【美华教育MBA讲义】哈佛教授：累死你的不是工作，而是不快乐的工作

作者：泰勒·本-沙哈尔

01 关系：调节情绪坐标，激活团队能量

1. 团队关系可以预测一个公司能否成功

现在的公司，已不再是一个领导者带领几千几万名员工，而是几千几万名领导者的团队合作。

在这种情况下，团队关系变得比以往任何时候都更为重要。

著名战略咨询公司盖勒普（Gallup）做过一项关于如何利用个人优势培养领导力的研究。

盖勒普在问卷中设置了一个问题：你在目前的公司中有没有好朋友？

这个问题能够有效预测团队成员的参与度和留存率，进而预测公司能否成功。

绩效最好最优秀的团队，其成员之间往往不是等级森严的上下级关系，而是相互支持、相互关爱的伙伴关系。

有几家公司在使用盖勒普问卷时，认为这个问题跟产出没关系，员工是来干活的，不是来玩的。于是他们就去掉了这个问题。

结果，盖勒普发现问卷不再能像之前那样有效预测团队绩效了。

可见，团队关系不仅影响员工的工作满意度，而且是预测公司能否成功的重要指标。

关系必须真实，不能只是虚拟的。

这里说的关系，必须基于真实生活。

已有不少研究发现，我们在社交媒体上花的时间和我们的孤独感直接相关。

即使你在 Twitter、Facebook 或微信上有 1000 个好友，也不如在现实中有 1 个可以一起欢笑、一起抱头痛哭的人。

2. 坦承错误，用真实性提高团队心理安全度

我的同门师姐艾米·埃德蒙森，做过一个关于团队犯错率和团队工作表现的研究。

通过对美国各大医院数百个团队进行调研，艾米发现：

工作表现越优异的团队，医疗事故的发生率反而更高，即团队越优秀，犯错率越高。怎么会这样？

进一步研究后了解到，优秀的团队并不是犯了更多错误，他们只是如实上报了所有错误。

而普通团队则对错误有所隐瞒，上报的医疗事故远低于实际发生，他们的实际犯错率是高于优秀团队的。

据此，艾米提出了 “团队心理安全”的概念，即一个人在团队中报告自己错误时，心理上是否感到安全。

心理安全度高的团队比低的团队更愿意坦承错误，承担失败的风险，并从错误中学习。

那么作为领导者，如何提高团队心理安全度？

与大家分享几个 tips：

● 坦承自己经历过的错误和失败，并分享从中汲取的经验。

● 保持好奇心，别怕问问题，承认自己也有无知之处。

● 鼓励团队成员复盘讨论各自的失败，鼓励提问。

● 关注和奖励学习探索的过程，而不仅仅是结果。

在此要特别说明坦承错误和失败的重要性。

没错，失败会带来痛苦。但痛苦有两个层次：

第一层，失败本身带来的痛苦情绪；

第二层，当我们拒绝承认失败时感到的痛苦。

第一层痛苦不可避免，世上只有两种人体会不到这种痛苦：

① 精神病患者；

② 死去的人。

20世纪70年代的以色列总理梅纳赫姆•贝京曾说：

“若不能全心全意痛哭，也就不能全心全意体会生命的幸福。”既然无法避免，那就坦然接受。

第二层痛苦却是可以选择的。

当失败已经发生，如果拒绝承认和接受，我们不仅无法从失败中汲取经验，而且我们将不敢再冒险，从此谨小慎微，无法取得应取得的成就。

而如果能够接受失败的事实，我们可能痛苦一会儿，但会很快恢复。

而我们学到的经验，将使我们在未来做得更好。

我们是如何学会走路的？可能摔了几百几千次后才学会。工作同样如此。

南加州大学的一位教授通过研究发现，那些最优秀的 CEO，年轻时往往比普通人经历了更多的失败。

当然，营造坦承失败的氛围，并不意味着无论何时都要容忍错误。

领导者必须清楚什么时候可以失败。

你要告诉员工，失败没关系，希望他能从中学习，但你也要确保，他不会再犯同一个错误。

3. 情绪具有感染性，让镜像神经元发挥积极影响

意大利科学家在八十年代发现了人脑中的镜像神经元。

如同对它的命名，这个神经元像镜子一样，可以在我们身上映照出其他人的想法和感受。

这解释了人为什么容易受他人的感染和影响。

当有人抑郁难过，你也会闷闷不乐；当有人开怀大笑，你也会喜上眉梢。

镜像神经元是人类富于同理心、理解和学习新知的基础。

此外有研究证明，镜像神经元对权威尤其敏感。

我们讲过积极情绪对团队氛围和产出的影响，作为团队领导者更应保持积极情绪。

这不仅能够提高你自己的效率和创造力，也会潜移默化感染团队成员。

从而提高成员的工作动力、团队协作能力和工作留存率，最终构建互相学习、包容和支持的组织氛围。

4. 小结

调节积极性和真实性的情绪坐标，做行善者。

我们总结一下。

为了营造健康的团队关系，领导者需要保持真实性，坦承自己的失败和错误，鼓励员工从错误中学习；

同时，领导者也要保持积极性，用积极情绪感染员工。

但有时，你会感到真实性与积极性相互矛盾。

当你直言不讳，很可能就无法顾及员工情绪；当你顾忌情绪，又可能失去坦诚的态度。怎么办呢？

我们可以做一个包含积极性和真实性两个变量的坐标系，找到积极性与真实性的平衡点。

在这个坐标系中，取悦者通常传播积极情绪，使团队更高效、更具创造力；

驱动者常传播负面情绪，但更真实，更易被团队成员信任；

行善者则兼具积极性和真实性，能够最大程度激活团队能量。

02 意义：挖掘岗位使命，让工作充满意义

生命的意义到底是什么？

大多数人都会回答，当我们致力于消除贫困、为世界和平做出贡献、为弱势群体争取权利等这类不同寻常的事情时，我们才能感到生命的意义。

但那一小部分最优秀的领导者却认为，我们的日常生活和工作就充满意义。

1. 三种工作态度，三种截然不同的工作效果

分别来自威斯康星大学和耶鲁大学的两位心理学家，通过对不同领域、不同岗位的工作进行大量调研后提出：

人们对工作的态度可以分为三类：一份差使、一份事业、一项使命。

以她们的第一批调研对象——同一家医院的清洁工为例。

有些清洁工把工作当作一份差使，工作目的就是养家糊口，每天都盼着下班，盼着周末回家，盼着度假或退休。

另有些清洁工，把工作看作是一份事业，工作目的是名利上的收获。

他们努力想成为领班，成为清洁部门负责人，希望能在医院里不断爬升。

还有些清洁工，把工作看作是一项使命。

他们觉得自己不是在清洁马桶、更换床单，而是在帮助患者提升健康，帮助医生和护士缓解压力，他们觉得自己的工作是有意义的。

毫不意外，把工作当成使命的清洁工，工作满意度更高，工作更有成效。

除了分内之事，他们也更愿意花时间陪病人聊天，或与医生护士谈话交流。

在社会地位更高的医生中，同样存在这种现象。

安格斯•里奇韦是我的合作伙伴。

他的妹夫是一名心脏科医生，主要负责用脉搏器测量病人的血压、心率等，同时每隔几年更换一次脉搏起搏器电池。

有一次安格斯开玩笑地说“噢你就是一换电池的”。

他的妹夫郑重回答：“你可以说我是换电池的，也可以说我是在挽救病人的生命。”

由此可见，不管处于什么级别的岗位，即使在最有限、最常规的工作中，不同的态度也可以对工作的本质和效果产生截然不同的影响。

2. 寻找工作对他人的积极影响，挖掘工作使命

我们应该如何挖掘工作使命，使工作更有意义呢？

沃顿商学院教授亚当•格兰特曾对大学筹款员做过一个研究。

筹款员的工作内容就是每天打电话，努力说服已毕业的校友向母校捐款。

这是一份相当难做的工作，绝大多数回应都是负面的，员工工作满意度很低，流失率非常高。

格兰特就随机挑选了 50% 的筹款员，去和那些接受过校友捐款资助的学生交流 15 分钟。

每一位受助学生都真诚表达了对筹款员的感激之情，感谢他们帮助自己完成了学业，并因此在毕业后得到好的发展。

虽然只有短短15分钟，奇妙的事情却开始发生了。

那些筹款员突然看到自己的工作对别人产生的积极影响和改变，他们开始意识到自己工作的意义，重新回到岗位时，他们的工作满意度都得到大幅提升。

更让人意外的是，这些筹款员每天筹到的款项金额，比那些没有和受助学生交流过的筹款员高250%~400%。

所以，如果你也能够找到你的工作中对他人有帮助、有积极影响的部分，你就能更多感受到工作的意义。

你会主动学习更多知识，不断成长改进，以期能够更好地帮助他人。

3. 小结

我们如何看待自己的工作，比实际在做什么更重要。