方向等问题,共享各自的领导经验。通过这些互动,团队成员之间建立了相互信任、相互支持的友好关系,这种关系甚至会延伸到学习过程之外,一直伴随他们的职业生涯。
第四阶段,个性化学习发生在行动学习结束时。这时候,教练要推动团队成员之间的反馈与交流。每个学员都应该与其他成员分享自己的成果,并把自己的发展机会与他人进行交流。教练也要对学员参加ALDP的情况进行360度绩效评价,还要帮助学员完成一
份反思性质的任务报告。报告要求学员认真思考通过参与ALDP学到了什么,自己的下一步发展目标是什么,发展方向在哪里,以及如何把学到的领导经验运用到工作岗位上。在学员回到工作岗位后,他的上级会收到一封信:要求他与学员进行面谈,讨论学员从ALDP中学到经验和教训;审阅学员的360度绩效评价结果,帮助学员建立新的工作目标,并形成新的个人发展计划。
4.辅导
辅导活动表现在以下几个方面:
(1)在行动学习过程中,教练要帮助学员建立行动学习小组并提供指导,还要和他们在一起讨论各自的优势以及个人的发展问题。
(2)召开个人辅导会。在会议上,教练会向学员询问问题的进展情况,学员要向教练提供反馈,以便在教练的帮助下进行改进。当然,教练也会在现场直接把意见反馈给个人。
(3)过程管理。教练会直接参与组建和重建任务小组的过程,并监督任务小组的工作进程,目的是让团队成员获得更好的领导力开发,得到更好的发展机会。但是教练不会直接参与分析问题、解决问题的过程,这是学员自己的事情。可见,教练既意味着必要的袖手旁观和冷静观察,也意味着积极对个人和小组提供反馈。教练主要来自3M公司的职能部门,他们必须具有团队培训经验并愿意担任教练,确保能够积极参与ALDP全部过程,并有效地开展工作。
吉姆·麦克纳尼这样评价该计划:“3M公司自实施ALDP以来,这一计划激励了学员和公司的高级管理人员。它所采用的动态问题和互动模式使来自世界各地的领导者充满活力。”
根据这个案例,总结一个领导力开发项目的主要流程。
根据案例中的介绍,阐述你对行动学习法的理解。

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