哈佛商学院MBA课程：谈判分析

徐老师 · 发表于 2017-8-9 14:42:23

哈佛商学院MBA课程：谈判分析

谈判分析的核心要素对不同的谈判策略都是普遍适用的。谈判分析也可以使正处于谈判过程中的人和希望从他人的谈判经历中吸取宝贵经验教训的旁观者同样受益。谈判分析中需要明确的七个问题是：

1 ．最佳替代方案：当谈判尚未达成协议时双方谈判代表将采取的谈判对策是什么？

2 ．当事人：谁是谈判中真正的当事人？

3 ．利益：什么是谈判当事人的基本需要和优先考虑的因素？

4 ．价值：谈判中如何才能创造价值？谁有可能获得价值？

5 ．障碍：哪些障碍会阻碍双方达成一致（或阻碍实现双方共同利益的最大化）？如何克服这些障碍？

6 ．势力：不同的谈判利益相关者会如何影响谈判的进程和谈判的结果？

7 ．道德：什么事是正确的，是可以做的？

1 ．最佳替代方案和可能的协议区域
当谈判尚未达成协议时双方谈判代表将采取什么谈判对策？
谈判是一个两相情愿的过程。只有当双方相信所有因素都已考虑到，且双方之间谈判的结果能让双方都获得比谈判破裂更大的利益时，协议才可以最终达成。

经典教科书《达成一致》（Getting to yes）的作者用了最佳替代方案（BATNA ）来描述在谈判尚未达成一致的情况下谈判双方将采取的谈判对策。BATNA ( Best Alternative To a Negotiated Agreement ）是指在谈判的某一时刻，当事方必须在接受对方谈判条件和追求更有吸引力的可能结果之间做出最后的选择。这个概念源于正式的决策分析，可以用图A 表示。

file:///C:/Users/%E7%BE%8E%E5%8D%8E%E7%AE%A1%E7%90%86/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif接受谈判条件（达成协议）


	file:///C:/Users/%E7%BE%8E%E5%8D%8E%E7%AE%A1%E7%90%86/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif

拒绝接受（谈判破裂或进一步讨价还价）

图A

虽然这个概念看起来似乎很简单，但实际应用过程中可能会遇到很多困难。我们通过购买戒指的案例来分析。
（请看案例）
最佳替代方案就是在谈判尚未达成一致时所首选的目标谈判方案，但它并不是最后的谈判底线。一旦你找到了目标谈判方案，你就得给它定出一个价格，这个价格应该是你谈判时所追求的能够较容易达到的目标价格。一个竞标人给出的美元价格是一个很重要的参考标准，但是其他的因素，如轻松达成交易、时间压力、与竞标人的关系（或好或坏）和可承受的风险等，都可能会明显地影响对可接受与不可接受价格的计算。因此，在确定你的目标价格时应该充分考虑到你的各种切实权益。
从相反的两个方面看，预先确定一个刚性的谈判底价是非常有害的。一方面它可能会成为一种预期的自我实现的目标，并误导你在谈判过程中接近你的价格最小值。更严重的是，这种仅仅以数额表示的目标值会让你忽略其他有创造性的解决方案。例如，一个车行可能会提出低利息率的一揽子优惠方案。相对这些优惠条件，表面价格可能就变得不是那么重要了。

有的时候你可能会幸运地得到一个很好的最佳替代方案。例如，在你得到了一个雇主的优惠聘用条件之后，又和另一个预期的雇主谈判，那么在这种情况之下你很有可能会有一个很好的最佳替代方案。有的时候你的最佳替代方案又会非常糟糕。在一个繁忙的周末，你的孩子因为快餐吃多了而晕车，你的过热的汽车发动机使散热器里的水都冒了出来，这时如果你想订旅馆房间的话，你的选择将会变得非常困难。在这种情况下，你就不可能要求宾馆接待人员给你低于散客的商务折扣价格（但这并不是说你不可以提出要求）。

评估谈判双方的最佳替代方案和期望目标，需要科学方法和艺术。科学方法是指通过对各种合理的、可达成一致的选择进行评估和平衡，确定哪个方案是最好的。决策分析和微观经济学的工具很适合完成这个任务。但是这里面也涉及艺术，特别是在想像有创造性的选择和衡量其相关价值的时候。研究表明大部分人不擅长预测最佳替代方案。常见的失误包括过度乐观。这一点在诉讼过程中表现尤其突出，原告和被告都确信自己是正确的，并相信会取得最终的胜利。

只有通过对潜在买方和卖方的最佳替代方案的研究和评估，才可以判断是否有可能达成一致。如果有可能达成协议，那么，讨价还价的余地有多少？让我们再看看前面的案例，在上述分析中，存在一个从960美元到800美元的讨价还价区域。我们把这个区域称为“可能的协议区域”( Zone of possible agreement , ZOPA )。在这个区域中的任何价格都会让双方获利，且获得的利益要大于谈判破裂的利益。从另一方面讲，“正确”的价格或均衡的价格并不存在。如果双方都知道了对方的替代方案价格，那么，双方会各让一步，采取折中定价的办法。但事实上，与谈判破裂相比，只要价格是在ZOPA 范围内，协议就是可以接受的，是有利可图的。

但是，资深谈判专家并不认为这种情况就是零和（正负相加为零）问题。从某种意义上讲，卖方所额外获得的每一美元对于买方而言都意味着相应的损失，与此相应的单一性问题谈判（例如关于价格的问题）经常被称为“价值分配”，即一个单位的价值要么分配给甲方，要么分配给乙方，双方是不能同时获得该单位价值的。但从另一方面讲，通过达成协议双方可以创造价值，谈判双方理解并牢记这一点是非常重要的。在上述案例中，可能的协议区域（买方和卖方底价之间的差距）就是创造的价值。只要在这个价格范围内，无论最后以多少价格成交，谈判双方都会获益。

当然，在实践中，谈判方很难描述出ZOPA 的范围，即使谈判一方精确地计算出自己的最佳替代方案，并换算出当前的等价价值，其尽最大努力所做的对另一方的底价的判断也是不完善的。市场的基本面可能会为谈判双方提供一些有关线索，比如对方的行为方式、对方在谈判过程中表现出的兴趣，以及对方报价和让步的模式，都可以作为判断因素来研究。但是这些信息几乎从来都不是完整的，而且也难以准确评估。

事实上，谈判一旦开始，首先要努力做好的工作就是要设身处地地推测对方可能的选择和对方对你的选择的推测。如果双方都注意保护自己的信息，那么这项工作就会变得耗时且困难重重。

我们熟知的反复报价与还价是一条测试ZOPA 界限和探测对方反应方式的途径。但是，玩这种游戏是有现实风险的。如果谈判双方都不善于讨价还价的话，他们可能会意识不到ZOPA 的存在．因此也就无法达成协议。即使最后双方通过讨价还价找到解决方案，他们对价格的过分关注也会妨碍他们洞察其他创造利益的机会。

决定最佳替代方案和底价是谈判分析的基础。理想情况是，从谈判开始之前你就应该仔细评估你在达不成协议时可能做的选择：当然，在实际谈判过程中，情况可能变好，也可能变坏，因此，你所做的上述评估也应随之调整更新。

在判断对方如何评价其选择时需要格外谨慎。当事人在判断过程中很容易陷入误区，即用对方应该如何看待其最佳替代方案代替对方实际如何看待其最佳替代方案，这一倾向在基于自我为中心的对抗中表现得尤为明显。例如，一名原告在提起诉讼的过程中，认为被告会尽量避免诉讼带来的损失，因此提出额外要求：然而，被告对于自己被拉上法庭感到非常愤怒，认为这是原则问题，决不退缩。当双方对彼此达不成协议时所做的选择做出错误判断时，各自立场被强化，对抗会升级。

2 ．当事人
谈判中谁是真正的当事人？
这个问题的答案似乎是显而易见的．但实际上并不是。即使在看起来最简单的谈判中，也会存在并不能马上在谈判桌前出现的对谈判有影响力的人。对于谈判者而言，不能发现这些真正影响谈判的人是非常危险的。

以买新车为例，如果顾客直接和销售人员进行价格谈判的话，他就可能找错了人。当顾客经过反复权衡提出购买价格后，他可能会吃惊地发现销售人员并不能做主，还需向经理请示。几分钟之后，销售人员脸上带着失望的表情从经理室出来，并解释以说经理不让他以这么便宜的价格出售，必须再加750 美元。销售人员还会趁热打铁地游说顾客，“其实月供只不过多了不到20 美元，而且除此之外，经理还同意免费赠送汽脚垫”。

汽车销售商经常使用这些老套的销售技法。店面销售人员的职责是想方设法使其和顾客的关系变得融洽，软化顾客的态度并促使顾客从心理上愿意购买选定的汽车。此时躲在幕后的经理会通过欲擒故纵的伎俩从这项交易中再挤出最后几美元。事实上一些经销商根本就不让销售人员了解他的最低价格。相反，他们要求员工将注意力集中在设法了解顾客所愿付出的价格上限上。这种结果往往对经销商有利，顾客不得已先提出自己所能接受的价格，但销售人员却没有相应的还价权力。一个头脑清醒、懂得辨识真正谈判对手的重要性的顾客，一开始就应当要求直接与经理谈判。

在精明的商业交易中判别真正的谈判对象同样是非常重要的。

识别所有有影响力的谈判对象可以帮助重新审定整个过程。判别出当前的和潜在的谈判对象可能会引出许多其他重要问题，可能会暴露出潜在的隐患和机会。例如，我们是在和正确的人选谈判吗？在委员会中得到甲方的支持会导致增加还是会减少获得乙方支持的机会？

上述思考反过来也提供了这样一个启示，为避免被动地适应交易中的变化，谈判者可以通过积极影响外部环境来创造有利于自己的机会，使游戏的基本规则有可能朝着对自己有利的方向改变。
3 ．利益
主要谈判者的利益和优先考虑的事是什么？
这似乎还是一个不言自明的问题，但这个问题恰恰被许多谈判者所忽略，他们甚至没有问过自己同样的问题，其结果是他们丧失了大量的机会。例如，为女朋友买戒指的案例。
不能探究谈判背后隐藏的利益，在一定程度上反映了对事物的洞察力的缺乏和不愿检验自己的推测。

总之，无论在谈判前还是在谈判过程中，甚至在谈判协议的最后完善阶段和执行阶段，对相关利益的评估都是非常重要的。如果对自己的目的和公平交易没有准确的定义，那么想要制定谈判策略或评判谈判的成败就会变得很困难。从另一方面看，谈判过程也是一个发现的过程，只有这样各种利益才能展现。因此，谈判策略要随着目标和环境的变化而变化。

4 ．价值
价值是怎么创造出来的？谁能得到它？
在准备谈判之前，谈判者都应该自问这两个问题，即使对这两个问题的回答只是暂时的答案。从根本上说创造价值的潜力取决于双方利益的对比，但是往往对于对手利益的认识并不清晰。即使谈判中对手的利益已经暴露出来了，但还是很难让人准确地认识和理解。

在大部分情况下，包括这个案例，对谈判方来说至关重要的因素不仅仅是价格。这意味着谈判双方可能会在很多方面产生分歧．进而创造更多的价值。但是，因素的增多也同时要求谈判者从新的方法洞察新创造的价值量和双方将各获得多少等问题。例如，交易双方发现通过对付款方式进行合理安排可以得到一定数量的税后结余．此时交易双方该如何调整协议价格？最有可能的清况是买卖双方以某种比例分配这笔税后结余。与单纯的现金交易相比，双方都会因此而得到更多的利益。

这阐明了如下重要的谈判教训：
( 1 ）达成一项双赢协议的可能性是存在的。

( 2 ）虽然这部分价值是双方共同创造的，但这并不一定意味着就会平均分配。全部或绝大部分价值最后可能被一方获得。

( 3 ）做大蛋糕和切蛋糕同时并存，是同一过程中不同的部分。

认为谈判必定非赢即输，即一方利益的增加必定以另一方利益的损失为代价的观点，是严重错误的。但是也不能简单地以双赢的观点来看待谈判。双方可能在价值分配线上就税后结余分配比例展开艰苦的谈判。但如果双方在利益分配谈判中过于固执，他们就可能会失去潜在的利益，甚至会危害整个协议的达成。当然，缺少经验和软弱也是不正确的谈判策略，因为这样做会让对手占据全部的利益。

因此，谈判者必须能够“处理好创造价值与分配价值间的紧张状态”。尽管信息的公开可能会被对手利用，特别是关于谈判一方的真实需求或别无选择的境况的信息，但如果期望在谈判中共同创造价值，就必须挖掘信息并集思广益。
通过建立起正确解决问题的氛围，谈判双方可以确定实现彼此利益最大化的一揽子关键项目和问题。
双方之间的谈判过程会一直进行下去，直到最后达到一个临界点，此时任何一方利益的扩大都会削弱另一方的利益，这个点就叫做“帕累托最佳点”( Pareto optimal ）。有些交易可能会增加很多额外价值，而有些交易可能会因为太复杂、争议太大而无法实现额外价值。只有当谈判双方对彼此的优先顾虑有良好的直觉时，才能成功地筛选出最佳方案。

总之，谈判中价值的创造是基于对彼此差异的善加利用，而不是寻求彼此共同点的结果。差异可能出现在估价、预期、折扣率，或对待风险的态度中。如果谈判双方不能创造性地开发这些差异，将会丧失那些能使双方受益的机会。

5 障碍

哪些障碍会阻碍双方达成一致（或实现共同利益的最大化）? 如何才能克服这些障碍？

ZOPA 与创造共同利益的机会的存在并不能保证一定可以达成协议。可能会存在一些难以应付的障碍团，识别这些障碍并找出解决途径是谈判分析的重要组成部分。

第一个障碍是谈判战略。谈判双方可能过高地估计自己的谈判优势，不肯妥协。例如，一个汽车推销员虽然心里愿意接受18 000 美元的报价，但他却声称希望顾客再提高价格，而事实上，这个价格可能已经是顾客的价格上限了。面对推销员毫不让步的谈判姿态，顾客失望地离开了汽车展销厅。结果双方都损失了一个潜在的有利可图的交易。

当共同创造价值的机遇出现时，谈判双方的对抗态势也会随之出现。例如，双方都可能会要求占有税后结余中的大部分。如果双方在谈判过程中都不留有余地，那么双方再想做让步就很困难了。如果双方都奢望太多的话，他们可能会丧失互惠互利的机会。从另一方面看，如果一方很轻易就让步了，那么他也享受不到交易带来的好处。精心制定的谈判战略一定要权衡具体谈判策略的收益和风险。确定自己能够接受的讨价还价范围可以增加获得公平份额的机会，但在确定范围时要将可能超出对方承受能力的风险考虑在内。如前所述，这就是价值创造和价值分配中固有的特征。

上述案例也同样说明了第二种障碍，即心理上的或人际交往上的障碍。比如，谈判者彼此缺乏信任，或者彼此存在沟通障碍。任何人都可能怀有由既往经验或社会偏见导致的怀疑与猜测。也许那个汽车销售员确实很诚实和公平，但是顾客仍可能认为“天下乌鸦一般黑”。抱着这样的想法，顾客可能就会误解销售员所提供的真诚服务。当销售员恰当地指出他在价格上已经做了最大让步时，顾客可能认为这只是销售员的一个讨价还价策略而已。

同样，感情因素也会对谈判产生重要影响。谈判者所感受到的势力和境况往往会对谈判产生影响。谈判的本质特点就是你永远无法完全控制自己的命运，这会让人感到不安，尤其是在赌注很大的时候。于是，就会很容易地把另一方当成自己的反对者，认为他们妨碍了你的需求。这种态度可能会滋生防御心理，甚至敌对心理。这种心理状态很容易被强化以致双方都无法正视自己的真实利益和需求。人与人之间的障碍主要是通过谈判过程本身的娴熟操作来克服的。
第三种障碍是制度上的。有时侯，谈判桌前的谈判代表已经找到了在特定情况下达成交易的创造性方法，但是由于这些想法与公司总部的政策相冲突而无法实现。法律约束也可能限制价值的创造。例如，房地产开发商为能在一块土地上将房子建得更稠密一些，他可能会同意先捐献出另一块土地用于自然保护。但是即使这个交易得到了很多人的支持，它还是违法的。克服制度上的障碍需要制定新的政策（在这个例子里，需要制定新的可转换开发权的法令）。有的时候，一个特定的交易就可以成为广泛改革的催化剂，促使交易程序和解决交易争端制度的革新。
6 ．势力
不同的利益相关者如何影响谈判进程和谈判的结果？
似乎很奇怪，在谈判分析的记录里面几乎没有涉及谈判势力的问题。尽管这是一个熟悉的术语，但学者们对它的真实含义却各有各的看法。
谈判势力有时被简单归结为是你的最佳替代方案----你在与对方无法达成一致情况下可做出选择----的优劣势，但是这个定义并没有太大帮助。拥有一份薪水不错的工作，并不意味着别的雇主们就会付给你更高的薪水，雇主们是不会支付超出他们对你实际价值的评估的薪水的。一个好的最佳替代方案只是可以保证你不会接受太低的报酬。出于同样的原因，一个糟糕的底价价格并不一定表示你在谈判中就会处于不利的位置。另一方可能并不知道你没有选择余地，而且无论如何，对方都会很重视你不得不做出的报价。与你对自己的最佳替代方案评估相比，对方如何评估其最佳替代方案会对你的谈判势力有着更大的影响。

的确，有时在谈判中会出现局势逆转。请看下面这个谚语，“如果你欠银行1 万美元，你就有麻烦了；如果你欠银行1 000 万美元，银行就有麻烦了。”当然，没有人会愿意将自己置于濒临破产的边缘，但是，由于处在那种绝境的人已经没什么可输的了，因此，与他们的谈判就会变得更加困难。
把谈判势力定义为向有利于自己的方向改变谈判基本框架的途径而不是抽象的理论，会受益匪浅。这需要重新定义参加谈判的人员。在买汽车的案例里，就表示要直接向经理询价，而不是与推销人员谈判。
谈判的另一个结构特征是时间。确定最终期限可以迫使大家达成协议。
另一种发挥谈判优势的方法是主动攻击对手的最佳替代方案：不去刻意阐明自己的报价会给对方带来什么好处，而是强调对方不接受这个报价会造成的后果。这可能是一种危险而不确定的方法，但是，使用它的人很多。即使战争本身也不是目的，就像冯。克劳塞维资（Von Clauswitz）所说的，战争经常是“以不同形式表现的政治”。
简而言之，谈判势力既是各种复杂的情景因素的表现形式，也是对各种复杂的情景因素的感知。除非一方已经深信你准备放弃，否则即使是由吸引力的最佳替代方案也无法让你在谈判桌上得到多少好处。相反，在谈判中通过使对方确信你会为得到你想要的条款而一直等下去，也能显示出你的谈判势力。例如，在解决越南战争问题的巴黎和谈会议期间，北越代表团为向公众展云他们的决心，将他们在巴黎的谈判总部的租期定为两年。
谈判势力同时也是知识和技巧的反映。对事物本质掌握得越透切的谈判者越有可能创造出价值，制定出有利于自己的条款。他们也可能知道将何方拉进谈判中会创造出更多的价值或可以发挥更大作用。谈判技巧包括了所有领域的才能，从战略眼光、创道力到说服能力和自信心。没有经验的谈判者往往错失良机却意识不到。而经验丰富的谈判人员则可以最大限度地利用所掌握的一切。
7 ．道德
什么样的事是正确的？是可以做的？谈判中难免会涉及他人和其他组织。在这种情况下，谈判者必须预先确定规范其谈判战略和策略的基本原则。如果谈判者想对自己的行为负责的话，他们应对下述五类问题做出回答：

第一类道德问题是从社会道义上讲应如何回应对方的坦率。例如，如果汽车推销员问你：“说实话，这么好的车你到底最多能出多少钱？”你是否真的就会透露你的价格上限？尽管说不出依据，但大部分人都认为你不会这么做。西西拉·博克（Sisela bok ）的《谎言》（Lying）一书提供了一些思考这些问题的实用方法。如果你向对方开诚布公地讲述自己的真实想法，对方将会做何种反应，是以诚相待，还是连一句诚实的回答都没有。
在一些特定的情况下，避免直接回答上述问题在道义上是可以接受的。按照博克和其他人的观点，可以有效地区分对方是虚假回答或仅仅是沉默。背景因素可以帮助你进一步做出判别。当与专业的推销人员打交道时，你可以有充分的理由相信他们对自己利益的自我保护能力。但是，当五年后你把同一部车转卖给邻近的没有经验的小伙子的时候，你或许会很坦诚。

第二类道德问题是关于达成协议的公平性。尤其是，你是否应该关心协议的公平性，即谁分到一块蛋糕的多少对你是否重要？哲学家曾详细地论证过分配的公平性问题。在一些情况下，“货物出门概不退换”或“购者自慎，买主当心”的论点是有正确的依据的。一些自由市场经济学家就主张，如果每个人都有追求自己的福利的动机，福利最大化就能实现。

有人可能会认为这种观点目光短浅，忽视了对长期声誉的影响。（用不太文雅的语言解释就是：“猪长肥了，就该进屠宰场了。”）尽管这种观点不排斥私利主义，但它还是一种功利主义的观点。一些哲学家就此有更进一步的评论，认为社会成员不应该以牺牲他人利益为代价谋求自己的幸福。一个共产主义者会这样认为，如果我们彼此之间都把对方看做经济人，而不是赋予生命意义的社会人的话，那么我们一定会丧失一些东西。当然，这个观点避开了“多么富”和“以什么代价”之类的问题。

第三类道德问题是涉及在谈判中潜在使用压力的问题。用枪指着别人的脑袋要钱是违法的，但是如果使用暴力是错误的，那么施加经济压力是否也是错误的呢？调查研究表明，许多人认为五金店在暴风雪后抬高雪铲价格的做法是错误的。但是，人们对于餐馆仅仅是因为早上六点钟吃早餐的人多就提高价格的行为却视而不见。大众对于这类问题的观点并不一致，立场决定观点。例如，临时决定旅行的乘客对于不得不买全价机票多有抱怨，相反，航空公司工作人员则把差别定价看成是有效分配客流、令系统有效运转的途径。在航空公司看来，顾客所认为的价格欺骗，对他们来说只不过是对稀缺资源的合理分配。

哲学家对这些问题也有争论。考察谈判者是否有似是而非的选择会有助于对问题的认识。一个游艇开价1 000 万美元是一回事，而做一个拯救生命的手术也要1 000 万美元可能就是另一回事了。对于有些情况，设身处地为对方设想是另一个需要考虑的因素。（这也许能解释为什么在家属中出现严重疾病或死亡的时候，航空公司并不要求乘客购买全价票。）

第四类道德问题涉及谈判对他人（谈判以外的人）的影响。即使谈判双方对这个协议都很满意，他们是否还有义务考虑这个协议对不参加谈当的人的影响？一个城市的开发机构可能会吸引投资商在城里建一座新的工厂。由于可以增加就业机会和财政税收，总体上说，这个顶目对这个社区是有好处的。可是，由于这个从前宁静的社区贾交成了嘈杂的工业区，附近的房产业主们就会不满了。业主们又仅会失去往日的宁静，还会遭受由于房价下跌带来的经济损气：尽管业主们无论在法律上还是在政治上都无力阻止这个项至．难道就应该无视他们的利益么？

虽然并不是所有受影响的人都参加谈判会导致对问题实质的赶主，但是从某种意义上讲，这还是先前提到过的公平问题的另一人侧面。在这个案例里政治程序可能会给这些房产业主们提供一些保护，但在其他情况下，肯定会有许多人虽然已经受牵连却没有发言权。

第五类道德问题是当代理人代表他人谈判时可能会出现难以应付的道德难题。从理论上说，通过审查委托代理协议或咨询职业道德规范，是可以解决代理人（比如，律师）与委托人之间的利益冲突的。然而，在实践中谈判问题往往错综复杂，例如，律师真诚地认为庭外和解要远好于在法庭赢得诉讼，但委托人却拒绝接受，这时律师该如何应对？或者调解人眼看着因双方实力不平衡而导致不公平的交易发生而无能为力？从更根本的问题上看，难道接受集体工作就意味着不得不放弃个人价值观和道德标准吗？

无论是坦率、公平、压力，还是对他人的影响，以及代理人月委托人之间的冲突，这些问题没有一个是易于解决的。但是事买上，这些难题的存在是为了让你在上谈判桌前确定并提高你的道德标准。在谈判中，你的言行与诉求将决定你与他人的关系。因此，任何谈判战略和策略都必须基于深思熟虑的原则之上。先行动、然后依据事实建立自己的基本原则，并据此调整自己的行动，这么做不仅对他人是危险的，对自己同样危险。（搞试点与摸着石头过河）

小结

有效的谈判需要建立起连接手段与目的的框架。在制定框架时要求谈判者对所有谈判对象在达不成协议时可能做出的选择（最佳替代方案）有清晰的判断。判别出对手的根本利益并作为潜在的创造价值的来源是同等重要的。谈判分析既要辨认出阻碍达成协议的障碍，也要发现能够被按有利的方式重新安排的结构性因素。当然，所有这些工作都可能导致道德和伦理上的问题。

从汽车销售到人质谈判和国际冲突，我们都能发现本文所阐述的观点。谈判分析可以帮助我们从这些案例中总结出经验教训。反过来，这些经验可以通过博弈论、决策分析理论以及社会心理学等严谨的学科予以阐明和扩展。通过正式的学习和对自己及他人经验教训的总结，你可以定出自己的基本概念框架，进而帮助你勾画出谈判战略，避免临阵磨枪、仓促应战。

成功需要严肃认真的谈判分析，但仅有这点是不够的。在实施谈判战略的时候还需要技巧和洞察力。具有倾听和说服的能力，以及耐心（有时还有幽默）是非常重要的。此外，因为谈判是互动的，所以，成功也依赖对手的态度和创造力。因此，你的战略应该是能够引导和鼓励对手的建设性行为。

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