从一家不知名的小厂，发展成为家用空调销量及市场占有率连续23年在国内排名第一、连续13年领跑全球的世界一流家电企业，是什么让格力一次又一次创造辉煌的销售成绩？
本文来自华南理工大学教授、格力电器
管理顾问张振刚教授。
作为格力的长期观察者，多年来，张振刚老师坚持通过一手资料实地探查和研究，力图还原格力的经营实践，深入剖析格力发展经营之道，并将其管理经验和做法一一呈现于新书《格力模式》中，以期为管理者提供借鉴。
与经销商建立什么样的关系能够更好地应对营销过程中出现的冲突、风险与变化；
建立什么样的渠道运行机制能够加速市场资金的回流，保障企业拥有充足的现金流，持续、高效地开展价值创造活动，是格力不断思考的关键问题。
首先，格力建立了“先款后货”的交易制度，减少了应收账款，保障市场资金及时回流。
其次，格力采取“淡季返利”“年终返利”等多种返利措施，激发经销商的销售积极性，提高营销渠道的活力，更高效地将格力产品、服务和价值传递至消费者。
再次，格力建立了股份制区域销售公司，极大地强化了经销商的经营动力。
最后，基于前期的积累，格力构建了“四统一”营销模式，以统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务为抓手，实现营销渠道的自主管控，加速推动了格力产品的规模化和大众化应用。
01 建立“先款后货”制度，保障市场资金回笼
20世纪90年代初，国内空调销售市场鱼龙混杂。
空调厂商普遍沿袭计划经济时期“先发货后付款”的交易模式，各级经销商层层拖欠货款导致空调厂商背负“三角债”的现象极为普遍。
为摆脱“三角债”的困扰，在朱江洪的大力支持下，董明珠率领团队创新营销模式，弃用行业内“先货后款”的代销制，创造性地提出“先款后货”交易制度，保障企业自身拥有充足的现金流得以良性发展。
所谓“先款后货”是指在制造商与经销商的交易中，经销商需先依据购货的数量、品类、进价等确认货款数额并交付制造商，制造商再据此及时供货，以降低交易冲突与风险。
该交易制度一方面有效避免了经销商拖欠货款的可能性，极大地缓解了格力的资金运转压力；
另一方面也极大地调动了经销商的主观能动性和销售积极性，推动经销商迅速将产品卖出，从而确保资金流动性，提高销售收益。
然而，新的交易制度在推行初期遇到了重重阻碍。
因为不了解“先款后货”交易制度的真正用意和优势所在，许多经销商纷纷对此进行抵制。
面对种种反对的声音，格力坚持以诚意赢得信任，采取“以点带面”的策略，为“先款后货”的推行打开突破口。
所谓点，即单次小批量供货，而面，则指大批量交易。格力推行新交易制度首先从单次小批量供货着手。
最初，格力选择安徽省的地级市市场作为推行制度的突破口，寻找与格力“情投意合”的经销商。
淮南一家电器商店的女经理同意先付款购买20万元的空调产品，是格力“先款后货”交易的最初尝试。
起初，女经理对此表示拒绝，但董明珠多次抽出空闲时间亲自到商场帮忙销售并提出建议，以坚持与诚意打动了女经理。
双方达成协议，各退一步，一手交钱，一手交货，谁也不吃亏。
格力收到货款后立即安排发货，不拖延、不怠慢，用行动证明了格力的诚信，更是坚定了女经理与格力持续合作的信心。
之后不久，在芜湖和铜陵市场，多家大型商场也陆续成为格力的合作伙伴。
自此，“先款后货”的交易制度逐步推广到大批量交易中，运行渐入正轨。
淮南经销商这样评价：做格力的产品最省心，最舒心，最放心。
02 首创“淡季返利”政策，提高营销渠道活力
空调销售存在淡旺季，经销商困于销售旺季供不应求的货源缺口与销售淡季供过于求的亏损压力，难以平衡年度内的销售工作。
格力则受限于自身生产、服务能力以及资金周转的问题，销售旺季难以及时补充货源和提供配送、安装等服务，致使市场需求空缺无法填补，销售淡季积压大量的产品，耗费了大量的管理成本，企业的资金周转率也因此降低。
为解决双方的难题，格力主要做了以下两方面的工作：
● 首先，多种“返利”，实现与经销商的共赢。
1994年，格力创造性提出“淡季返利”政策，即经销商淡季付款提货，格力依据货款支付经销商一定比例利息的福利政策。
不同于一般意义上的销售返利，这一政策充分考虑了空调季节性销售的特点，通过返利的形式鼓励经销商在销售淡季付款提货，有效平衡了格力与经销商在销售淡旺季的供求差异。
一方面，淡季返利保证了经销商在销售年度内任何月份均能获得利润，极大地调动了经销商的主观能动性，引导经销商在淡旺季合理分配销售工作。
另一方面，在返利政策的激励下，越来越多的经销商主动在销售淡季付款提货；
这也帮助格力减小了淡季的库存压力，提高了资金周转率和利用率，增强了营销渠道的整体活力。
不难看出，这一政策的推出是格力与经销商双赢的结果。正如董明珠曾强调的，格力提倡与经销商共赢，这也是“格力模式”的真正魅力所在。
此外，格力还出台“年终返利”政策，在保障自身基本利润的基础上，拿出一定比例的利润作为对经销商的返利，以支持经销商的正常运作。
不论是“淡季返利”，还是“年终返利”，都是格力秉持着共赢的经营理念所做出的决策，在这过程中，格力坚持以共同利益最大化为目标，使得营销渠道的活力得到了大幅提高。
● 其次，诚信践诺，构建良好的合作关系。
“人无信不立，业无信不兴，国无信不盛。”诚信，作为企业的生存之本，是增强企业竞争力的根本因素。
董明珠曾说，“诚信是商业活动的最佳竞争手段，是市场经济的灵魂。格力始终视诚信为企业的生命，坚持诚信为本的营销理念。”
20世纪90年代中期，空调并未完全进入寻常百姓家，空调销售具有较大的竞争压力，众多企业纷纷提出返利拉拢经销商，以扩大产品销售。
然而，1994年的夏天全国普遍气温不高、天气怡人，导致国内空调市场销售普遍惨淡。
许多空调制造商在年度结算时难以兑现原先承诺的返利金额，引起了经销商的极大不满。
与其他厂商不同，当时还处于初创时期的格力，虽营业收入并不可观，但仍秉持诚信经营的理念，坚持兑现对经销商返利的承诺，将“返利”政策落到实处。
从此，格力逐渐积累了一批相互认同、相互信任的经销商队伍，建立起长期合作、互惠共赢的的合作关系。
在诚信共赢经营理念的指引下，格力包括“先款后货”制度和“返利”政策在内的极具魄力的举措均取得了显著成效，1995年格力的营业收入翻了七倍，首次超过春兰。
同年，国家统计局和央视调查咨询中心联合发布的调查数据显示，格力一跃成为家用空调“全国市场占有率第一位”的企业，惊艳了整个空调行业。
03 设立区域性销售公司，增强经销商经营动力
发展至20世纪90年代末，空调行业同一区域内经销商之间为争夺利益竞相压价，使许多空调厂商承受了较大的损失。
起初，格力实行局部代理制，致力让同一区域内多家经销大户共存共荣，初步建立了以一级经销商为主要供应商，二三级经销商协助销售的区域营销网络。
然而，各区域一级经销商之间由于区域间的价格差发生利益争夺，导致地区性价格战、互相串货等现象屡禁不止，扰乱了格力的内部价格体系，促使其销售工作变得十分被动。
面对经销商之间的地区性价格战、互相串货等问题，董明珠基于多年的市场经验，提议让同一区域内的经销商组成利益共同体，齐心协力为区域销售做出贡献。
基于此，格力转变发展思路，鼓励经销商以区域销售公司的形式组成利益共同体，进一步优化营销体系，并通过经销商持股的方式，持续地强化经销商的经营动力。
● 首先，建立区域销售公司，实现利益共享。
1997年，格力首创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司。
以资产为纽带，是指区域性销售公司是由某区域内有实力的经销商共同出资建立的股份制销售公司，出资的经销商各占股份，共同组成“利益共同体”，解决了区域内部价格竞争的难题，区域内的经销商都能够为了共同的目标而奋斗。
以品牌为旗帜，则意味着格力授予区域性销售公司销售格力产品的权利，并基于产品输出实现品牌输出。
一方面，经销商可凭借着格力品牌的知名度与美誉度提升销售效率；
另一方面，经销商作为空调制造商到终端和消费者直接接触的销售渠道的关键环节，股份制销售公司的形式促使经销商形成“自己也是经营者一员”的强烈意识，强化经销商经营的内在动力，主动承担起共同塑造与传播格力品牌的责任与使命。
格力设立区域销售公司的行业创举，帮助格力实现了强化渠道控制、整合销售网络、平衡市场发展、加强服务管理的目标，这种渠道管理模式也因此被誉为“21世纪全新的营销模式”。
● 其次，推行经销商持股，促进共赢发展。
经销商持股是指格力吸纳区域销售公司入股，使得区域销售公司与格力共赢发展。
其实质是，格力的第二大股东河北京海担保投资有限公司由格力主要的区域销售公司出资成立，通过受让格力股份建立厂商之间的战略伙伴关系，促进格力电器与经销商共同持续健康发展。
换言之，一方面，入股的经销商对格力有提出建议的权利和义务。
入股经销商代表各地经销商反馈市场信息，格力能够了解经销商的真正需求，进一步提升营销渠道的经营效率。
另一方面，认购格力股份意味着经销商对格力产品、品牌的高度认可。
随着格力的销售规模、品牌知名度和市场占有率的提升，格力的股价升值，能够为入股经销商带来收益，实现格力与经销商的共赢发展。
关于作者：张振刚，华南理工大学二级教授、管理学博士，英国赫尔大学全日制工商管理硕士。曾任华南理工大学党委副书记、广东省人民政府决策咨询委员会专家委员会委员、中国学位与研究生教育学会学术委员会委员等。
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发表于 2019-4-5 11:32:35
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