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“终端为王”的大坑还能埋下多少“冤魂”?

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发表于 2017-11-8 18:30:12 | 显示全部楼层 |阅读模式
“终端为王”的大坑还能埋下多少“冤魂”?



为什么“不做终端等死,做终端找死”,怎么破?

换上十个前锋,中国足球就能赢吗?

马云的“新零售”葫芦里又卖什么药?

终端是卖货的地方,这里的工作经常被称为“临门一脚”,极为重要。

既然如此重要,企业当然就无比重视,重视的结果就是大量的资源投放到终端上,号称“终端为王”,很多企业都提出“终端致胜”、“决胜终端”甚至“血拼终端”之类的激情甚至惨烈的口号。

其大概的逻辑是:既然临门一脚如此重要,那我们大家就都来射门吧。什么中场、后卫、守门员,什么生产、供应、研发、财务,能将就就将就,能凑合就凑合,前锋要紧,关键是要进球。


现在的企业对于终端建设普遍十分重视:特殊陈列、终端生动化、DM、各种活动,能做的都给他做了。

江湖流传着著名的“终端拜访八步骤”,很多企业恨不得做成十步骤,二十步骤,认为工作越“细致”,过程越可控,终端工作就会越“扎实”。

事实上,一直被倡导的“终端为王“可能是近十几年来企业营销中最大的坑。首先,终端虽然重要,但它是显性的,一有投入马上看得到效果,好多人凭着直觉做营销,终端工作的作用被大大夸张了。

更关键的是,一个企业的运营和营销,是整体的系统。资源配置必须兼顾各个环节,过于重视终端,往往导致资源配置发生偏差。

资源配置一错,越努力越失败。

曾祥文教授曾举过这样的例子:

某企业整体销售业绩差,但个别终端销量好。老板发现,该点促销员能干勤奋、熟悉产品、和蔼可亲,于是得出结论:业绩取决于人的素质,于是培训、换人…

这个场景是否非常熟悉?结果却几乎无一例外:

对手开出更高工资,你辛辛苦苦培训、招聘的人员全部跳槽。

关键是你还无法跟进,因为对手有利可图而你不行。

你系统差,所以整体业绩差。

你改变了促销力,但同样的促销力在更优秀的系统中能发挥更大价值,所以他们走了,你的局部努力不过为人作嫁而已。

再来一个更普遍的现象。

某企业新品上市几个月,市场没啥动静,有部分终端却动销良好。企业发现:该终端陈列良好,形象突出,店里主推,维护到位。于是:陈列是销售的生命,终端建设是营销成败的关键因素,于是,复制,全国性终端运动…

结果也很相似:

你投入了大量终端费用,销售却增加有限,利润反倒进一步下滑。真正表现好的终端并不多,即使有,往往也很快下滑 ,无法保持。

更糟糕的是,上山容易下山难。你的费用一旦投入就很难撤下来,高昂的人员维护成本也成了企业的甩不掉的负担。

逻辑是相似的:你系统差,所以整体市场差。

个别终端因为偶然因素或着判断失误,把资源投向了你,这并不能复制。因为终端会把资源投向更能产生价值的系统。除非你一直维持着高费用,交平台费,变相贿赂终端,但这会给你造成更严重亏损,贿赂减少,销量随之崩溃。

老苗之前举过的例子。

以前康师傅能收拾统一,靠的是它的通路精耕,可口可乐战胜百事,最大的武器是直控终端。一些大的品牌商在操作终端上尝到了甜头。

于是很多后起品牌和二三线品牌也在效仿,从康师傅的通路精耕到可乐的101模式,无数空降到民营企业的营销高级职业经理人,挥舞起终端建设的大旗,但几乎是无一例外的失败。

营销的缺失无法通过销售的加强来弥补,二线品牌最大的缺失是与消费者的沟通弱。一个没有进入消费者心里的品牌,单单放在消费者面前去,其渠道和终端成本都非常高。

更严重和更普遍的状况是,由于跟消费者的沟通有问题,终端做的越好,曝光率越高,消费者接受度越低,产品也就死的越快。这就是传说中“不做终端等死,做终端找死”的根本原因。


再算一个让三四线品牌心里拔凉的帐。

同样一个特殊陈列,宝洁只需要做个特价就能免费获得,舒蕾可能就需要付出1000元/档,一些三线品牌可能就要2000/档,还要补特价的价差。悲催的是,宝洁可能会增加一万元的销量,舒蕾可能是增加5000,而三线品牌的销售增加则可能只有2000甚至更少。

看似是相同的战场,不同的品牌,根本就不是在同样的平台进行竞争,这非常的不公平。

所谓的终端为王,很多时候,都是大企业把你引导一个叫“终端”的开阔地,然后用一个叫“品牌”的武器,对手无寸铁(品牌)的你,进行扫射,而你毫无还手之力。



所谓的“终端为王”,只是“渠道为王”时代的一个局部特征而已。

本世纪的头十年是以商超为代表“现代终端”牛逼闪闪的时代。终端的资源稀缺,谁离消费者更近,谁的话语权就更大,而传统的消费品企业多数是通过经销商再到终端,基本不接触消费者。

更大的市场话语权和稀缺的资源,导致终端对大部分供应商时非常强势,店大欺客。而且零售系统的采购多受过严格的采购训练,面对国内大部分专业程度不高的销售人员,轻松的把他们玩弄于鼓掌之间,最大限度的压榨了供应商,包括厂家和经销商。

日子过得太爽,难免得意忘形。

很多终端都从销售商变成了平台商,盈利模式从赚取销售利润变成收取“保护费”(各种名目进场费、条码费、店庆费、配送费等等)。

谁的品牌能够交得起更多的平台费用,谁的品牌能够面对固定商圈中的更多人群,谁就可以在这些昂贵的终端中得以销售。一些小众产品和个性产品被拒之门外。


这使得各大终端销售的产品日趋雷同,而消费者也日渐丧失了逛卖场的兴趣。

或许一些大型零售商还为此商业模式得意,但从销售商变成平台商实在是一种堕落。销售商旨在给顾客提供更多的便利、更好的体验和更大的价值,而平台商着眼于收各种苛捐杂费,必然导致产品同质化平庸化,从而失去应有的价值。

KA卖场的平台经营模式已经被证明越走越窄,而被卖场牵着不计血本投入、号称为了品牌形象的供应商,这些年已经死了一地。

而电商终端成了最新的“现代终端”,玩的可比前“现代终端”溜多了。

先利用互联网发展红利和免费手段,以淘宝为代表的电商平台迅速获得了大量的客流,建立了巨大的平台。然后这“保护费”收的比商超狠多了:各种活动、各种坑位费,真叫坑啊!比传统商超更牛逼的是,如果你不交推广费,你根本就没有露出机会。

一线品牌在面对传统大型商超还有很大话语权,但到了大电商平台这里,一样,人家说啥姿势就得啥姿势。

交了钱,至于怎么做推广、做运营?对不起,您还要自己来,我就是个收买路钱的。

于是,大多数并不擅长面对消费者进行营销的生产商,无奈走上了自己做市场推广之路。费用高昂,统一战线被瓦解,生产商单打独斗(传统模式中推广职能由中间商完成),于是流量的红利期一过,几乎所有的电商经营者都在亏损。

但作为国民老爸的马云,绝非浪得虚名,知道这样玩下去,把供应商玩死,自己没地儿薅羊毛,一不小心也变“前现代终端”了。

于是,就在淘宝双十一创下1200多亿的销售记录之后,马云又出雷霆之语:

“电子商务这个词很快就要被淘汰,纯电商时代很快就要结束了。”



老马同志您这是要闹哪样?

俺刚开始能穿上不破的裤子,你又开始给裤子剪洞了?俺刚能娶上媳妇,你这又玩单身了?

节奏太快,臣妾跟不上啊?

马云提出“新零售”的概念,框架上是“线上+线下+物流”,具体是什么?业内也都一片懵圈,不少人争相解释,竞争对手强哥也说,靠,我不一直都在做吗!

乱花渐欲迷人眼,我们从小到大接受的教育都是“找不同”,看变化,往往会忘了,不变的东西才往往是最本质的。

我们回到经典营销学,看看科特勒老爷子对零售及终端的解读。

零售包括将商品或服务直接销售给最终消费者,供其个人非商业性使用的过程中所设计的一切活动。

老爷子怕人们走火入魔,特意说了下面这句。

至于这些商品或服务是如何出售的(个人、邮售、电话或自动售货机),或者它是在什么地方出售的(商店、街上或消费者家里,现在需要添加一个网上)则无关紧要。

科大爷永远是科大爷,早就看到和预料到,零售业态多种多样,五花八门,新形式会不断涌现。而且断定,终端类型会像产品一样,经历发展到衰退的阶段。科特勒称之为“零售生命周期”,并用“零售滚动假设”来解析了终端类型的推陈出新规律。

具体不赘述,爱学习者去翻看大师《营销管理》中“管理零售、批发和市场后勤”。

还是回到老苗一直倡导的理念,营销的本质是影响和改变消费行为。终端的形式和方式远没有那么重要,更没有传说的那么邪乎。

哪里可以和顾客深度沟通,哪里有更深的消费体验,哪里可以更大限度的影响消费者,哪里才是更有价值的终端。

顾客沟通、产品露出、利润、销量四个参数,老苗把终端划分为五类。

分别是深度终端、高值终端、销量终端、普通终端和陷阱终端,根据这五类终端特性和企业所售卖产品的特性,并结合企业自身能够投入的资源,进行前终端、后终端、核心终端和两翼终端的组合。这就是老苗倡导的新终端价值观下“全新终端驱动模型再造”。

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