【学堂笔记】商学导论系列笔记集锦

徐老师

【学堂笔记】商学导论系列笔记集锦-第一章

1.1 什么是商业

商业指的有组织的生产、购买、销售产品或者服务的活动。而这个活动是在特定条件下进行的一个完整的过程，那么就有促成这个过程的四大因素：

第一，就是市场经济环境，有时候我们都说时势造英雄，说明环境对于促进一些事物或人物的产生、发展有很大的影响，相比计划经济的硬性规定和死板的分配模式，市场经济更为灵活。

第二，就是各向异性的市场主体，正是因大家的需求不同，才有交换的必要，进而形成了交易这种活动，而有一部分人便会想要专门的生产这么一些大家普遍需要的东西，进而谋取利益，于是便形成了买方和卖方两种不同不同性质的身份。

第三，就是自主决策（自由市场），交易是基于对双方公平的条件下的，如果不能是否购买或出售产品或服务不能自己决定的话，那么交易不会顺利进行，也不会形成市场了。

第四，就是两合交易（买卖双方），交易最后的结果势必是一个共赢的结果，也就是双方的欲望都得到满足，利益都得到保障即卖方愿卖，买方愿买，那就是一个完美的交易了，当然，所处环境不同，满足相同的欲望所付出的代价也就不同了，这时候买卖双方的立场会有所变化，交易是否成功也就不能相同而论了。

正因为有需求，所以才有交换，进而产生了交易，最后形成了市场，而市场里进行的一切活动，也就造就了"商业“这么一个产物。

1.2 什么是管理

区别于商业，管理更多的事通过人来完成的，与人有更加直接的联系，那么什么是管理呢？

管理，就是指在工作中以高效且有效的方式，与一群人共同或通过这群人，实现想要达到的目标的行为。 那么，从这个观念看的话，我们的班级管理，部门管理就是一种管理，我们往往会为了某项工作而采取一项或几项措施，分配工作，按部就班来达到我们的目的，这就是一个管理的行为。 而“管理”所包含的要点有三个：

第一就是通过（别人），什么是管理呢？一个人的行为不算管理，只有通过组织其他人去完成这么一项工作。

第二就是达致目标，组织大家进行一项工作总会有给定的目标或者任务，而管理正是为了完成这么一个目标或者任务而产生的一种行为。

第三就是方式（有效），完成目标或者任务的方式很多，而我们管理的目的就是要采取最有效和最有效率的方式，尽可能的节省人力、物力以及时间等来真真正正地达到目的，我认为这是管理的意义所在。

对我而言，作为一名学生干部还有班干，管理是一个很熟悉的行为，然而要达到管理的三个要点却不容易，我们往往只是做到了第一二点，人组织起来了，目标有了，而实现目标的方式却不是有效的，这其实不单单是跟我们的阅历有关，也跟我们对于管理这一概念的理解程度有关，有时候理解的深了，实施起来就更为容易，像我们学校丁老师目前正在带领我们创立属于海大的慕课团队一样，我们有组织，有目的，也正在努力的探索有效的方式来达到我们的目标，所以这一门课为我们更深入的了解管理这一概念提供了桥梁。

1.3 什么是领导

商业本身更着眼于事，管理不仅仅着眼于事，也开始与人有了联系，那么领导与这二者又有什么区别呢？

领导，指的是一种通过鼓舞和激励，来驱动变革与创新的能力，就是领导力了。

与前面两个概念不同的是，领导在目的和问题的处理方式等上面有不同的要求：

第一就是推动创新与改革，这也就是领导的目的，就是对于原有的状态做出改变、改革，或者说创造出一些新的东西。

第二就是鼓舞和激励，这是实施领导这一行为的方式，是对“管理”这一概念注入了新的思想而来的，使得管理更有人性化。

第三就是通过别人来实现，为了实现目标，达到创新，有方法还不够，还需要一个媒介，那就是别人，单单自己的话不叫领导，还要通过别人来实施，进而达到自己的目的。

个人总结：所以领导不单单是管理，还要求创新、改革，不单单是组织别人完成任务，还要对之进行激励、鼓舞，使得管理更为人性化，在我们日常的一些事情中，通常有这么一种情况，那就是好的领导者的团队往往能做出比原来要求的目标更好的成果，而差的领导者的团队，往往做出来的成果仅仅是刚好达到要求或者达不到，我觉得这便与第二点有很大关系，好的领导者懂得适当鼓舞、激励自己的伙伴，而差的领导者只会死板的按照要求去做，这会让自己的伙伴失去工作的动力或者激情，那么也就不能有更好的成果了。

1.4 管理和领导

管理者与领导者其实是存在微妙的差别的。

所谓的管理者主要是负责以下三个任务：

第一是预算和计划，管理者需要对于一些较为灵活变动的因素进行统计与分析，进而做出预算和计划，以此来保证管理的稳定和秩序，使得一些突发情况减少并尽可能减少不必要的浪费；

第二是雇员和组织，管理的一个要点就是它是通过别人来完成工作目标或者任务的，而雇员便是它招纳人才的一种方式或者说是一种途径，最好在对招纳来的人员进行有目的组织管理；

第三是控制和解决问题，管理者有一个既定的目标，他的**就是采取一切高效且有效的方法，通过组织其他人来完成目标，在这一过程中管理者需要对工作的进度和情况进行控制，还要对期间出现的问题进行探究和解决。

个人总结：所谓的领导者自己不设定目标，只负责设定方向，所能达到的目标是不定，而朝这个方向前进的时候还需要有别人来支持，这时候领导者发挥的是一种叫做“联接人”能力，那么在有了组织后，就要对设定的方向进行探索，这就需要大家共同努力了，但由于没有明确的目标，所以遇到困难的机会多，想要突破的难度也大，这时领导者适时的鼓舞和激励时发挥着很大作用的，以此来带领自己底下的人不断发挥自己的主观能动性，让大家坚持下去，不断攻破一个个阻碍，按照原来设定的方向往 一个又一个新的目标前进。

我认为，区别于领导者，管理者工作更为定性，它只要保证最后能完成工作目标即可，而领导者不仅要有完成目标的能力，还要有实现突破、创新的本领，这对于管理者个人的组织、领导能力的要求也是很高的。

1.5 领导的技能要求

一.领导的三要素：战略定位、组织设计和构造、个体领导力

二.拓展：

三.收获： 作为一个出色的领导者，不仅要具备好的专业技能，也要有与之相对应的人际技能和概念技能，而且也需要经历一个过程，不可能一蹴而就，只有在每个阶段对自己做出相应的提升和锻炼，才能不断成长。

1.6 为什么我们越来越重视领导力？

一.商业社会的新发展：多样性（全球本地化、业务多样性） 动态性（变化）

二.收获： 现在不只是潮流在便，张掖社会的动态也在不断地发生变化，所以不能总是秉持所谓的“以不变应万变”的理念，而是采用创新的方式来驱动，经营组织才能够有能力去应对变化，我们日常的生活尤其是学习其实也是蛮适用这种说法的，随着我们慢慢的升学到大学，我们的学习模式也是需要不断地改变的，这样才能适应不同的教育模式和学习需求，老师有一句话说的好“唯一不变的是变化本身”

1.7 如何学好商学导论

一.各讲核心概念：

战略定位：第二讲：商业生态系统、产业价值链 第三讲：企业的战略，商业模式 企业组织结构和设计：第四讲：企业的流程及结构 第五讲：创新与企业更新 第六讲：创业与产业颠覆 第七讲：组织变革 个人领导力：第八讲：谁是领导者 第九讲：权力和影响力 第十讲：团队领导

二.总结： 为大家提供了一个观察商业社会的视角，还有参考的知识量。结合课上课下的知识，相互参考、相互依据，的出属于自己的对于商业的体会，并分享出来，也可以从自己的日常生活做起，以实践来造就自己的各方面技能。

徐老师

第二章笔记

2.1 企业的目的

一.学习问题：

企业的概念。

企业和它所在的社会系统及整个商业系统之间的关系。

二.学习内容：

企业---

概念：（商业生态系统的特点）【管理观】企业是一个实现原材料到卖给消费者的产品的转变的一个机构。

参与人群：供应商、客户、股东

目的：（股东的视角）【股东观】高层管理者的职能是让公司资产产生尽可能高的股市价值。 （股东创造的价值由股票市场股票价格来呈现） （利益相关者视角）组织并分析与企业相互影响的多元化群体。

三.学习心得：

一个企业的管理和运营并不是只靠一个人就好，更多的时候还会牵扯到企业的股东甚至是客户，还有其他利益相关者，倘若企业的管理者不能够维护好股东或是其他利益相关者的利益，不能有效的管理自己的投资者，那么就会引起动荡，最后可能会导致企业内部的一些或大或小的改革。

2.2 企业的利益相关者

一.学习问题：

企业的利益相关者的类型（内部、外部）；

二.学习内容:

*利益相关者（管理对象）----同船理论：

内部：员工、供应商、股东、客户

外部：竞争者、配套厂商

间接管理对象：政府部门、媒体、社区居民、社会团体

三.学习心得：

对于一个企业的运营来说，不仅要管理好自己的员工、股东、供应商还有客户外，还要管理好自己的竞争者还有配套厂商，就企业产品的制作及出售来说，跟竞争者是有很多关系的，有时候要多关注对手的动态进而制定好自己的计划和进度，就产品的使用和发展来说，与之相配套的衍生产品还有软件等，对于产品是否被更多客户接受也是有很大关系的，只有让更多的配套厂商加入其中，更多的关注企业的产品，才能够让产品得到更多客户的青睐；更重要的是，企业并不是独立的一个群体，他的运营，如产品的生产等与其周围的居民的生活生产也是密不可分的，企业必须对于自己的内部及生产的产品的安全度等向居民做一个具有可信度，权威的解释和说明，也应及时对于媒体的一些有误导性的传言做一个及时有效的说明、辟谣，还有就是对于有违政府部门规定的一些明细也应与相关部门进行协商。

2.3 从利益相关者的企业到商业生态系统

一.学习问题：

在社会体系中，由企业构成的商业系统是怎样运营的？

二.学习内容：

1.企业的供应商、客户、竞争者、配套厂商每一个展开来都有一个围绕自己的价值链。

2.商业系统中的两个重要市场：股票市场（潜在投资者）、劳动力市场

3.商业生态系统的四个重要环节：政府、社群、媒体、社会团体组织

2.4 商业生态系统的特点

一.学习问题：

商业生态系统的特点？

二.学习内容：

商业生态系统的特点： 1.共生共荣； 2.动态变化；（不同时代价值链总是不断变化的） 3.竞争又合作； 4.关键企业的核心作用，一定会辐射整个生态系统。（例子：福特通过减低汽车价格，升高员工工资，引起整个生态系统的一个全新的发展）

三.学习收获：

商业系统的构成及发展总是不断变化的，在这个过程中，有一些企业被淘汰就有一些企业重新产生，而一些核心企业的一两个举动，可能会给整个商业生态系统带来翻天覆地的变化。

2.5 商业生态系统中企业的命运

一.学习问题：

在商业生态系统中，企业的命运是什么？我们的命运又是什么？ 如何客观的看待企业的生死。

二.学习内容：

“死”的企业的处理方式：企业失败后，它的一切资产和资源包括设备，专利等等都会通过拍卖等手段再次重新分配投入到商业生态系统中，被其他企业收购利用。 主动求变（适应生态系统）：内生变化（随着变化而变化）、吐故纳新（及时感知时代潮流，及时改进企业的运营）

三.学习收获;

在一个动态变化的商业生态中，企业加强自身对于时代潮流的感知能力，随着商业生态系统的变化及时调整自己的运营和技术方针，如果只是固守本原，最终只会导致企业的“死亡”。

徐老师

第三章笔记

3.1 商业的本质

一.学习问题： 企业是如何盈利的？ 企业的商业运营模式。

二.学习内容：

1.商业基本原则：低进高出、低买高卖

2.商业运营的三个基本要素：产品流（收购原料）、信息流（与顾客之间的信息流动）、资金流

3.商业运营的具体形式：随着环境、时间的变化而变化

三.学习心得：

商业的运营总是存在着风险，受环境、时间、天气等因素的影响，只有很好的运营好商业的三要素，才能降低风险

3.2 商业模式

一.学习问题：

         什么是商业模式？

二.学习内容：

1.商业模式：

2.商业模式的四个问题： 客户是谁? 为他们提供什么价值？ 如何提供这种价值？ 如何赚钱？

3.商业模式与业务模式的区别：业务模式可以模仿并且存在竞争，而商业模式本身不存在竞争。

二.学习心得：

        一种服务或商品的提供可以有不同的业务模式，不同的交易结构。

3.3 企业战略

一.学习问题：

                         什么是企业战略？

                         企业战略的作用是什么？

二.学习内容：

1.企业战略的定义：                           

2.企业战略的特点：

               全局性、长期性

3.企业战略的作用：

三.学习收获：

企业是一个通过满足利益相关者的条件下盈利的组织，也是企业制定、执行战略的一个重要考量。

降低某一环节的产品价值虽然对企业本身造成了损失，但会给竞争对手造成更大的损失，这样可以为自己在市场中占据的盈利份额的扩大提供了有利条件。

3.4  企业战略要回答的四个基本问题

一.学习问题：

                        企业战略定义是啥？

                        企业战略要回答的四个问题是啥？

二.学习内容：

1.企业战略要回答的四个问题：

   What？ ---提供什么产品或服务？

   Who？ ---为谁服务？（对于卖鞋的人来说，买鞋的人才是他真正的客户）

   How？---如何提供产品或服务？（直接与买方进行交易，也就是直销；通过他人与买方进行交易，也就是代销）

   Why？ ---如何获得竞争优势？            （有自己独特的能力，优势和模式，别人不易模仿的）              

三.学习收获：

大多企业所提供的服务虽然是面向大众的，但是能买得起这种服务的人需要有一点的经济水平，正如老师说的，你卖鞋虽然面对的人群大，但是能买得起你的鞋的人并不多；想要有可持续发展的竞争优势，就必须在自己的经营方式，产品等方面做出创新，创造属于自己的特色， 好比苹果能在多电子产品 脱颖而出就是因为他的产品在性能方面做出了很大的创新，别的企业也不易模仿。

3.5 制定战略时需要考虑的因素

一.学习问题：

        战略部门制定战略的过程是怎样的？（自上而下、自下而上）

二.学习内容：

1.战略制定时需要考虑的因素：

*外部因素：客户（店大欺客、客大欺店）、供应商、竞争者（现有的、潜在的，对竞争优势有很大的影响）、配套商-----决定机会的有无

*内部因素：企业资源和能力、有形资源（设备\厂房）、无形资源（技术\专利\商业秘密）、人力和组织资源（特别是领军人物）

三.学习收获：

好的企业，面对好的商机除了要充分考虑外部因素，还需要企业内部人员有足够的经验、能力来应对发展中可能出现的一些 问题比如诈骗或者代理商混乱等情况。

3.6 企业战略的基本类型

一.学习问题：

                 企业战略的基本类型是什么？

二.学习内容：

企业战略的基本内容：

*成本领先：如何实现？-----原材料、规模、管理

（原材料--规模越大是，单间产品的价格也就更低，而只有管理得当时，才能尽可能降低成本）

*差异化：是否可持续？

（企业要把握自己的优势就要与其他竞争者之间存在差异，而且还要保证自己技术等方面的不断更新，才能保持优势）

*聚焦：是否可持续？

（产品聚焦的人群领域往往对于产品的受欢迎程度有很大影响）

如“黑莓”手机、万圣书园

三.学习收获：

企业的三个基本战略往往不能随意的同时实施，而是需要一个体系来维持；对于企业的发展来说，持续不断地创新才是生存之道，而且企业生产的产品的面对人群对于产品的销售等也是有很大影响的。

3.7 战略的扩展

一.学习问题：

                 制定好基本战略之后，企业后续步骤是什么？

二.学习内容：

职能层战略：

*业务层面：

       销售方式，渠道等

*公司层面：

       在原有战略的基础上，再来制定的一套规划和资源配置体系

三.学习收获：

企业运营往往依赖于一套完整的战略体系，然后在这个体系里不断地完善、发展、进步

徐老师

第四章笔记

4.1 从战略到组织机构

一.学习问题：

• 企业战略是怎么落实的？

  
  
  

2.组织存在的基本目的和演进方向？

二.学习内容：

• 企业的内部价值链活动：

  
  
  

*基本活动：

                 内部活动 ----- *来料储运（收购、采集原材料）

                                       *生产作业

                                       *成品储运

                  外部活动----- *市场营销(运输到市场提供个客户)

                                       *售后服务

*支持性活动：

*采购（原材料收集）

*技术开发（企业一切运行的技术）

*人力资源管理（对于内部人员的管理、组织等等）

*企业基础管理（向财务管理，事务安排等活动）

2.组织的作用/目的：

·将员工和企业结合到一起来创造产品和服务的工具；

·企业达成战略目标的工具和途径：

--什么样的战略就有什么样的组织；

--组织结构本身对战略的选择也有影响；

--二者相互影响，共同演进；

三.学习收获:

企业的各项目标的实现和完成都需要通过组织这个载体来实施和完成的；战略的实施需要有预支目标水平相对应的组织来完成，而战略的选择和最终成果的完成也受到组织的影响，二者互相作用，不可分离。

4.2  组织的基本作用

一.学习问题：

                  组织的作用？

二.学习内容：

• 组织的基本作用：

  
  
  

*界定组织成员的角色--谁干什么？

*协调成员间的活动--谁影响谁？（组织人数等于或多于2人，互相配合）

*划定了组织的边界--不干什么？

如：小米的组织体系里没有工厂--它的零部件之类的主要是外包的。

富士康科技集团内部没有个人或者个体的营销部门--因为他本身就是一个代工厂商。

（界定组织在价值链中的位置）

2.组织的构成：

*决策权的分配--给员工赋能--能做事

（企业工作的实施主要是通过员工来实施的，所以需要赋予员工做事的自由和权利，让他们能够自主的去做事）   

*奖惩体系--激励员工--愿意做事

（要让员工按照自己想要的方式去完成任务就要采取一些措施来促使其按照企业管理者的理想目标前进）

*绩效评估--评估员工

（对员工的工作进行评价和监督）

3.组织的类型：

（按决策权分类）*职能型

                           *事业型

                           *矩阵型

                            *网络型

三.学习收获:

组织对于企业内部的运营和企业的基本生产有很大的作用。

4.3 组织结构的几种基本型式（职能型、事业部型）

一.学习问题：

什么是职能型组织？

什么是事业部型组织？

二.学习内容;

• 职能型组织：

  
  
  

决策权清晰、（打螺丝）管理少了或小型产品适用

2.事业部组织：

多种产品，规模大，各自划分体系，各个事业部成为了汇报工作的主体

好处：

*划小了责任单元-责任清晰；

*增加了对市场变化的反应速度--是否降价等等，分开决策；

弊端：

容易形成山头主义--失去控制。

4.4 组织结构的几种基本形式（矩阵型、网络型）

一.学习问题：

什么是矩阵型组织？

什么是网络型组织？

二.学习内容;

• 矩阵型组织：

  
  
  

由纵向的专业经验加上横向的组织协调，对于组织机构的完备要求更高，因为这个过程是一件事情的决策由两个部门协调决定的，最后又总经理进行裁决或协调。

2.网络型组织：

一件事情的决策与实施通过网络由多方面进行协作来完成，包括长期团队和短期团队。

3.网络型组织面临的挑战：

核心：*有效的信息沟通基础设施；

*有效的内部专业知识管理系统；

好处：能更好的适应环境的变迁（网络的每一个节点把周围变化的影响带进组织）

*有效的积累组织财富。

三.学习收获：

组织的模式 有很多种，而网络型组织的效用更好，对于环境的变化的适应性更强。

4.5  奖惩体系

一.学习问题：

什么是奖惩体系？

如何建立奖惩体系？

怎么奖惩？

二.学习内容：

• 基本工作成果=能力+努力

  
  
  

2.设计奖励体系考虑的三方面：

*努力：努力的程度，努力的认真性

*业绩：一定的要求，标准

*态度：是否符合公司的要求及文化

验证结果：认真考量（以防有不实的业绩，消除单一考虑时的弊端）

3.##奖励的是个人还是集体？##

三.学习收获：

一个公司的顺利运行，离不开员工，而员工的有效组织与管理离不开奖惩制度，对于员工好的方面要做出奖励，不好的方面要做出惩罚，才能更好的进行管理，但是奖励所要考虑的除了员工的努力，业绩还有就是真实性，因此要有必要的考量监督机制，还有就是要确定好奖励的对象，是个人还是组织。

4.6  公司的绩效

一.学习问题：

如何进行绩效评估？

二.学习内容：

• 指标=过程指标+结构指标（并非由一定的成果，考察的是过程和能力）

  
  
  

2.研发团队的考核：

*按公司的时间和预算完成（战略规划）

*考核研发质量（有限的范围发现质量的不足）

*积累研发能力（为公司研发能力做出贡献：是否有申请专利；能不能有一部分与其他产品共用）

验证结果：认真考量（以防有不实的业绩，消除单一考虑时的弊端）

3.公司的考核：

例子：哈佛大学教授-卡普兰先生--平衡计分卡

*应在多方面设立指标来进行考核，如：

愿景和目标：财务分红（即财务指标，毛利，盈利，股东净利等等）

客户角度（用户指标，顾客的满意度，回头率，市场占有率等等）

内部流程和文化

学习和成长（能力提升，公司将来的成长性目标等）

*不同发展阶段，不同发展情况有不同的指标。（KPI关键指标）

*战略:

徐老师

5.1   创新的概念

---

一.学习问题：

                        什么是创新？
                   创新的要点和核心？
二.学习内容：
1.创新的概念：
      创新是一项新产品、新技术、新工艺、新方法或新业务从开发到获得 应用，并产生经济和社会价值的过程。

2.创新的要点：
·创造新的东西；
（我的理解：在原有物质的基础上，做出创新，来营造自己的特色，加大企业的  市场份额）
·推出的新东西要让客户接受；
（我的理解：企业之所以要创新，为的就是在原有利益上获取更多的利益，而企业利益的来源主要就是用户，所以产品的创新必须要能够迎合客户）
·产生经济社会价值；
（我的理解：产品的创新要有直接的成效和经济价值）

3.创新的核心：
创--创造新的东西、新--包含新的价值
---在商业社会：
         （1）创新≠发明，发明者往往不是创新者；（不获得社会应用）
         （2）创新≠专利，获得专利的并不一定是创新者；（不获得社会应用）
         （3）创新≠技术含量；（有利用高科技，但不一定实现了产业化）

---商业全球化的原因：
           产品贸易全球化，核心基础“集装箱”技术
---商业社会创新要通过一个完整的商业过程把一个新的东西创造经济和社会价值的过程。
三.学习收获:
      在企业的发展和利益受到威胁时，企业要做的就是创新，对于原有的产品、经营方式或者其他的发展因素在充分考虑了用户的心理及倾向或者社会的反战动态等情况后，对其做出改动，但同时也要考虑到其是否能创造经济社会价值。

---

5.2  创新的种类、程度

---

一.学习问题：
                  创新有哪些种类？
                  创新的程度有事怎样的？
二.学习内容：
1.创新的种类：

*产品创新--产品或服务的变化
               --把改进的产品卖给同一批人

（我的理解：针对同一群人，提供不同的服务，让用户能有更多的体验和新奇感）     


*流程创新--在产品或者服务的生产、交运和服务方式上改革
--同一产品\同一人群，内部效率提升
（我的理解：就是时候对于原来产品或者服务的销售方式等进行改进，比如让用户能比原来更快捷、简便的享受到原来的产品和服务等，进而让用户在使用产品和服务是更为舒心，满意）
*定位创新--产品或服务对象的变化
               --同一产品，不同的人群
（我的理解：原有的产品和服务在经过新的调查和研究后，发现同样适用于其他的人群，因此就会被有目的的销售给力另一批人，进而有了新的收益）





*范式创新--全新的为顾客提供价值的模式
               --完全不同的产品和服务方式，涉及整个内部或者外部价值链结构
（从头到尾的一个改进）




                   --有时候，是组合
（产品的组合等）

2.创新的程度：
                      更好\不同
                      改进型\全新型


三.学习收获：
创新的方法并不是只有产品和服务创新，还可以通过其他方式，比如服务对象的变化，服务及产品的定位，甚至是对于整个产业链的改变等等，而每一个改变和创新都要考虑其商业经济价值，确保创新的有效性。

5.3  创新的过程

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一.学习问题：
                   创新的过程是怎样的？
二.学习内容：
1.创新过程的模式：
*线性模式：
                -技术推动
（先在技术方面进行创新，再根据技术寻找市场，调查技术的使用范围和人群的接受程度等等）---大多产品和开发没有并不能投入使用，没有商业价值
                -市场拉动
（调查用户的使用需求，针对用户的需求再结合技术，进行开发生产）
&二者的关系：
       技术推动如果没有跟市场用户的的需求结合，完全不能产生商业价值，反过来，市场需求拉动了创新，如果不能有效地利用最新的技术和材料，也不能来产生有商业价值，有竞争优势的产品。（推动力不同）
&缺点：部门间可能彼此推卸责任，”扔过墙“
*链环模式：
      环环相扣，与市场相适应，接受市场的反馈，运用技术知识和市场知识进行创新。
&世界形势的变化：
  变化一：全球化
                变化二：技术复杂性（技术不集中）
*网络模式：
       产品及服务的生产等过程与多方有关，较为分散，利益相关者，竞争者等都牵涉其中。
例子：

2.创新过程的管理方法：
   聚焦的混乱状态
3.创新过程的四个阶段：
                                 *概念确定：技术和市场定位
                                 *技术可行性

                                 *运营可行性
                                 *盈利可行性
三.学习收获：

   创新的不同模式适应于不同的时代，在世界发展趋势有所改动后，创新的模式也要有所变化，我觉得网络模式更为有效，不仅能够吸取多方的资源、建议和技术等，也能对于市场的变化做出及时有效的应对，使得创新的成功率更高。

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5.4  创新的关键

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一.学习问题：

                    创新的关键是什么？
二.学习内容：
1.创新的关键：

例子：3M --手术薄膜--进度不大，市场不大
*领先用户法：界定要做什么；查阅文献；调研。
---皮肤博士：改变定位，寻找产业外援：兽医（抗感染技术）、化妆师（材料的选取）--大卖
重要改变：

三.学习收获：

       从技术方面进行突破有时候成果并不是特别明显，但从极致用户的角度出发，却可以带来意想不到的成果，对于企业缺乏的技术，专业知识等，也可以通过向外界求援来进行弥补。

5.5 做不到：穿越组织黑洞

一.学习问题：
企业受到的来自组织的障碍有哪些？
创新的意义及管理过程？
二.学习内容：
1.企业外的组织障碍类型：
*市场中用户的接受；（如滴滴打的）
*价值链体系不配套；（马云-电子商务与物流体系不配套）
*配套体系问题；
*政策不配套。
2.组织内部障碍：
*新产品太多-新产品市场效果差；
*有一致的意见，但是需要组织协调；
--公司内部决策和组织体系和业务不配套：
*组织文化方面的障碍；
例子：招商银行的信用卡业务--发卡量和活卡量--内部人员不支持--组织者硬性规定--激励体系
*内部求全责备；--Nokia的没落
*新旧业务部门之间的冲突--柯达破产
*领导人的犹豫不决。
3.创新的意义：
创新是企业持续发展的重要保证，能够创造社会价值\商业价值
4.管理创新的过程：
--知道创新的方向；
--建立适用于创新的组织。
三.学习收获：
       创新的过程处理要协调好内部，也要时刻观察外部动向，不仅要克服外部障碍，也要解决内部障碍，对于一些形势的变化，要及时分析并作出正确判断，不能犹豫不决。

徐老师

笔记更新五

6.1  什么是创业及创业的过程

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一.学习问题：

                    创业的含义？
                    创业的实现过程?
                    创业和创新的关系？
二.学习内容：
1.创业：
概念：超越现有资源的约束，利用机会，在商业社会中创造价值的过程。
2.创业与创新的关系：
创新是创业的基本手段，没有创新就很难创业。
3.创业的过程：
四个要点：
·识别商业机会（创业的人）（合适的时间做合适的事）；
·整合社会资源；
·建立新的业务或组织模式；
·创造并分享价值。
三.学习收获：
创业与创新密不可分，如果只是一味的模仿而无新意的话，最终只会导致创业的失败，要想创业成功就得及时把握商机，利用一切可以使用的资源，以新的组合管理方式进行运营，最终才能创造出想要的商业价值。

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6.2  什么是商业的机会

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一.学习问题：                    商业机会的的含义？
                    商业机会可能的来源？
二.学习内容：
1.商业机会：
概念：在一系列有利的环境下，孕育出的对某一类产品、服务的新需求。
2. 商业机会可能的来源：
  ----社会变迁的趋势；
·经济变化--发展水平
·社会变化--人口结构（如老龄化）
·技术变化
·政策和管制变化
----没有被解决的问题；
对社会生活中的难题多加思考，用法解决
  ----市场中的空缺。
自如--考虑未被大多数人注意到的市场空缺
三.学习收获：

商业机会的来源与社会等各方面的变化息息相关，但也与生活中的各种情况有关，有时候多观察，多思考，就能抓住商机。

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6.3  资源整合

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一.学习问题：                    资源整合的意义？
二.学习内容：
1.创业的本质就是要超越现有资源的限制：
例子：将现有资源换一种方式利用、如褚时健在云南种冰糖橙，雇佣当地农民。
2. 资源整合：
· 核心：
不在于有没有资源，而在于能不能整合现有的资源来为己所用；
看到了机会，整合市场中没有被用好的机会；
根据机会，找机会和团队，找最合适的资源
·要点：
根据自己的机会和组织形态去寻找自己合适的资源；（别人没有或者用不好的）
结合机会的性质进行组合创造。
3. 财务资源：
· 财务风险投资者：
投资于高风险但高成长的创业公司。
·分类;
提供技术支持等。
三.学习收获：

创业的成功与否在于能不能敏锐的把握市场动态，抓住时机，并且针对时机制定适宜的战略还有寻求合适的组织，将一切可利用或未被好好利用的资源整合起来。

6.4  创业团队

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一.学习问题：

                    创业团队的含义？
二.学习内容：
1.创业团队：
·定义：
有共同目标、共享创业收益、共担创业风险，为了创办新企业而集合在一起的一群人。
·核心创始人：
有创业心态、有创业能力、决心在未来相当长的一段时间（3-5年）全心投入公司工作的人。
2.好的创业团队：
·知识和技能--受教育程度、过往创业经验、过往产业经验；
·资源--社会网络关系；
·价值观--基本价值理念是否一致；
·团队治理结构--问题及矛盾的解决机构或政策等。
三.学习收获：
创业团队是创业的一个主心骨，好的创业团队对于创业的成功有很大的裨益。

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6.5 价值创造与分享

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一.学习问题：                   初创企业如何维持自己内部的稳定？
二.学习内容：
1.初创企业三件事（头18个月）：
·业务做起来；
·资金不断流；
·团队不散架；
2. 创业组织价值创造过程：
  提供新的资源、服务或者更为便利的服务等
3.创业者与创业组织应该与他人分享价值，才能得到源源不断的支持。
三.学习收获：

创业的同时也应该不忘将自己的价值与他人分享，只要大度，乐意分享，才能得到其他投资者的支持等。

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6.6  创新与创业

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一.学习问题：

                    创新与创业？
二.学习内容：
大型企业为了以防被新创企业颠覆，开始新的组织模式，如NVT也就是小型的创业团队之类的组织；又如海尔的企业平台化，员工创客化。
三.学习收获：

原有的大企业在新创企业盛行的浪潮下也要有所应对，采取新的措施，才能不被颠覆。

徐老师

7.1  什么是组织变革

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一.学习问题：

                    企业是如何演进的？
                    组织变革的含义是什么?
二.学习内容：
1.演进的力量：
·一些在位的大企业不断地创新，然后更新自己的产品系列，使得自己的产品、组织、业务有所变化；
·创业团队发展新的创业给大企业带来了冲击。
2.组织变革的含义：
企业针对外部和内部的环境变化，所采取的一系列改变自身的行为和过程，其目的是为了让组织适应环境的新变化，或者赢得未来发展新机会。
3.创业的过程：
四个要点：
·识别商业机会（创业的人）（合适的时间做合适的事）；
·整合社会资源；
·建立新的业务或组织模式；
·创造并分享价值。
三.学习收获：
创业与创新密不可分，如果只是一味的模仿而无新意的话，最终只会导致创业的失败，要想创业成功就得及时把握商机，利用一切可以使用的资源，以新的组合管理方式进行运营，最终才能创造出想要的商业价值。

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7.2  IBM案例--一部变革史

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一.学习内容：
·小沃森：创造了system360计算机，成为了当时大型计算的翘楚。
·郭士纳：倾听客户心声，进入网格计算领域；
·彭明盛：
计算机市场的变化：PC计算时代的终结；
                             科技生产和普及的全球化；
                             价值从软硬件生产领域转向帮助企业解决社会问题。
三.学习收获：

       随着时代的变化，原有的竞争还有市场的形式也会发生变化，这就要求企业必须为这种变化做出应对措施，去适应环境的变化，否则就很难延续下去。

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7.3  为什么要变革（上）

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一.学习问题：

                    变革的意义和目的是什么？
二.学习内容：
1.变革的原因：
·提高竞争能力；
·提高绩效；（减低成本，提高利润等）
·维持自己的生存；
2. 驱动企业变革的因素：
· 市场   全球化；
·技术进步；---可能引来转型的压力，如方阵
·颠覆式创新；
3.创新的种类（从服务的客户的角度看）：
·渐进式的创新：
服务于主流客户通过慢慢地提高自己的性能，来适应客户不断增长的需要；
·服务于一些比较分散的客户群体，根据其不同的需求，来设计自己的性能。
三.学习收获：

企业必须自发的根据环境的变化进行变革，制定相应的应对措施，否则企业将很难生存下去。

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7.4  为什么要变革（下）

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一.学习问题：                    如何做？
二.学习内容：
1.变革的方法：
·单独建立一个内部组织，专门运营新业务；
·拆分独立分公司；
·直接收购新公司，提高自身能力；
2. 变革的原因：
·内部：
克服组织内部惯性；
克服战略与组织不匹配；
提高组织绩效；
三.学习收获：

一个企业的变革并不是简单就能完成的，还需要多方面因素的促成。

7.5  变革的要素

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一.学习问题：                   成功的组织变革需要哪些要素？
二.学习内容：
成功变革的要素：
·营造不满意感；
                   ----解冻组织才能开始变革，找出企业现有的运营或者策略与当前的发展或者环境不符合的地方；倾听员工的意见，整理出意见并传播，发言人的职位越大，营造的不满意的张力就越大，如华为的改革；
·建立未来蓝图；
                    ---标明变革的原因和情景细致的描绘或者解除员工的你戒心有很大的用处
--上上下下广为宣贯这个蓝图：
                    有感染力：理性和感性；
                    有说服力：比喻和对比
--好的蓝图：合意    可行    适应变化
·驾驭变革进程；
·消除变革障碍；
·发动员工支持；



三.学习收获：
企业的变革必须有步骤，缓缓进行，不能给予求成，应在原有的基础上不断进行改变，一点点积累起来。

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7.6  八步组织变革法

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一.学习问题：                   好的组织变革应是怎样的？
二.学习内容：
变革的步骤：
·产生紧迫感；
·建立强有力的领导联盟；
                                建立组织内部的变革：5刘强志--创办微机事业部
·构建愿景；
·沟通远景规划；
                      在公司内部构建愿景规划；
·建立组织；
如华为营销工程部与市场部的联合；
·计划并取得短期成果；
·使新工作方法制度化；
使新的方法惯性化。

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7.7  变革障碍

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一.学习问题：                    变革的障碍有哪些？                    
                    如何克服变革的障碍？
二.学习内容：
障碍种类：
·惯性和定式；
·汇报体系；
·流程；（让各个工作环节衔接起来）
·消极行为；
2.克服的方法：
· 准备资源；
               在进行旧方式的改革时必须要浪费的资源；
               一些必要的激励的资源。
·打破原有常规；



·重塑企业的文化。

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7.8  变革对员工的冲击

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一.学习问题：                   变革对员工的冲击有哪些？
二.学习内容：
1.变革对员工的冲击：
·财务；--岗位，薪酬的变化
·社会地位；
·心理  情感；--考虑好员工收到的冲击，仔细应对
2. 应对方法：
·倾听；---征集员工的意见，对于能解决的应该尽可能解决；
·创造参与；---带动员工的参与度，让其成为变革的主体
·培训；---新的技巧必须很好的教授给员工，减低他们的顾虑
3.变革领导者：

三.学习收获：

企业在变革的同时也要考虑到员工受到的冲击程度，尽可能的消除员工的顾虑，让他们更为积极主动的参与到变革中来。

徐老师

第一个问题是
谁让你去带领大家?
第二个问题是
事情做得怎么样?
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8.2 关于领导力的争论

• 所谓的领导能力是不是天生的
• 领导力是普世的还是和环境相关的
• 领导者的目标
  
  • 影响他人
  • 组织目标
    

8.3 领导特质

• 性格特质
• 能力特质
  
  • 认知能力
    
    • 感知
    • 推理
    • 表达
      
  • 专业能力
  • 人际能力
    
    • 沟通
    • 社交
      

8.4 领导者与追随者

• 第一方面挑战：定位发生变化从追随者变成领导者
• 第二方面挑战：领导者要靠别人实现自己的理想
• 第三方面挑战：自由&相对自由
• 第四方面挑战：权利责任不对等
  

8.5 领导者的行为模式

• 共享愿景
• 挑战现状
• 以身作则
• 使众人行
  
  • 成则举杯相劝，败则拼死相救
  • 提供下属成长空间
  • 第一阶段：带下属出去只听不说
  • 第二阶段：问下属意见怎么谈&我谈的怎么样
  • 第三阶段：征求领导意见&领导不谈下属谈
    
• 激励他人
  
  • 正式激励：薪酬、分红
  • 非正式：共进午餐，cookies
    

徐老师

9.1 领导力、权力与影响力引论

• 领导力的基础是权利
• 运用权利产生影响力
  
  • 影响态度
  • 影响行为
  • 影响思想
    

9.2 权力的种类

• 法定权利
• 奖赏权利
• 强制权利
  
  • force
    
• 专长权利
  
  • professional
    
• 感召权利
  
  • charmful
    

9.3 权力的来源

• 职位权利
  
  • 核心部门
  • 灵活性
  • 可见性:展示在CEO面前
  • 相关性:战略相关性高
    
• 个人权利
  
  • 专长
  • 努力
    
    • 肯付出
    • 忠诚度
    • 立场坚定
      
  • 吸引力
  • 正当性
    
• 人脉权利
  
  • 人脉广度
  • 人脉深度
  • 可移植性
    

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9.5 组织成员对权力的反应

• 拥护
• 服从
• 抵制
  

9.6 运用影响力
第一步：根据特定对象选择影响的方式和策略

• 推动
  
  • 说服：通过举例，建立模型
  • 声明：说清利害关联关系
    
• 拉动
  
  • 联结：连接成员
  • 吸引：吸引大家
    
• 脱离
  
  • 冷处理：减少损伤
    

第二步：影响过程中利用特定的影响原则

• 互惠互利
• 承诺一致
• 投其所好
• 同类压力：同行的情况
• 间接影响
• 运用威权
• 引入竞争
  

第三步：建立权利资源
第四步：阶段性评估与回顾

• 观察别人反应
• 从上级获得正式反馈
• 自我反思
  

9.8 在组织中运用权力与影响力达致目标

• 识别组织中的依存关系
• 关注组织内部的权利分布
• 关注分析组织成员的差异
• 所处的环境分析
• 定期更新上述步骤
  

徐老师

10.1 什么是团队

• 团队是有由两个或以上的成员组成的群体
• 承诺共同工作以达成某一特定目标
• 成员工作技能互补
• 相互依赖
  

团队的特点

• 团队有清晰的边界
• 团队自己管理自己的进程
• 团队有一定的稳定性
  

10.2 是团队 不是工作组

• 应对复杂任务
• 应对不确定的工作成果
• 子目标需要更宽泛的技能
• 完成任务缺乏标准的规范流程
  

10.3 团队设计

• 团队设计目标
  
  • 完成有意义的工作目标
  • 团队成员的满意程度
  • 提高团队成员未来合作共事的能力
    
• 团队设计内容
  
  • 规模和构成（5-20人）
    
    • 团队成员有高度参与感与积极性
    • 很强的个体技能
    • 很强的人际合作技能
    • 共同的责任感
      
  • 领导方式
    
    • 管理者领导型
    • 自我管理型
      
  • 团队多样
    

10.4 团队的发展阶段与团队规范

• 组建
• 磨合
• 规范
  
  • 会议规范
  • 工作规范
  • 沟通规范
  • 领导规范
  • 体谅规范
    
• 高效
• 休整
  

10.5 高效团队的四大支柱

• 决策明确严谨
• 有效参与和有意义的影响
• 建设性冲突
• 促进团队成员的学习和提高
  

10.6 团队领导者的角色与领导策略

• 管理团队的边界
  
  • 管理团队与外界互动
  • 缓解团队与组织的冲突
  • 获得高层管理者的支持
  • 与其他团队协调谈判团队进度
    
• 管理团队的自身
  
  • 团队设计
  • 团队文化
  • 团队运行方式
    
• 尊重：团队成员的多样性
• 调适：调和各个成员的需要
• 掌握：掌控整个团队
• 激励：激励和鼓励团队成员
• 
  

徐老师

全国《职业经理MBA》双证班－火热招生－函授学习－权威双证－请速充电
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