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社群商业七字诀： “跨界、联盟、建平台”
作者：卢彦
人们经常高估两年内发生的变化，却往往低估五年后发生的变化。——比尔·盖茨
宋朝诗人陆游在逝世前一年，给儿子传授写诗的经验时写道“汝果欲学诗，工夫在诗外”。诗的大意说：他初做诗时，只知道在辞藻、技巧、形式上下工夫，直到中年才领悟到这种做法不对，诗应该注重内容、意境，应该反映人民的诉求和喜怒哀乐。
研究社群4年之久，最初觉得社群应好大喜多，百花齐放。但回望来路，才真正体悟到“工夫在诗外”的真义，学写诗如此，学建社群，同样如此。
很多人说“听了那么多道理，依然过不好这一生。”因为那些讲道理的人，大多是“横看成峰侧成岭，远近高低各不同。”因此，欲识庐山真面目，但须跳出庐山外。无论是社群构建还是社群运营都必须在社群之外。
我常常在想，对于社群而言最最最最核心的一个问题是什么？目前制约和阻碍社群发展的最大瓶颈是什么？如何突破？如果要盖一座高楼大厦的话，最开始要做的事是什么？是四处搬砖、拉水泥、买钢筋还是出规划图？同样，社群构建初期是四处拉人头、搞活动，还是设计社群体系？
太多的读者问我如何才能做好社群？我答：“先交朋友，后谈生意”。读者大失所望说，这个我也知道。这不禁让我想到佛教里的一个经典公案，有一次，白居易见到道林禅师问道：“如何是佛法大意？”禅师答：“诸恶莫作，众善奉行”。白居易说：“三岁孩儿也懂得这么说”，禅师说：“三岁孩儿虽道得，八十老人行不得。”
现在很多社群运营为什么如此举步维艰？就是因为很多社群只谈生意，没想交朋友，或者以交朋友的名义，谈生意。朋友跟生意是完全不同的两套运营规则，朋友如何相处？自然是以诚相待，给朋友很好的东西，却不在价格上斤斤计较，正所谓“谈钱伤感情”，讲究的是物超所值，从长计议。朋友多了，生意自然好做。摸着良心说，你跟用户相处，是不是也这样呢？
而生意就不一样，必须锱铢必较，消费者上来肯定要看你的产品有没有特色，性价比高不高，肯定要计较价格和品质，所以直接谈生意的话，彼此就是博弈关系，这样生意反而更难做，也未必能成为朋友，成不了朋友，持续性交易就很难保障。
据艾瑞2016年社群报告显示，商业模式单一是制约社群发展的主要痛点，目前社群的变现路径，主要以电商、广告、会费为主。
管理大师德鲁克曾预言，在未来，企业与企业之间的竞争不是产品与产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。那商业模式之间的竞争如何才能分出胜负？评判一个商业模式优劣的标准是什么？我认为至少有两个指标
1、该商业模式是否比其他模式拥有的用户数量更多 2、该商业模式是否比其他模式的客户关系更有粘性。
深思这两个指标，发现社群是决定商业模式高低的关键因素。因此，财经作家吴晓波说，对于商业模式来说，一个有价值的社群形成更重要，拥有好的价值观的社群形成以后，商业模式自然而然就会实现。
在国内有两个广告耳熟能详，困了累了喝红牛，怕上火喝王老吉。这两个广告只所以家喻户晓，是因为很巧妙的为产品功效找到了精准的应用场景。
那么社群的应用场景在哪里？我认为社群的应用场景不是营销渠道，而是模式创新。什么是模式创新，传统单车企业靠什么赢利？传统单车跟消费者是什么关系？
答案显而易见，传统的单车企业靠产品赚差价，与消费者的关系基本上是一次性买卖关系。再认真思量一下共享单车这个新物种，如果从产品层面看，其实共享单车并没有什么重大的技术突破，凭什么ofo估值高达30亿美金，我相信资本肯定不是看中那几千万辆小黄车，而是共享模式及其平台上沉淀的几千万用户，这几千万用户为下一步商业模式的延展创造了无限的想象空间，而ofo与消费者还仅仅是用户关系，试想一下如果ofo与用户是粉丝社群关系呢？ofo是不是更值钱？
在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利基础。而任何商业模式的创新都离不开海量的用户。因此，未来企业制胜的关键不在于规模有多大，在于拥有多少用户和粉丝。
02 社群破局之道在于顶层设计：用平台思维玩社群
如今关于社群“如何拉新、如何促活、如何转化、如何留存”这些战术层面的问题，个人认为只要找到专业的运营团队，只要有好的内容和好的活动，这些都不是问题，问题是专业团队巨额的运营成本从何而来？社群做起来以后商业价值如何实现？也就是社群如何赢利。
其实只要稍微留意一下目前市面上几个社群的演进轨迹就会发现他们的套路，如从小米到米家平台，从罗辑思维到得到平台，从《创业家》到黑马创业平台，从诚品书店到诚品生活等等，清晰的显示了社群的下一站是平台。
在社群进化为平台的过程中社群的作用就是聚人和留人。因此，如果从平台的视角来看社群，社群的作用是催化关系，把企业与用户的关系，由无关系催化成弱关系，由弱关系催化成为强关系，然后打造一个被粉丝高度认可的社群品牌，至于怎么催化，一定离不开有态度有温度的内容和高频高质量的活动。
很多读者希望我告诉他社群具体如何落地，给他一套方法论，这样他回去就可以照猫画虎了。古人有言在先“有术无道，止于术，有道无术，术尚可求”。这当然不是说方法论不重要，最终落地肯定还是要靠方法论，而是说仅仅有方法论是远远不够的。
网上有个段子，一天，公司漂亮性感的女同事，她老公给她送午饭，没说话放下饭盒就走了。新来的男同事看见了就问女同事：“没给钱”？她说：“不用给，晚上陪他睡一觉就好了。”结果，第二天，新来男同事为她带了四菜一汤。这个故事告诉我们什么？同样的玩法也许别人玩的很嗨，但在你这里未必就能行得通。与方法无关，因为背景假设和资源条件不一定相同。
想想当年小米如日中天的时候，市面上有多少企业模仿小米，小米有米粉，华为有花粉、联想有乐粉，乐视有乐迷、魅族有魅友，小米有米粉节，魅族有魅友节，华为有花粉节，联想有乐粉盛典。小米有同城会，华为有花粉俱乐部。杨元庆号召联想员工，要建立用户粉丝文化，与粉丝做朋友，通过粉丝俱乐部、在线论坛、定期活动等与粉丝保持紧密的沟通。
此刻如果你是雷军，你该怎么办？还有什么是友商无法抄袭的？而被对手抄袭的问题几乎每天都在各行各业上演，你怎么就知道你可以置身事外，关键是如何破局？
通常而言，比商业竞争更残酷的是军事战争，孙子兵法讲“不战而胜”。两军对峙，凭什么还没有打仗就能分出胜负？按照军事战争理论，双方交战关键是抢占军事战争的制高点，这就是为什么在很多战争中，双方为了抢占制高点，拼得你死我活，比如上甘岭，在电影里我们也经常听到这样的经典台词，“不管流多少血，一定要抢在敌军到达之前拿下这个山头”。
可见“山头”的重要性，言下之意，这个“山头”就是军事战争的制高点，问题来了，社群的制高点在哪里？不言而喻，就是社群的顶层设计，就是社群模式。有一本书《三体》备受互联网圈内人士追捧，书中提到一个核心观点“升维思考，降维攻击”，就是说，如果你想攻击你的竞争对手的话，你必须要比他高一个维度。
那么比社群再高一个维度是什么？我想应该是平台。因此你如果真的想跟对手拉开差距的话，你必须从平台的视角来系统思考如何构建和运营社群。而如果从平台的视角全面审视社群的商业价值，你会发现社群的价值不是卖产品，而是铸就社群品牌，然后依靠品牌的价值主张、愿景使命吸聚一群人，最终让这一群人影响到更多的同类人。
你只有真正想通了这一点，再返回来看如何建社群、如何运营社群，才会豁然开朗，顿时神清气爽，再也不用为那些用户规模、转化率、留存率等战术层面的问题头痛了。
03 社群商业七字诀：“跨界、联盟、建平台”
复盘小米的社群之路，不难发现小米最初，通过高性价比的小米手机，也就是雷军常说的“专注、极致、口碑、快”，打造了一个全新的手机品牌：小米，向外界宣言小米是“为发烧而生”，基于高性价比的产品和旗帜鲜明的价值主张，再加上极其符合并尊重人性的“参与感”，吸引了成千上万的用户成为米粉。
对于几千万米粉而言，小米仅仅提供一部手机显然是远远不够的，必须要全副武装米粉的生活方式，不然怎么彰显米粉的与众不同，怎么传达“发烧友”的独特气质？
于是小米顺势跨界，由一部手机引发了对生活用品的无限遐想，从手机配件到笔记本、路由器、插线板、电饭煲等等，当然这也是小米品牌价值最大化迟早要走的路，但是在品牌延伸的过程中显然仅靠小米自身的力量未必能面面俱到、行行通杀。
于是小米提出了“小米生态链”，就是小米用投资不控股的方式联手那些在各个细分领域本来就做的不错，甚至具有独角兽潜质的企业，利用投资的方式让这些企业加入小米的麾下。
小米生态链负责人刘德认为小米生态链企业本质是一种“战略结盟”，小米对生态链公司输出产品方法论、价值观，与生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链，最后通过小米内测的产品按类别开放米家和小米两个品牌给生态链公司的产品贴牌背书，并提供渠道支持，营销支持，负责售后与销售。
截至2017年6月30日，整个小米生态链已经投资89家企业，其中33家企业发布200多款产品，16家年销售收入过亿，4家估值超过10亿美元的独角兽企业，2017年生态链硬件销售额有望突破200亿元。
除了小米之外，我们也能看到其他一些社群前赴后继的进行跨界联盟的身影，如健身社群“趁早”和中信信用卡合作，联合发布了针对女性的魔力信用卡。该信用卡不仅是“趁早”的会员卡，当会员在“趁早”的公众号上坚持连续打卡，累计获得积分后即可兑换中信银行更高额度的授信。
同时，持有该信用卡的用户也可以享受“趁早”社群的福利，如线下活动的权益、产品购买的优惠权等等。包括吴晓波书友会不仅为200多万粉丝提供书籍、音频、培训课等知识服务，还跨界开发了吴酒和巴九灵茶，甚至和亚朵酒店联合推出新品牌，“亚朵吴酒店”。
综上所述，自从有了社群，商业就变得更加生动活泼，更加丰富多彩，而通过对诸多社群商业实践的深度观察，可以发现未来社群发展的轨迹是“跨界、联盟、建平台”。
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发表于 2017-8-7 16:42:32
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