导读：日本经营之圣稻盛和夫老先生说：“答案在现场，现场有神灵”。这个现场，可指工作现场，可指大自然，可指尘世间。对工厂的生产管理而言，就是要求管理者在遇到生产瓶颈、管理疑难的时候要懂得关注现场，做大量的现场改善活动。
不到现场，我们很多时候都只是“纸上谈兵”；不到现场，很多实际情况、一手资料我们也无法掌握。管理者只有到现场去、到问题当中去，才能够了解问题、分析问题、制定改善措施，最终解决问题。
那么，工厂管理的现场改善究竟如何做呢，我将我们朗欧在企业做驻厂咨询的过程中的经验进行了一些小结，与大家分享。
1.现场改善点的选取：要选重点、懂得聚焦
现场改善千万不能贪大求全，要聚焦改善点，不要有希望通过一个动作解决十个问题的思想，我们应该用很多的改善点合力解决一个大的问题。比如，家具企业出现品质不良，造成的原因可能是机械加工工段、油漆加工工段、包装加工工段，每个工段又有多个工序，这个时候，就要懂得选取改善重点。不要试图全面控制，虽然出发点是好的，但是想一揽子把所有问题解决，在操作上面有非常大的困难。 我们一定要选重点，要懂得聚焦，选取的点太多就注定了不能去聚焦，哪里有那么多人呢？那得有多强的IE团队啊？这样管理成本太大了，容易造成管理过剩。 2.现状分析
\ 改善点选取后要进行现状的分析。比如，因为油漆工段造成品质问题，那我们要对这个现状进行分析，到底影响油漆工段不良的因素有哪些呢？杂色、颗粒、裂纹还是色差？等等。 要把现状分析清楚，就得进行非常具体的数据统计。 比如，产品合格率只有85%，油漆不良占比15%，我们需要将影响油漆工段的杂色、裂纹、色差、颗粒的不良率进行分类统计。只有在这样的情况下，才好再分析杂色、颗粒、裂纹、色差是怎么造成的，才能真正解决因为油漆问题造成的品质不良。这样分析的目的也是倡导管理者养成用数据做管理的习惯，不要靠感觉。做现场改善的时候最容易犯的错误就是靠感觉。 所以，我们一定要进行现状分析，而且是细致的数据统计分析。由这些细化的数据就知道油漆工段的不良要如何改善，比如，通过分析得出油漆不良中，颗粒不良占比最大，那么具体的改善动作就出来了：将油漆进行过滤、油房的清理清洁、气泵的清理清洁。通过简单的几个动作就可以解决油漆工段因为颗粒不良造成的大部分品质问题。看似简单的改善动作，是通过现场抽丝剥茧般的分析、数据化的统计得出的。 现场分析是否分析到位有一个标准：分析到具体动作不需要解释。 3.改善动作确定：明确的责任人改善动作的确定也要非常具体，具有可操作性，要同时具备三个要素：即，谁？什么时间？做什么动作？ 4.组织确立：高层挂帅 、中层指导 、基层落实现场改善要成立改善小组，叫做组织确立，有十二字方针：高层挂帅 ，中层指导 ，基层落实。当然，这个改善小组也不是固定的，企业里面的IE团队才是专职的改善小组。但是，企业里面的现场改善，单单依靠现有的IE工程师、IE技术员是远远不够的，我们的管理人员也要懂得做现场改善。 针对不同的改善点，成立不同的改善小组，这个是临时的改善小组。 现场改善小组要由高层挂帅。高层其实是做一个资源支持，做统帅的作用。因为改善过程中肯定会遇到一些人的问题、事的问题、资源配置的问题等等。 中层指导，是指现场改善一定要有基层主管去配合、监督；基层落实，则强调要有具体的执行人，发动广大基层员工参与到具体的改善活动当中。 现场改善小组一定要有执行、监督、资源支持。 5.设定改善目标和时间节点：目标数据化改善小组确定下来以后，一定要有明确的改善目标和时间节点。很多人做现场改善没有目标，也没有数据统计。我们设立的目标也一定是数据化的目标，而且是过程管控的数据化目标、分类管控的数据目标，还要有明确的时间节点。 这里有两个需要注意的地方。 （1）现场改善要分阶段进行 有些人说把改善的目标设高一点，员工可能就会想办法找“梯子”，这样员工就跳得高。我认为还是实实在在分阶段设置目标好一点，让员工先原地跳一跳，再让他去找“梯子”。很多人连跳一跳的积极性都没有，更别说让他去找“梯子”。 设立现场改善的目标要分阶段，现状分析完成以后，不良率为15%，我们分阶段把这个不良率降到12%、9%、3%。 （2）分段的时间周期不要超过一个星期 因为周期一长，就意味着不可能做到频繁总结、重点关注。所以，分段改善的时间周期不要超过1周，而整个改善项目的周期不要超过一个月。 6.设立正负激励现场改善一定要设立正负激励，要有明确的奖罚。否则，做好做坏一个样，这就不叫专项改善了。达成目标就奖励，没有达成目标也要有负激励，总体来说是奖大于罚。 7.改善动作的标准化现场改善实施过程，要将改善动作进行标准化、模块化。很多企业把现场改善理解为“做运动”，这就是很多企业做现场改善不能持续的原因。我认为至少也要把现场改善理解为“长期、持续的运动”。我们在做改善的过程中，就要考虑到如何将这些改善动作持续、标准化。 8.改善动作的反复检查、跟踪改善动作制定后，要反复检查执行情况，进行效果的跟踪。不同的改善项目关注的时间周期不一样，有的改善项目甚至要求管理者每个小时都要去关注。 9.频繁总结，树立榜样
检查完了后，要进行总结，树立榜样。现在很多企业不懂得对改善活动进行总结，对改善结果总是感性地评价“还可以、一般般……” 管理过程中，很多东西无法量化，这就要求我们一定要懂得树立榜样。比如什么是忠心呢？这个就没办法量化了，但是，像岳飞一样的人就是忠心的人。什么叫智慧？像孔明那样的人就是有智慧的人。什么叫帅？像潘安那样容貌的人就是帅气的人。这些就是榜样，我们要找到企业里面貌赛潘安的“潘安”，智超孔明的“孔明”……榜样的力量是无穷的。 10.巩固改善的成果，形成可持续的模式
比如，我们做品质改善，我们将操作动作拍成视频形成培训教材；再如，我们将油坊的清洁动作进行标准化，形成员工作业的指导书。同时，我们还可以把以前设置的正负激励作为长期的绩效考核。这些都是巩固现场改善成果，形成可持续模式的动作。 结语：现场改善最主要的是要发动全员，不要仅仅依靠管理者、IE工程师、IE技术员；现场改善要懂得向员工学习，向下属学习，因为现场的操作工比你了解的细节还要多。 现场改善一定要从现场入手，这是我们朗欧非常强调的，在朗欧管理咨询项目上，我们有对咨询老师规定，每天必须有多少小时在车间，不能在办公室，晚上加班的时候才做一些流程文件。因为只有到一线、到现场才能非常清楚地了解状况，这个也是我们朗欧老师做得非常好的地方。 做管理没有捷径可走，就是要多去现场，做大量的现场改善活动。
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发表于 2017-4-27 09:48:16
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