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【MBA讲义】管理者必知:非物质激励的21种武器

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发表于 2019-5-16 11:30:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
【 MBA讲义】
管理者必知:非物质激励的21种武器

中国经济管理大学:
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过去,工作是机会,是唯一,是生存的根本;现在工作是平台,释放价值还要靠个体。

员工对于工作的要求变了,期望高素质的同事、良好的工作环境、获得新体验和新挑战的机会。

他们更加关注发展的前景,稳定的提升速率和组织层面的认可,这些都对管理者如何激励提出了更高的要求。

本文总结了7大类21种非经济性激励因素。以下,Enjoy:



管理的本质是教育,教育的本质是全面成长。

家长在教育子女时,不单单要关心学习成绩、形体容貌、言行举止、工作收入等外在标签,更应关心的是人格塑造、心形磨砺、性格养成,习惯坚持、幸福感知等长久的内在成长。

所以企业日常管理中,也要关心员工的全面成长,并给予员工的全面认可和回报。

全面回报,不单单包括薪酬的回报,能力的回报,更多的是目标和发展的牵引,使命的感召,文化的吸引和凝聚,甚至心流和能量的成长。

成就感、挑战性、工作的成绩能够得到社会的认可,职务上的责任感和职业上的发展与成长,都可以是重要的激励因素,这些因素的满足,能够极大地调动员工的积极性。

随着知识型员工的崛起,越来越多企业开始探索精神层面的认可激励。

通过研究,我们总结了7大类21种非经济性激励因素,希望能够在日常工作中,为各位管理者提供一些实践价值。


01 目标:最容易被忽略的激励要素

多数管理者习惯了上传下达和上行下效,以至于忽略掉了目标参与的重要激励作用。

目标本身就有激励作用,当员工参与目标制定的过程中时,整个目标也就是变成了员工自身的目标。

将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而实现目标,而目标本身的实现,就变成了最大的激励要素。

1. 生涯目标:相信梦的力量

榜样的力量是无穷的,用成功的故事激励员工的斗志,可以点燃员工心中的梦。

创业型企业吸引和激励人才,靠的就是梦想——

没有马云“让天下没有难做的生意”的使命,就无法聚齐18罗汉;

没有任正非通讯行业“三分天下有其一”的畅想,就不会吸引郑宝用、郭平等技术牛人的加盟;

雷军在创立小米初期吸引合伙人时,讲过“我比你们有钱吧?想挣钱,就跟我一起干吧!”于是几个人喝了一碗小米粥,干出了一家世界500强。

成熟型企业依然如此,企业内部的明星人才,他们的成功现状和发展轨迹,都会激励一波波的后来者拼搏奋斗。

阿里巴巴的蒋凡,腾讯的张小龙,这些明星人物,激励着一批批员工,这就是榜样的力量,这就是梦的力量。


2. 年度目标:实现就有成就感

让员工自己制定年度业务计划,在执行自己的计划中找到成就感。

当员工参与年度目标的时候,员工可以提出自己的设想,工作的方式,可能遇到的困难和需要的资源和支持。

一旦员工认同年度业务计划,就会上升为非工作因素之外的个人目标,愿意为实现目标而投入精力。

当目标实现时,员工的自我成就感就会形成,甚至出现巅峰体验,这种强生理和心理效用的激励效果,是任何物质激励都无法实现的。

3. 临时目标:激发参与感和投入度

将重要项目交由一个临时团队实施,目标导向的自我管理团队可以激发创新意识。

社会心理学家拉塔尼和达利(1970)发现当有其他的旁观者在场时,会显著的降低人们介入紧急情况的可能性,这就是旁观者效应(责任分散效应)。

企业中也一样,多个团队承载多项任务时,最终结果是所有人都对结果不负责任。

在企业实践中,如果是单个个体或团队被要求单独完成任务,责任感就会很强,会作出积极的反应。

但如果是要求多者共同完成任务,责任感就会很弱,面对困难或遇到责任往往会退缩。

而责任感,也是激发员工参与感和投入度的重要因素。

所以临时目标,指定团队,专人负责的工作安排,不仅仅有利于完成工作任务,同时也有利于激励员工。


02 竞争:压力也是动力源泉

1. 生存竞争:“求生欲”是最强的欲望

动态评估、末尾淘汰,让员工明白在组织内生存的挑战。

马斯洛的需求层次理论的第一层就是生存需求,企业中的动态评估、末尾淘汰机制,都会危及员工在组织内的“生存感”。

在多种心理学研究中,都发现“失去”的负向激励效果比“得到”的正向激励效果要强的多。

所以无论是GE的“活力曲线”,还是华为的“干部淘汰10%”,其本质上都属于负向激励的做法。

但是,过度的夸大“生存危机”,也会造成员工层面的“破罐子破摔”,反而失去了激励意义。

比如稳态发展企业就不适合半年度做绩效大排名。

每次淘汰5%的激进方式,这种做法,只会让员工“惶惶不可终日”,反而失去了继续做好工作的动力。


2. 新陈代谢:内部动能转换也会带来动力

生命的意义在于进化,企业作为一个生命组织,能量会从高能区域向低能区域蔓延,这个过程就会产生动能。

但在熵的理论中,能量最后都会归于死寂,最后失去生命特征。

企业也一样,要通过内部机制的构建,打开组织之熵,以绩效为标准,能上能下,能左能右,能进能出。

通过完成目标的紧迫感与责任感,不断激励激发优秀员工,淘汰滞后员工。

所以,公平公正的绩效管理体系在企业中,不单单可以作为优秀员工的正向激励手段,也可以作为滞后员工的负向激励手段。

可惜多数企业,忽略了绩效评价的价值,单纯的把绩效管理变成绩效考核,把结果考核变成了动作考核,失去了考核的价值和意义。

3. 分组竞争:游戏化激发“求胜欲”

没有人不希望“胜利”,所有人都有“赢的冲动”,分组竞争,是典型的游戏化场景的应用。

所以在企业实践中,可以分成若干小组,内部PK,形成对比。

让团队成员在攀比中提升,这种过程,远远比获胜后的物质奖励,更有激励性。

比如零售门店的“销售大比拼”,分品类,分时段,分规则,以游戏化的形式进行分组对抗,不仅仅可以提高参与感和娱乐感,更能实现成就感。

4. 破除垄断:懈怠是员工动力的天敌

竞争是有效的激励措施,但是很多企业由于流程和壁垒,造成“温差效应”——

客户需求到企业感知端产生温差;市场前端到交付中端产生温差;交付中端到资源后端产生温差;

最后客户需求无法满足,企业内部难以协同,员工工作没有价值和动力。

破除垄断,旨在破除组织内部壁垒,让市场温度直接传到至所有员工,每个人都能直接感受外部市场竞争的压力,充分的调动积极性和热情。

成熟型企业尤其需要关注“懈怠”。

当取得一定成就时,人性难免懈怠,不思进取,封闭,自我为是。

如果没有破除垄断,破除壁垒,最终会使所有人走向衰败。



03 危机:惶者生存

危机教育:保持对外界刺激的敏感性

企业发展到一定阶段,企业和员工都会陷入“中年危机”,失去对外界刺激的敏感性,进退维谷。

向上,受经验曲线限制,需要付出加倍的努力,但是回报充满不确定性;

不变,维系小额度付出,回报不变,激励效果边际递减,现实中就会小步后退,最终掉队;

向下,无需付出,但是试错成本极高,很有可能一蹶不振,再无出头之日。

破除“中年危机”的最好方式就是防患未然,不断灌输危机意识,生于忧患死于安乐。

让企业和员工不敢停下来,不能停下来,最后突破“危机”,让付出成为一种习惯,根本不想停下来。


04 沟通:打开心与心的距离

1. 方便沟通:随时让员工感受到自我价值

信息也是一种价值,企业要建立内部信息流的管理机制,不单单是自上而下的信息流动,更应该是自下而上的信息流动。

通过非正式会议、邮件、APP、网络社区等多种渠道,建立与员工的沟通渠道,让员工能够发声,能够吐槽,能够抒发胸襟。

华为就有自己的心声社区,BAT也有对应的在线论坛。

当为员工建立起沟通的渠道时,员工就会感受到自己受重视,就会感到到存在价值,会极大的增强组织归属感和凝聚力。

很多企业的管理者,总担心听到刺耳的声音,所以极少也不敢关注员工的心声。

殊不知,封闭是不自信的表现,自信的人敢于直面风声雨声。

所以企业管理者要真正“打开心扉”,建立与员工及时沟通的桥梁。

2. 反向沟通:反馈比计划更有价值

在绩效管理过程中,企业管理者关注考核远远大过绩效反馈。

实际情况却是,反馈的价值要远远大于考核。

考核只是针对过去结果的判定,反馈才能总结经验教训,便于下一步的绩效提升。

所以,日常管理一定要重视反向沟通。

在员工犯错时,在员工需要时,及时给予反馈,给予帮助和指导,让员工自觉反思,主动改善,最终提升工作产出。

而持续不断的进步,也会形成强化,不断刺激员工投入更多的精力在工作的持续改进上,何乐不为?

3. 积极沟通:主动比被动更有激励性

主动性的沟通才叫沟通,被动性的沟通只是信息传递。

由于传统文化因素的影响,国内多数管理者不擅长与员工建立沟通纽带,大多是当员工犯错误的时候给予一定的指导和帮助,仅仅这些是不够的。

要想激励员工,就要消除日常不管不顾的方式,不是只在员工犯错误时保持沟通,而是建立实时的沟通机制。

积极的走出去,主动与员工沟通,消除员工被管理的心理障碍,让员工产生组织自我认同,在被尊重的状态中感受到激励性。

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05 兴趣:兴趣是最好的吸引力

爱好可以激发员工的投入度、兴奋感和成就感。

一般而言,爱好并不容易形成事业,不过管理者可以在工作设计环节,代入员工的爱好,让兴趣成为最好的吸引力和工作动力。

1. 留有余地:新鲜感可以有效消除职业倦怠

西蒙在《管理行为》一书中提到了“职业倦怠”。

他指出无论任何时代,何种工作,从业时间久了,都会产生职业倦怠,这是由于长期重复单一性工作导致的。

所以企业要消除员工职业倦怠,就要允许和鼓励员工做一些常规程序外的尝试,通过非常规的尝试,产生新想法和新创意。

而新想法和新创意又可以给员工带来新鲜感,刺激员工猎奇和追求个性的心理,带来极大的心理满足感。

曾经服务过航天企业,访谈其中的技术专家,面对外部诱惑是如何做到“板凳十年冷”的问题时,专家提到:

“只有航天企业的国家平台,才能投入大资金采购顶尖的实验设备和仪器,这些顶级设备和仪器,是自己一直不离职的重要原因”。

同样的,企业要构建专业通道,配置资源,真正的搭建适合的平台,鼓励不断沿着技术的道路探索和研究。

2. 自选领地:做自己想做的事情也是激励要素

给予一定的费用支持员工自主创新,员工对自己选择的工作才真正感兴趣,谷歌的20%时间案例;

物质方便的便利,丰厚的薪酬,优质的食堂和健身房,齐全的保险,体制完善的人文关怀,这些物质条件确实解决了员工的后顾之忧。

但是,如何更有效的激发知识型员工呢?

笔者建议给予一定的费用和时间,支持员工自主创新,员工才会对自己选择的工作真正感兴趣。

自选领地的做法,为企业中最聪明、最不安定和最持久的员工提供了一个渠道,让他们真正的实现了自己的理想和价值。

Google曾有一个知名的管理制度——20%自由时间。

公司允许员工花费五分之一的工作时间——每周一天,每月四天,利用Google的资源,从事与Google相关的侧边项目,从他们自己的激情和想法里开发出来的项目。

这个伟大的管理制度,在当初被提出的时候也遭到反对,一位Google创始团队的成员甚至在一次会议上说:“这会毁掉我们的品牌,这将粉碎我们的公司。”

但是事实证明——由于该政策,在这20%的时间开发出来的产品,诸如Google 新闻、Gmail、和AdSense(广告引擎开发用于支持Gmail的财务)现在大约占Google收入的四分之一。

3. 简化程序:稳定的预期也是有效的激励因素

当员工能够明确把握自己的工作节奏时,对于可能出现的风险和问题了解时,就会增强对于工作的热情,而且有利于工作目标的实现。

但是企业中过长的流程和审批时间,逐渐消磨了员工的热情。

所以要激励员工,在工作设计时,要减少和简化各类审批的程序和时间,提高通过审批和流程的期望值,提升工作热情。

4. 参与决策:我的地盘我做主

很多管理者在鼓励员工996的时候,都会讲“企业是你家”;

而员工对于企业提出合理化建议时,却换了一副嘴脸“你以为企业是你家啊?”

这种做法会极大的伤害员工的工作卷入,导致组织离心力的增加,甚至导致员工搭便车,混日子。

要想真正激发员工的主体责任和主人翁意识,企业要建立员工建议系统,参与到公司决策;

通过工作卷入,让员工发自内心的参与到企业的日常经营与管理中,提升责任感和工作成就感。

华为的自我批判机制就是一种典型的参与决策机制。

2011年春节前后,《华为人》发了,题目叫《我们还是以客户为中心吗?》,2.2万字,分6章27节,对马来西亚电信CEO的投诉进行自我批判,里面点名的包括董事长、轮值CEO、副总裁、客户等30多人。

再比如,2013年“炮轰华为”,对员工批判公司的意见进行汇总,任总亲自整理,公司发了13个邮件,展开了三个多月的自我批判活动。

当然,除了《华为人》报以外,华为内部还建立了《管理优化》报、心声社区、蓝军参谋部、员工自我批判委员会、员工投诉、案例库与合理化建议活动、民主生活会、道德遵从委员会等多种方式。

以道德遵从委员会为例,华为在全球建立了107个办公室,7758个小组,选举了5193名委员会,对华为的思想、组织和行为进行审视。
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06 空间:成长是最好的牵引力

管理的本质是教育,教育的本质是成长。

所以企业有发展空间,员工的自我能力能得到提升,也是有效的激励手段和方式。

1. 明确通道:规则导向下的成长

很多企业还是传统的金字塔式的成长通道,没有管理职务就没有一切。

“千军万马过独木桥”诚然有利于选拔优秀人才,但落选的员工,由于得不到合理安排,有可能因此而离开企业。

激励员工,要建立明确的可预期的晋升通道,M序列之外,要加设P序列和T序列;

通过Y/H等通道的设计,让员工未来的发展多种多样,工作多姿多彩,在组织的平台上,产生进军未来发展空间的驱动力。

2. 岗位轮换:工作选择多样性是发现兴趣的最好方式

多数员工就业选择的方向都是学校学习的专业,但是人力资源专业的学生就一定擅长HR岗位么?

专业知识和技能仅仅只解决了表象的日常操作性的问题,素质、潜能和价值观才决定了职业的高度。

员工如何寻找最喜欢、最适合、最有发展前途的职业方向?

靠的就是企业内部的岗位轮换,通过内部轮岗机制,让员工在不同的岗位之间转换,在变动中谋求下一步的职业发展。

3. 培训机会:能力提升是有效的激励方式

从人力资源上升到人力资本,靠的就是知本的力量。

所以智力资本的保值增值也对员工有着极强的激励作用。

企业构建全方位多层次的培训机会,通过企业大学构建管理知识、专业方面的课程体系;

通过轮岗,提升多类型岗位工作经历和综合能力;

通过行动学习提升解决问题和应对突发情况的能力,通过导师制,培养领导能力。

当然,培训只是解决了能力提升的问题,员工的长期激励还是要靠机会牵引,否则,没有机会的培养,最后只会沦为人才职业的跳板。

成为“黄埔军校”,其实并不是企业值得骄傲的事情。


4. 赏识:爱出者爱返,相信爱的力量

像教育一样,没有“爱”的教育,就像没有灵魂的提线木偶。

管理也一样,没有关爱,再温暖的管理措施也掩盖不住势利的内核。

爱出者爱返,管理者要具备一颗成人达己的真心,再粗糙的手段,都会放出爱的光芒。

5. 亲情回馈:用心关爱员工

未来的客户要场景化、体验感和拟人化,人才客户也一样。

企业用心关爱员工,可以设置一些带有情感的小礼物或纪念品,以肯定员工成绩,让员工感受被认可,被关注,产生组织归属感。

阿里巴巴的年陈,就采取这种激励方式,“一年香、三年醇、五年陈”。

针对入职五年的员工,会有针对性的戒指,刻上每个人的名字,送给员工。

京东、腾讯的各类公仔,也在传递同样的关爱。

6. 及时表扬:不要吝啬奖励

认可是及时承认员工对组织的价值贡献及工作努力,并及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖励,从而激励员工开发潜能,创造高绩效。

自己对组织的价值得到承认且被人赏识,是员工内在的一种心理需要。

《杰克·韦尔奇自传》一书中提及1998年韦尔奇对杰夫写的便条:

“我非常赏识你一年来的工作......你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众,需要我扮演什么角色都可以——无论什么事,给我打电话就行”。

管理者一定要关注员工的工作,找到好的立即表扬,给予员工受重视受肯定的成就感。

即时激励和认可。点赞,打赏。


7. 给予名誉:站在舞台中央的激励效果是最强的

荣誉体系的建立和开展,是一种有效的激励手段;

主要是把员工的工作成绩、公司贡献、模范事迹等以一定的形式或名义标定下来,进行表扬、奖励、经验介绍等。

荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量,还可以对其他人产生感召力,激发比、学、赶、超的动力,从而产生较好的激励效果。

华为的荣誉奖项包括蓝血十杰奖、杰出贡献奖、金牌员工奖、金牌团队奖、史今班长与劳模奖等金牌奖、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖,它们主要导向员工内在的自我激励。

当然,这7大类21种非物质激励措施,不是所有的企业和管理者都适用,还是要针对自己的业务和管理场景,选择适宜的激励手段。

不过,无论何种激励手段,都需要管理者的真心投入,用心关爱。还是那句话“心有善念,善言善行”。

即使一时无法克服个人管理偏见,作为管理者,也要向着正确的方向努力,真正的让员工感受到爱与认可,解放思想,激活组织,激发人才正能量。

以上,不单单希望各位管理者能够转变思维,激活人才,同时也希望自己成为更优秀的管理者,与君共勉。


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方式一
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方式二
对公帐号
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企业帐号:562080100100076073 账号户名:哈尔滨美华企业管理有限公司
开户银行:兴业银行 哈尔滨新阳支行
方式三
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卡号:6217855300007073962户名:徐传有 开户行:中国银行哈尔滨爱建支行
方式四
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卡号:6217992600016909914户名:徐传有 开户行:哈尔滨南马路支行
方式五
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卡号:6222083500001062507户名:徐传有 开户行:哈尔滨市道外区太平桥支行
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卡号:6228450176006094464 户名:徐传有 开户行:道外支行民众分理处
可以选择任意一种方式缴纳学费(建议首选工商银行账户),收到学费当天,学校就会用邮政特快的方式为你邮寄教学资料、考试问卷以及收费票据。

【证书样本】

证书一:高级职业经理资格证书




证书二:MBA高等教育研修证书





证书三:现在报名还可以参加职业经理人才测评毕业同时可以还获取《职业经理人才测评证书》

近期报名特权:

优秀毕业学员可免费升级EMBA学位证

(仅需注册费自付)

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