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科特勒讲的营销和你想的营销几乎完全不一样——《市场营销》读书笔记第1篇

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发表于 2019-3-21 10:14:24 | 显示全部楼层 |阅读模式
科特勒讲的营销和你想的营销几乎完全不一样

——《市场营销》读书笔记第1篇

科特勒 市场营销.jpg




我们这一周阅读的是《市场营销》(以我手里的16版为准)的第一篇第一章:营销-创造顾客价值和顾客契合。

如果你仔细阅读,你就会发现,科特勒讲的营销和我们日常工作中说的营销是完全的两回事。

我们平时说一个品牌特别会营销,一般是什么意思呢?就是这个品牌很会“搞事情”,比如江小白的表达瓶、杜蕾斯的热点海报、瑞星咖啡的裂变和广告轰炸、网易的刷屏H5、罗辑思维的营销事件。

我们大概觉得这才是营销,我们觉得营销就是做广告、追热点、出新闻、搞事情,我们还常常说:“我们的产品其实很好,就是不太会营销。”在说这句话的时候,其实我们已经把营销狭义地定义了。

如果你先把《市场营销》这本书粗略地翻一遍,你会发现里面并没有讲几个我们期待的“营销方法”或者快速传播的技巧。我们期待的这些营销技巧,其实在像《疯传》、《助推》、《增长黑客》、《引爆点》等等这样的书中才有具体的介绍。

在这本《市场营销》的第一章中,首先为营销下了一个定义:市场营销就是管理有价值的顾客关系。而市场营销的目的是为顾客创造价值,并获得顾客回报。

基于这个定义,此书讲了市场营销的五个过程:从理解顾客需求,到设计顾客导向的市场营销战略和方案,再到建立顾客关系和为企业获取价值。

怎么样,看完之后你是不是觉得这个问题好简单呀,几句话就说完了。

可是,我还是不知道该怎么做呀。

是的,教科书的问题就在这里,它给你定义了清晰的框架,你还是不太会做。因为它的解释和举例过少,尤其是当一个外国专家老爷爷面对一群中国读者的时候,这未免就过于简略了。

虽然第一章用亚马逊的例子阐述了为什么为顾客提供价值是企业市场营销最重要的任务,但亚马逊这个例子过于遥远,而且中国电商的消费者与美国电商消费者的需求又有很大的不同,所以就不太容易理解。

毕竟中国亚马逊的购物体验还是挺差的,你似乎也没有体验到什么顾客需求第一的企业价值观。

另外呢,本书所举的例子都是太大的公司,你真的很难理解他们在某一个点上获得成功的策略,因为公司的成功是多因素的,而且大公司很小公司的情况太不一样。

我用几个小例子来解释这个问题吧。

很多从事营销的朋友常常有这样的困惑,就是自己家的产品其实跟别家的产品几乎同质,那我怎么去做营销呢?

产生这个问题可能有两个原因,第一个原因就是你们公司没有认真地去考虑如何创造顾客价值,所以有样学样照猫画虎,人家做啥我也做啥,甚至连一点微创新都没有。那其实就是没有创造属于你们产品的独特的顾客价值,导致大部分商品雷同,甚至更差,那就很难卖了。

第二个原因,也可能是因为你没有发现你们家商品的独特价值。因为我们为顾客提供的价值是多方面的,不仅仅指的是那一件商品。同样的电子商品,发货快就是一个不同的顾客价值,比如京东;同样的火锅,服务热情和亲切也是一个不同的顾客价值,比如海底捞;同样的奶茶,杯子形状不一样也是一种价值;同样的豆花早餐,老板娘漂亮也是一种不同的顾客价值。(我没开玩笑,桃园眷村上海新天地店的店长是个漂亮的台湾妹子,这真的给那家店加了分

但是这个独特的顾客价值,是需要顾客那里认可的。你说我们家马桶盖可以作为蓝牙音箱使用,但是顾客拉臭臭的时候只是在看手机,也许他根本不在乎马桶上有没有音箱,那这个价值就是无效的。

日本人用纸巾擦汗,都是一点一点去擦拭,所以日本人对纸巾的要求是柔软轻薄。中国人用纸巾擦汗,是成片地划拉,而且他们还喜欢用纸巾擦嘴、擦桌子,所以中国消费者对纸巾的要求是柔韧不容易断,吸水力强。这就是不同的顾客群体对价值的感受是不一样的。

而不同时代,顾客对商品价值的要求也会发生变化。

我小时候吃一个生日蛋糕,那主要是对食欲的满足,因为我出生在一个物质匮乏的年代,那个时候生日蛋糕的属性是食品;现在城市年轻人买个生日蛋糕,主要是为了完成一个生日庆祝仪式,这时候生日蛋糕的食品功能退化,而成为一个过生日的道具。

所以我为我们客户“熊猫不走”蛋糕设计了一个不同的顾客价值:为顾客提供一个快乐的生日,而不仅仅是一个好吃的蛋糕。

所以熊猫不走的配送员穿着一身熊猫衣服,还会给顾客跳舞唱歌变魔术。熊猫不走的蛋糕蜡烛用的是小烟花,生日帽子做得更有意思,订生日蛋糕还有明星送祝福……,这些都是对顾客的需求洞察之后,而获得的营销策略。

你可以看到,市场营销根本就不是怎么把梳子卖给和尚那种小聪明,而是首先对顾客价值的深刻洞察和高明地满足。古茗奶茶(也是我的客户)为什么要把自己的点餐柜台内退几十公分?因为古茗奶茶大部分是街边店,顾客点奶茶时在大街上会有风吹日晒雨淋,柜台内退几十公分,顾客就可以享受到店内的空调,还能挡风遮雨。

除了奶茶,顾客在这里获得了更好的购买体验,那也是一种顾客价值。

当然这本书也不是完全没有讲我们所谓的“营销”,它在中间章节总结了进行市场营销的四个策略组合要素,就是我们常说的“4P”(产品、渠道、定价、促销),这里面的产品本质上是通过产品设计为顾客提供更好的价值的过程,而促销才是我们日常所谓的营销。

这是我领读《市场营销》第一章的第一篇文章,主要是先给大家一个概念,不要按照我们过去理解的营销来读这本书,否则就会非常地困惑,感觉没有学到什么东西。

因为顾客价值是由产品设计部门提供的,这跟你营销部分有什么关系呢?而渠道又是另一个部门的工作,定价似乎是老板的事情,所以你感觉4P跟你没有半毛钱关系。

其实不是,营销部门通过调研发现真正的顾客需求和改进方向,从而为产品部门的产品设计提供方向。

在这里我再举个例子。

我去小米生态链智米参观的时候,创始人苏峻博士给我介绍了他们的加湿器。我在过去使用加湿器的时候,有两个困扰,一个是加水太麻烦,因为你要把那个大储水桶搬下来,拧开盖子倒上水,然后再放回去;一个是用久了很容易滋生细菌,水雾的通道又很难清洁(通道里过一阵子就有一层黏糊糊的东西,那就是细菌遗留物)。

而智米第一台加湿器解决了这两个问题,一个是你加湿器没水了可以打开盖子直接往里倒水,一个是采用了杀菌技术避免了细菌滋生。所以我去年冬天就立刻买了一台智米的加湿器。

我也曾经参观过一家著名的加湿器品牌,他们的新产品设计,无非就是在出水量和造型上不断改变,今天是熊猫明天是小猪佩奇造型而已,没有解决本质的问题。

理论上来说,这个顾客需求是应该由市场营销部门来发现的,可是,似乎很少有市场人员去提这个需求,他们只是会说我们的产品根本不行,没什么区别,我们怎么推?

好了,有了这个概念后,让我们和小马宋一起再从新审视《市场营销》这本书,认真地、一字一句地去阅读和理解书里的每一篇,你会发现你将对营销有一个全新的认识和深刻地理解。
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 楼主| 发表于 2019-3-25 12:07:59 | 显示全部楼层
再顶级的A货也背不出自豪感——《市场营销》读书笔记读书笔记第二篇
本章的第二部分,讲了与顾客和市场相关的五个核心概念(16版第7页开始)。

其中“顾客的需要、欲望和需求”的定义,不太容易理解,但我个人觉得理解不理解这三个词语的区别没太大意义,因为你只要记住,市场营销是满足顾客需求就好了,你就按照通常的对“顾客需求”的理解就好,没有必要搞清楚需要、欲望和需求的确切定义,因为平时我们也不会在这个点上去纠结。

市场提供物的概念,也比较容易理解,我们不展开讲了,除了通常的商品,服务和体验也是一种市场提供物,甚至思想和行为也是一种需要营销的东西。

在讲述顾客价值和满意的部分(第9页),你要理解,如何创造顾客价值和顾客满意。其实顾客满意与预期有关系,你走进一家沙县小吃,发现他们家很干净而且口味很好,你就会很满意,因为你的预期低。

苹果虽然目前仍然是全世界做得最好的手机,可是顾客对它的期望过高,反倒创造顾客满意越来越难。因为本章基本上都是概述,至于如何管理顾客预期和创造顾客价值,在后面的章节会有专门阐述,我们读书大概明白有这个概念就好了。

流浪大师沈魏,其实可能算不上一位“大师”,但他的形象是个流浪汉,所以读书多一点就超出了顾客的预期,大家就会觉得他很厉害。一个特别漂亮的姑娘,稍微有点才艺,就被捧上天,她的美貌削弱了大家对她的才华的期待,所以“满意度”就会提升。

对顾客价值这个概念而言,它是一个主观感受,其实很难有客观的标准。

如果你是一个小白领,还不舍得花几万块买一个LV的包包,而选择了一千块的A货,其实它仅仅是满足了你的虚荣心,但它很难背出自信和自豪感。

反之,如果一个高级A货由一个海外代购卖给你,他信誓旦旦告诉你这是正品驴牌,但因为海外买会便宜几千块,那你背着这个包出门,就会信心满满,这时候的顾客满意度就会大幅提升。

这一张反复围绕的主题都与顾客价值有关。而顾客价值是因为品牌创造了顾客需求,创造了顾客满意,从而诞生了顾客价值。

我要强调一下本章中的关于价值的说法,比如顾客价值和顾客权益听起来有点像,但我们说为顾客创造价值,指的是满足了顾客需求;而顾客权益,指的是顾客带给品牌的价值。

比如一个宝马的客户,他的顾客权益就是他从购买第一辆宝马车开始到再也跟宝马没关系的时候,中间为宝马贡献的销售额。这包括购买宝马的费用,日后保养、维修更换零部件以及换车再一次购买宝马的费用。这是我们说的顾客权益。

书中讲的“贴现总和”是个金融和经济学概念,你完全可以不理解,你只要知道一个顾客对品牌的价值不是一次性的,而是终身的就可以了。

前天我去广州北京路,看到一家奶茶店(山寨了国内一家著名品牌),每天都会来许多顾客,但这些顾客几乎不会来第二次了,这家奶茶店的经营维持是北京路带给他的,而不是顾客带给他的。所以这个奶茶店基本不需要讨好顾客,他只要讨好管理中心就好了。

对于在县级城市耕耘的古茗奶茶连锁店来说,他们的自然客流有限,能覆盖的顾客人群确定的只有几万人(北京朝阳大悦城一年的人流超过2000万),那每一个顾客都是他们要争取的对象,因为这些顾客的顾客权益非常高。

一旦他们喜欢上古茗奶茶,他们可能会在接下来的几年内持续不断地购买。

所以这一章图1-5画出了顾客群体的分类,他们包括陌生人、蝴蝶、挚友和藤壶。

我们以得到为例,解释一下这种关系。

挚友就是那些最好的消费者,他们既有价值又忠诚,会持续购买付费的知识产品。而蝴蝶呢,他们会来得到消费,但买了一点就走了,虽然贡献了一些销售额,却没有太大的价值。

藤壶指的是忠诚但没有价值的顾客。比如有些只看得到APP提供的免费知识产品的用户,他们天天来,很忠诚,但是从不花钱,看完今天的免费内容就走了。这种顾客也许是因为在读大学目前很穷,付不起钱,那等他们毕业后或许会成为得到的“挚友”顾客;也许是因为他们确实很抠门,是习惯了免费获取的羊毛党,那这种顾客就几乎毫无价值。

陌生人没有价值。

本章内容还提到一个“伙伴关系管理”的概念。

虽然内容不多,但我觉得这个概念很重要。因为你要明白,市场营销并不是仅仅对消费者说话,而是关系到整个营销体系中的每一个人和每一个机构。

以手机为例,富士康、高通都是手机厂商的供应商,京东、手机专卖店都是手机厂商的渠道商。你只创造顾客价值是不够的,你还要为营销伙伴创造价值。

比如小米,它创造了很好的顾客价值,因为它提供高性价比的手机。但正是因为顾客感受到了小米巨大的价值,所以小米留给营销伙伴的价值就会减弱。

它不得不压低供应链各方的利润保证成本,它无法为渠道商提供正常的佣金,让渠道商积极地去销售它的产品。一旦小米商城的销售疲软,其他渠道商又没有动力销售小米手机,它就会面临压力。小米自己建设线下店,也是因为它对渠道经销商明显不够友好所致,不得已而为之。

再想一想前一阵子各大厂商集中发布的新一代手机,如果这时候大家都在赶产量,你说工厂会优先生产哪个品牌的手机呢?当然是关系好的品牌呀。

这一章通篇都在讲顾客价值,你也可以看看捷蓝航空的例子,它是不是很像海底捞?

我们讲营销,其实是“走正道”的营销,不是那种靠黑产,或者非正常手段获取利益的行为,这不是我们要讲的营销,那只是一种骗术,或者说非正常的手段。

如果你热衷于各种“网赚”,各种靠欺骗、夸大才能获得的收入,这本书根本就不适合你。


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 楼主| 发表于 2019-4-5 12:07:23 | 显示全部楼层
波士顿矩阵里的罗辑思维-《市场营销》读书笔记第3篇
本来想用一篇文章来写完第二章的读书心得,但发现这一章要讲的东西太多,我们还是慢慢来吧,不要着急。

这一章讲公司战略和营销战略。

而公司战略是从确定公司使命开始的,一个伟大公司是有一个明确的使命的,不管这家公司有没有清楚地描述过自己的使命。

一般来说,我们不能把公司使命规定地过于具体,因为一个具体的使命,常常是短命的。比如我说我们公司使命是为顾客提供完美的燃油发动机维修服务,那基本上燃油车的时代结束,你公司的使命也就结束了。

一家公司要确保基业长青,它的公司使命就应该更加基础和基本,它应该倾向于那种基本需求。比如腾讯不是提供即时通讯工具,而是为人类提供更好的链接的服务,那它就不会限于QQ这样一个产品了,它还会有微信,有很多其他的东西都可以不断推出。

在确定公司使命之后,就需要更详细的目标体系和业务组合,来帮助实践公司的伟大使命。注意我说的是实践,而不是实现,因为伟大的使命应该都是实现不了的,一旦完成,那公司也就没有存在的必要了。

比如一家医院的使命是帮助顾客获得更健康的身体,那只要人类社会存在,它基本就不能关门,它的使命用永远都不会结束的。

在这里,我用我熟悉的一家公司,罗辑思维来剖析一下这一章节的内容。

罗辑思维在创业初期做了许多事,但创始人罗振宇的初心,其实是帮助人们更有效的获取信息和知识。所以《罗辑思维》这个节目,就是通过说书人的方式,浓缩一些信息和知识讲述给观众听,从而使听众获得高浓度的知识,节省学习和阅读的时间。

所以罗辑思维最初承担这一使命的产品或者业务,是《罗辑思维》这个节目。后来罗辑思维有了自己的商城,开始卖以书为主的商品,那我们也还可以说这是为读者挑选的书籍,也是符合其初衷的。

后来公司曾经推出过一个新业务,叫《又一课》。这个东西是什么呢?就是他们想搞很多小罗振宇出来,用视频的方式来呈现知识内容,可是这个产品没有做起来。

后来我听脱不花分析为什么放弃了这个产品。她说我们的初衷是为了用户更高效地获取知识,但视频这样一个形式,它本身就是不高效的,因为一个用户在用视频学习的时候,他是很受限制的,他必须正襟危坐,也不能做其他事,只能看着屏幕去学习。虽然《罗辑思维》也是一个视频节目,但它使用的各种镜头是非常简单的,所以许多人把它当做一个音频节目去听。

所以“又一课”这个产品其实是背离了公司的初衷,那放弃也就是自然的了。

不过后来公司内部有人继续捣鼓这个产品,把它改变了形式,也就是后来的得到APP。结果2015年得到推出《李翔商业内参》之后大火,公司几乎全部的精力就都投入到得到的运营上来了。

2015年8月份,我跟脱不花聊天,我说既然得到是那么有前途的一个事,为什么我们还要在电商上用那么多人,为什么不用全部精力来做得到呢?脱不花说她们已经着手削减电商团队,准备全公司投入到得到的业务上来了。

这里就有一个对公司业务组合的分析问题。

这是本书第46页中的波士顿业务矩阵展示的内容。波士顿矩阵根据市场增长率的高低以及市场份额的高低,将公司业务分成四种类型。一种是高增长高份额的业务,叫做明星,得到就是当时罗辑思维的明星业务,所以公司会全情投入到这个业务上去。

低市场增长,但相对份额较高的业务,叫做现金牛。罗辑思维的电商就是属于现金牛。不管这个自媒体它有多大,也不管它的自媒体电商规模有多大,自媒体电商就是非常容碰到天花板。你一年卖1000万也好卖1亿也好,很快就无法突破业务瓶颈了。

罗辑思维的电商业务当时也是这样,我观察到2015年从1月份到8月份,它几乎没有什么增长了。但它有持续的量在卖,可以为公司提供不断的现金收入,所以我们称它为现金牛。

但现金牛业务没有未来,没有潜力,罗辑思维采用了维持的策略,削减一半以上的人员调去了得到,仅部分同事留下来维持这个业务。

“又一课”这个项目,就是瘦狗型业务。增长也慢,份额也低,没有太多前途,公司采取了舍弃的策略。

矩阵中还有一个类型的业务叫做“问题”,就是那种高增长但是低份额的业务。我暂时还没有看到罗辑思维业务中有类似的,但后来得到APP推出后,有好多自媒体或者传统行业跟风进来做知识付费,他们的那一部分业务反倒许多成了他们公司的“问题”业务。因为这些业务处在一个整体高增长的市场中,但在他们公司里呢,却没有太大话语权,营业流水不多,形同鸡肋。

这种业务要么就要加大投入全力以赴去做,要么就要舍弃掉了。

从我的角度看,后来跟进得到业务的公司,确实有一些做得不错,但大部分都是匆匆试了一下,就放弃了。他们跟进,是因为觉得这东西是风口,能赚钱;他们放弃,是因为他们仅仅是跟风测试,公司根本没有全情投入All in去做这件事。

一个后来者,又不能压倒性投入资源去做,怎么去跟全力去做的头部产品竞争呢?

你也可以用波士顿矩阵来分析一下你们公司目前的产品业务组合。

当然波士顿矩阵主要用来分析企业的当前业务组合,48页还有一个产品/市场扩张矩阵,是用来确定增长机会的工具。

下一篇读书笔记,我们将讨论市场细分、目标市场选择和定位问题,请大家提前阅读和我对比一下,看看你的阅读和我的阅读理解有何不同。



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 楼主| 发表于 2019-4-5 12:07:57 | 显示全部楼层
说说罗永浩的选择题—《市场营销》读书笔记第4篇
《市场营销》第二章后半部分涉及到几个大的问题,而且是企业创办初期就要解决的。

第一个是企业的战略选择,其次讲了企业如何划分细分市场和对企业定位。

战略选择是一个极其复杂的事,因为这是一个没有标准答案的问题。

恰好今天有人问我,在二三线城市做小吃类的餐饮,应该选择加盟模式还是直营模式?其实这个问题无法回答,加盟有加盟的好处,也有它的问题;直营有直营的好处,同样也有它的问题。

比如华莱士,大概开了7000家直营店,人家做得就不错;但绝味鸭脖,也10000家店,却采用了加盟的模式。有人就说,你要让我管一万家店直营,我真不知道该怎么管,所以我就采取加盟的模式。说这话的,他其实就是在做一个战略选择。

并不是说直营就一定不对。因为战略选择要结合企业自身条件和外部因素综合考虑,然后应该选择那个为顾客创造更多价值的方向。

罗永浩厉害不厉害?他很厉害。但很厉害的人做了一个错误的方向,他也就不厉害了。你让张飞去算算术,让诸葛亮去砍人,都是错的。做企业也是一样,战略选择极其关键,又极其复杂。

罗永浩要是做一个自媒体,那他可能比咪蒙更成功;罗永浩要是做一个试错成本低的商业项目比如像樊登读书会那种,他也很可能非常成功。但手机这个项目,资金需求量太高(以几十亿计)、容不下太多玩家(对比下餐饮和手机行业就知道了)、试错成本高、管理非常重要等等有着非常多的必要条件。

在我个人看来,罗永浩属于个人能力极强,但缺乏管理和其他方面的能力,他可以像他的童年玩伴李笑来一样做一个超级个体,但做一个大型复杂企业的领导者,就未必行。

不是能力问题,而是选择的问题。

所以好的战略是综合企业本身禀赋和外部环境通盘考虑后的选择。老罗的企业禀赋其实大部分来自他自己的能力和影响力,所以他选择出卖个人影响力会更成功,可惜手机行业很难靠个人影响力获胜。

而说到外部环境条件,我感觉罗永浩选择电子烟又是一个风险极大的事情,因为国家在电子烟这件事情上没有明确表态,很可能一个政策就会把这个行业的企业都弄死,这个事不是不能做,但去做会有极大的风险。

虽然这个战略选择不能算错,但从我个人角度,我是不赞成这种选择的,因为风险太高。

第二章还讲了关于市场细分、目标市场、市场定位的概念,这其实就是传统上说的营销战略三要素,简称STP。

关于市场细分,大家首先要明白,市场细分是一个方法和前期工作,只有先对市场进行细分,才能发现自己可以服务的目标市场。市场细分有特别多的维度,性别、年龄、地域、收入、学历,甚至是疾病,比如糖尿病人就是一个特殊的顾客群体,也有专门为糖尿病人的品牌。

通过市场细分,你可以从某些角度发现,自己能服务哪一个目标市场。可口可乐几乎将全人类做它的目标市场,而我的一个客户叫“理想燃料”就是服务生酮减肥和低碳水饮食爱好者这种极其细分的市场。

最后一步,就是市场定位。

我个人的理解,市场定位不应该完全是《定位》那本书中写的定位,而是一种对企业战略的再次审视和思考。

我常常问找我来做咨询的客户,如果竞争对手进来了或者模仿你,你有没有把握赢,你凭什么赢?如果他无法回答这个问题,我就要考虑要不要接这样的客户,因为我坦率的讲,营销咨询不能帮助客户有确定的把握赢,而是放大客户赢的概率。

关于赢的把握,可以理解成护城河。你可以塑造品牌的调性,比如太二酸菜鱼就有着很难复制的品牌气质。

护城河也可以是资源禀赋上的,比如我们最近接触的另一个客户,叫詹氏山核桃,他们在十年前种了一万亩山核桃。而山核桃的成熟期是十二年,而且非常挑环境(仅生长在天目山脉的某些地区),如果对手想跟进,这就非常难,因为你也要等十二年才能种出来。

护城河也可以是执行能力上的,比如海底捞,他的秘密就是服务员,但你就是无法模仿。

从企业独特禀赋出发的市场定位才具有竞争优势和比较优势,这是经济学中“比较优势”原理的实际应用。

第二章的其他内容都比较好理解,不再赘述了,祝读书愉快。



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 楼主| 发表于 2019-4-11 00:55:14 | 显示全部楼层
星巴克能做出味道更好的咖啡吗?
大家好,这是《市场营销》读书笔记的第5篇。

今天我们要读的是本书第三章:分析市场营销环境。和之前的章节类似,如果从字面看,这一章同样讲了不痛不痒的几个市场营销的微观元素和宏观因素。如果你没有从事过实际工作,可能真的会觉得这些东西无聊枯燥,艰涩难懂。

加上翻译的问题,看起来就更令人费解了。

比如本章第一句,关于对公司营销环境的定义:由影响市场营销管理者预期目标顾客建立和维持牢固关系的能力的所有外部行为者和力量构成。

这句话真的令人好生费解。不过我可以用另一种语法转述一下,大概如此:营销是为了建立和维护与顾客的良好关系,而所有影响营销管理者做这件事的能力的因素,就是公司的营销环境。

接下来书里又说,营销环境包括微观环境和宏观环境,今天我会带大家详细解读企业的微观营销环境因素,以及他们对企业营销的影响。这种解读,是一个具有工作经验和思考能力的读者,读书时应该思考和结合实际应用的正常情况。

企业的微观环境包括如下五个部分。

企业

其实企业自身才是对企业营销最大的影响因素。产品设计得再好,没有懂渠道的部门同事也卖不出去;员工再努力,企业高层的战略方向错了,那就会南辕北辙;公司高层战略再厉害,没有强的执行能力,那战略和创意都等于零,所以海底捞的竞争策略非常简单,但难的在于他能培养出那么多热情洋溢的服务员。

我见过许多创业者,确实有核心技术或者创意,但问题就是他仅仅有这些,他没有经营过一家企业,以为只要有个好产品就可以做出一番大事业。

其实不是,一个企业的成功是企业整体的成功,而不是一个部门的成功,因为除了这个行业的通用能力之外,你还是需要明白一个行业的核心竞争力。

如果你做白酒,那你成功的核心其实是渠道能力,表达瓶之类的只是锦上添花;如果你做餐饮,成功的核心不仅仅是菜品研发,还有供应链、门店运营和基层服务员的执行能力;如果你做O2O,成功过的核心可能不在于技术和商业模式,而是地推团队的效率。

真功夫扩张时期遇到了兄弟反目,这是公司治理出了问题;黄太吉营销当红之后遇到瓶颈,是因为产品研发能力不到位(我自己的观察,不代表真相);诺基亚手机没有在智能手机的浪潮下继续辉煌,是因为高层的战略眼光出现了问题……

这就是市场营销微观环境中企业的因素。

供应商

没有做过企业朋友,很少能理解供应商的重要性,其实供应链是绝大部分大型企业面临的核心问题,也是竞争力所在。

有时候,因为一个包装工艺或者一道特殊的生产流程,就会让供应链负责人头疼一年半载。

我问你一个问题,星巴克可以把自己的咖啡做得更加美味好喝吗?

当然可以做出来,星巴克可以选品质更好的咖啡豆呀。但问题是,星巴克要解决的是全球上万家门店的咖啡豆供应问题,因为它的咖啡豆需求量大,而且要求全球任何一家咖啡店任何时候做出的咖啡都要统一口味。

但每一年的雨水气候不一样、每个产区的咖啡豆口味都不一样,星巴克怎么能解决全球咖啡的品质和口味统一呢?这就是一个复杂的供应链问题。而星巴克能做到这一点,已经非常不容易。

薛兆丰老师讲,在每一家门店都能提供品质均匀的产品,其实也是一种优质。质量稳定,也是一种优质产品的标准。

你有没有想过,为什么全国的富人们都找不到像菲佣一样的优质的保姆?而且一线城市的保姆价格可以月薪过万,却仍然不能让人满意?

那是因为这个行业的供应链有问题。

菲律宾的保姆、日本的清洁工、英国的管家,他们是有职业荣誉感的,但在中国,保姆、家政人员他们既没有什么职业荣誉感,也感觉不到上升的空间,所以也就没有什么高素质的人才为这个行业提供人力资源。

过去有许多试图解决家政问题的创业公司都没有做起来,是因为他们只解决了信息对接的问题,而没有着手解决这个行业的供应链问题。

我跟好慷在家的创始人聊到这个问题。好慷在家是意识到了这个问题,所以他们和国家劳工部联合推出了家政员工节、给员工配了电动汽车这种更省力的交通工具、跟菲律宾等国家联合培训、为家政员工制定级别和薪资上升渠道等等,都是为了解决这个行业的供应链问题。

小米9前一阵子宣布暂停销售,那是上游供应链的制造工艺、产能爬坡和良品率没有解决。

一个好的供应链专业人才,不仅能解决产量问题,还可以解决成本问题。

所以,供应链非常非常重要,如果你做营销,一定要重视这个微观因素。

营销中介

营销中介,简单点说其实是渠道和分销商。

如果你去了解一下白酒行业的利润率,你可能会大吃一惊,因为这个行业真的是利润惊人。而且这个行业的营销看起来都很土,可是如果你决定要进入这个行业,你可要小心,因为这个行业最核心的能力,是如何找到有能力的经销商。

白酒行业至今的电商销售量还不到10%,基本的销售完全把持在各级省市代理手里。像白酒行业中最会“营销”的江小白,其实核心能力不是所谓的表达瓶,而是他能够把自己的白酒铺到大街小巷的任何一个小店铺,全国上百万家餐饮小店里都有他的酒在卖,这个能力是绝大部分想做白酒的创业者不具备的。

这就是分销商,也就是书中所说的营销中介。

而微商就更进一步了,他们的营销中介就是各个微商代理。微商代理们会像爱自己的孩子一样爱护自己的客户,所以微商品牌首先服务的是微商的代理们,要和他们长期保持良好的关系。

竞争者

竞争者是任何一个行业都不可避免的,除非是政府垄断行业。

投资人朱啸虎在当时投共享单车的时候,他讲了一个完美的盈利模型。这个商业模型看起来特别诱人,因为自行车放在那里就会自己赚钱嘛。

但共享单车的问题是,这么测算没有考虑竞争者的进入呀。因为共享单车很少有忠诚度,那你想获得更多客户,只有更多的投放车辆。你要保证任何地方都能骑到你的车子,那就要超配。

其实保持适当短缺,才能提升共享单车的单车使用频次,才能赚钱,但迫于竞争者的因素,共享单车品牌只能超额投放,结果就会把每辆单车的赚钱能力降低。

千团大战的时候,窝窝团创始人徐茂栋卖掉了自己的房子想让窝窝团清扫战场,他本来以为很容易,结果,把自己弄得半死不活了。因为美团采取的战略和窝窝团就很不一样,美团那时节衣缩食没有大量烧钱,反倒把对手们都熬死了。

你有没有发现,有些行业挺和谐的,比如房地产商们,经常开行业大会,各个大佬一团和气;比如餐饮行业,也存在大量的竞争者,但也没那么白热化。

可是家用电器行业、手机行业,竞争者们就有点水火不容,讽刺甚至诋毁友商是这个行业的常态。

同行们的友善程度,一般反映了这个行业的竞争程度和相容度。因为有的行业很难容许大量竞争者同时存在,比如家电行业;有的行业却可以存在上千上万的品牌,比如餐饮行业。

公众

公众对公司的影响也很大。

比如政府,就是企业营销的公众。企业的公关团队一般会处理与公众的关系。这个我们不展开讲了,有机会在后面可以再说。

顾客

虽然顾客是公司微观环境中最重要的一个元素,但我们在本书开篇阅读中就讲了如何建立以顾客为导向的营销战略。

这里不再多论述了。

关于营销的宏观环境,我们下一篇文章再说,不知道你有没有跟着我读书,我相信,越往后读下去的人越少,我就知道。不过,哪怕看看我写的文章,也好吧。

(完)


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