《营销总监生存手册》

徐老师

《营销总监生存手册》

命运定律

    定律1：销量增长不一定能改变命运。营销老总的首要职责是寻找改变命运的增长模式。

    一家乳制品企业的销售额从5年前的1亿元，增长为现在的3亿元，这家企业是离死亡更近了还是更远了？答案是更近了。也就是说，销量增长并没有改变企业死亡的命运。

    6年前，另一家销售额只有5000万元的乳制品企业，老板召开高管会议时，在黑板上连续写下7亿元、20亿元、50亿元、100亿元。这家企业就是蒙牛。因为牛根生知道，只有快速达到100亿元的销售规模，才能获得整合行业的机会，才能改变自己的命运。

    当企业按照自己的规模“正推”发展速度时，命运不会改变。当蒙牛按照行业发展规律“倒推”发展速度时，命运自然会改变。

    定律2：企业命运的改变源于企业在行业地位的改变，没有改变行业地位的销量增长没有价值。

    在一个省实现1 000万元的销售额和在一个县实现100万元的销售额，哪个更有价值？可能在一个县实现100万元的销售额更有价值。因为这意味着这家企业可能主导这个县级市场，是这个县的“龙头老大”。而在一个省实现1000万元的销售额的企业可能比比皆是，企业没有主导省级市场的能力。

    定律3：在产业的集中过程中，90%以上的企业必然死亡，营销老总必须为企业寻找一条生路。

    已经实现产业集中的行业，如家电、方便面、啤酒、肉制品等行业，只有不到10%的企业活下来了。因此，一个行业的发展过程可能就是90%，甚至99%，或99.9%的企业的死亡过程。只有少数行业可能例外（如餐饮）。

    在产业集中过程中，企业只有三条出路：第一，成为行业龙头，整合其他企业；第二，做到一定规模，把企业卖给龙头企业；第三，自然死亡。

    定律4：弱势企业战胜强势企业的秘诀就在于找到行业的“战略转折点”，从而使强势企业的“规模优势”变成“规模包袱”。

    当TCL进入彩电行业时，TCL没有任何优势。但是，TCL的切入点恰恰是当时最新型的大屏幕彩电。TCL给消费者的印象是：其他彩电企业是普通彩电的老大，而TCL则是大屏幕彩电的老大。正因为TCL找到了彩电行业的战略转折点，才能够后来居上。因为只有战略转折点才能够使强势企业的规模优势变成规模包袱。

    每个行业每隔一段时间必然出现一次战略转折点，弱势企业改变命运的机会就在于战略转折点。否则，只有耐心等待强势企业自己犯错误。

    定律5：营销是个“害人”的职业。一个营销模式的生命周期只有3～4年，因此，一位营销老总在一家企业的生命周期通常也只有3～4年，除非你在3年内有脱胎换骨的变化。

    中国经济是追赶型经济，中国经济的特点是跨跃式发展。因此，中国市场每隔3～4年就发生一次质的变化。环境变了，一切都得变。以前成功的营销模式在新环境下可能失效。因此，如果每隔3～4年不做一次主动的自我调整，就会在市场的压力下被迫调整。

    一个人最难做的事是突破自我，调整别人很容易，调整自己很难，调整已经有感情的部下和经销商更难。因此，最好的办法是早日让贤，当别人来调整吧。

    模式定律

    定律6：营销模式是企业的“成功之母”。

    当一种成功的做法被总结成模式时，人人都可以模仿，人人都可以成功。因此，营销模式是企业的“成功之母”。

    模式的价值在于：当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验；当一种教训得到广泛吸取时，企业就只犯一种错误。

    正因为如此，我们在优秀企业看到的情况是：流程多、规范多、标准手册多。不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫做模式，这都是成功做法的制度化推广，甚至是强制推广，都应该被视作模式。在一家知名企业，我们发现总部早已把营销指挥权交给区域事业部，而总部人员的任务是“编书”：到一线发现成功的经验，然后编成“标准手册”和“营销规范”，再发给一线人员推广。

    定律7：模式就是一种“可以被复制的成功”。

    守株待兔是不可复制的成功，瞎猫碰见死耗子也是不可复制的成功。

    并非所有的成功都具有相同的价值，有的成功是个案，有的成功具有普世价值。有的成功能够推广，有的成功有特殊条件和前提。而模式一定是具有普适价值的成功，是一种可以被复制、模仿的成功。

    定律8：营销成功一定是找到了一种简单、有效的营销模式。

    如果企业没有一套基本模式，所有业务员都在市场上“摸着石头过河”，很多业务员就会“掉到河里”。

    营销必须面对普通大众，要让普通大众理解。营销一定要简单，简单到一说就明白，甚至不说也明白。

    模式只有是简单的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推广的。而那些营销英雄复杂的做法往往只对个人有用，并没有企业价值，因为它可能无法推广。

    定律9：没有模式做不大，固守模式做不长。

    在一些“总也做不大”的企业里，我们发现“营销英雄”辈出，“销售状元”、“金牌业务员”一大堆，但企业就是做不大，以致我们得出这样的结论：一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。那些真正成功的企业往往“营销高手”并不多，但却能让平凡的人做出不平凡的业绩，凭什么——并非全靠个人能力，而是靠模式和平台。

    真正的营销高手不是“抓住老鼠就是好猫”式的业务员，而是能够“总结抓老鼠的经验教训，并教会更多的猫抓老鼠”式的业务员。当把“抓老鼠”的经验教训总结出来并推广开时，模式就形成了。

    有人形容中国市场的特征是“每年一小变，三年一大变”，每次市场的剧烈变化，都会使以往成功的模式失效，经验归零。如果仍然坚持过去成功的做法，只会在错误的方向上渐行渐远。因此，即使营销做得非常成功的企业，每隔两三年也要对营销方向进行一次全面调整，任何固守模式的做法都会受到市场的惩罚。

    模式总是有前提的，当营销方向发生变化时，曾经有效的模式不再有效。因此，一旦确定新的营销方向，就应该废止旧模式，寻找新模式。

定律10：营销模式总是从一线中来，又到一线中去。

    从一线中来，到一线中去。这是营销工作的一项重要模式，或者称作“发现营销模式的模式”。

    营销模式的关键就在于：它要千方百计地寻找到“成功之母”，然后把它作为企业最重要的战略予以实施。因此，营销模式就是企业的“成功之母”。

    “成功之母”从哪里来？不是来源于总部人员的聪明智慧，而是来源于一线普通人员的实战和总部人员雪亮的眼睛。

    “成功之母”从一线中来。但是，“成功之母”决不会“自动”从一线层层上报到总部，一定是“深入一线”的总部人员发现的。特劳特反复告诫我们：“深入一线”和“派”到一线有本质的区别。“深入一线”人员的思维角度是“站在总部角度看局部”，“派”到一线人员的思维角度是“站在局部看总部或站在局部看局部”。一线人员通常发现不了局部成功的价值。

    快速成长定律

    定律11：中小企业与大企业竞争的利器是“以速度抗击规模”。

    物理学已经告诉我们：物体的动能既取决于质量，也决定于速度。鸡蛋虽然碰不过石头，但只要给鸡蛋足够的速度，就能够让石头害怕。

    卡西欧是日本一个规模并不大的企业，之所以能够在计算器领域击败索尼、日立、松下、东芝、夏普这些巨头，采取的就是以比对手快50%的速度更新品种，以200%的速度提高产量，以100%的速度降低售价。

    定律12：企业快速发展的秘诀不是挖空心思做销量，而是通过复制成功的营销模式实现板块式发展。当复制模式时，企业就能以指数级或几何级发展。

    企业的快速发展不是销量的简单增加，而是成功模式的复制。史玉柱重出江湖做脑白金时，其资本只够做一个县。当在一个县找到模式后，就资本实力和人员就足以复制第二个县。前两个县积累的资本和人力资源就足以复制第3～4个县，然后复制第5～8个县，如此以指数级发展。

    定律13：市场快速突破是代价最低的营销方式，就如同在十分钟内用猛火烧开水比两天时间用温火烧水更省能源一样。

    要使一杯水有足够的甜度应加入足够的糖，要启动市场就要有足够的投入。有些企业在做市场舍不得投入，或者没有信心不敢投入，总是采取不断“试探”的方式小额投入，其结果是钱没少花而效果不佳。

    做市场就是做势，要找到有效的模式，就要敢于在短期内强力投入，这是快速启动市场最有效的方式。做市场最难受的就是面临下列状态：市场不愠不火，投入不少，追加投入心里没底，不做投入心有不甘。

    快速启动市场，至少应该满足下列5个条件中的3条：

    ●一个能够上量的主导产品。

    ●爆发式铺货。铺货量大、速度快，把以往需要三次铺货的量一次铺完。要让商家感觉这个产品是下一轮的畅销产品。让对手来不及反击，形成产品流行的氛围，占领更多的终端。

    ●二批的高利润诱惑。具体做法是：让二批透支名牌带动自己的产品。需要注意的是：不能在产品还没畅销时就把二批的利润释放完，要分多次释放。要知道，二批消化利润的时间非常快。

    ●短期内强力拉动。通过短期密集广告、终端导购快速拉动市场。强力拉动既是为了扩大产品知名度，也是为了让二批和终端进货。

    ●三波以上的强力推广。短期内的销售扩大并不代表产品在市场站稳脚跟，最危险的是在产品还没站稳的时候就放弃推广，因此，产品强力推广应有三波以上的频度。

    定律14：大火无湿柴，大水无沉沙。

    企业的快速发展能够“一俊遮百丑”，快速发展能够弥补企业的劣势。快速发展能够快速培养人才，因为发展能够让员工更加自信，因为快速发展使个人的能力能够得到快速张扬。因此，在快速发展的企业，普通人被当作优秀人才用。在没有发展的企业，优秀人才被当作普通人用。

    个人的发展需要借助企业的势头，当企业快速发展时，业务员们就能借势而为。湿柴或许无法单独燃烧，但借助熊熊烈火就能燃烧。

    定律15：成为黑马很容易，难题在于从黑马变成白马。

    黑马通常产生于高度分散行业，已经实现了寡头垄断的市场高集中度行业很难出现黑马。

    黑马通常是寻找到了一个分众市场。因为黑马只有占领了消费者的心智才能占领市场，而分众市场的位置可能还没有被强势企业占领。

    黑马通常在重新定义自己的行业，通过重新定义使龙头企业的规模优势变成“规模包袱”。

    黑马通常需要借助强势媒体的强势传播，因此央视就成为黑马们的首选。

    中国市场是一个充满机会的市场，找到一个形成黑马的行业和方式并不难。但是，黑马只有挺过3～5年才能成为白马，这需要坚实的后劲和管理功底。黑马拼的是爆发力，白马需要的是耐力。

机会定律

    定律16：发现机会比解决问题重要，没有发现机会，营销老总就难有存在的价值。营销老总应该是市场机会的发现者和创造者。

    成功的企业不是没有问题，但成功使问题显得并不突出。营销老总固然要解决问题，但只要没有发现市场机会，问题就会越积越多，甚至永远无法解决。发现了机会，问题可能就解决了。

    定律17：发现市场机会需要营销老总“深潜市场”。

    长沙远大的老总张跃有一次刻骨铭心的“深潜”体验。他在北美和欧洲连着呆了几个月，一个机房一个机房地了解，长的呆三天，短的呆一天。经过一番深潜，发现他以前犯了一个很大的错误，而且中国大量企业都在犯同样的错误。我们总是在拼命保护机器，而不是保护这幢楼“不停机”，其实客户不是要求机器永远不坏，而是要求坏了以后不停机。经过几个月的深潜，张跃有了新思路——不管怎么样要让机器继续运行，坚持不停机，直到有人来修为止。而以往的思路是坏了就停机检修，停机就带来了损失。通过这次“深潜”，长沙远大完全改变了设计思路和服务体系。

    营销老总不要指望中基层营销人员发现市场的本质，甚至不要指望营销专家的调研发现客户的真实需要。企业需要营销老总站在企业全局的角度去研究市场，因此，营销老总“深潜市场”是其他人不可替代的工作。

    定律18：机会源于大众认知的盲区和边缘。

    机会总是存在的，关键是我们是否有认知机会的思维方式。因为大家已经认识到的机会已经不再是机会，因此，机会总是源于大众认知的盲区和边缘。

    当所有企业的眼光都盯着大卖场时，大卖场就不再产生机会。但是，如果把大卖场的运作方式应用于大家都不关注的便利店、菜市场时，谁能说那里没有机会。

    当大家都认为高档白酒有机会时，有人从光瓶白酒那里发现了机会，把高档白酒的运作方式应用于光瓶白酒，于是，光瓶白酒大有可为。

    当大家都聚焦于都市A类、B类店时，如果你把聚焦于城乡结合处或都市村庄，你也许会发现那是一个弱竞争市场，那里充满着机会。

    定律19：机会没有被发现时，不是机会。机会被大家发现时，也就不再是机会。

    机会只有被少数人发现时，才是真正能够带来价值的机会。

    当所有家电企业都认为空调是惟一没有产业集中的家电行业，充满了机会时，结果等到自己进入空调行业才发现大家不约而同地都进来了，空调行业还是机会产业吗？

    当所有家电行业都认为传统家电已经是夕阳产业，而IT行业是朝阳产业时，结果等到进入IT行业却发现IT行业已经过度竞争。

    已经被发现的蓝海不再是蓝海，大家公认的机会不再是机会。一旦有人抓住机会取得了成功，后来者就没有了机会。机会一旦被媒体报道并广为人知，就不再是机会。

    正因为如此，机会永远只掌握在自己手中，千万别问别人“机会在哪里”。

    定律20：市场机会不是调研出来的，而是洞察出来的。

    拿着事先设计好的问卷做市场调研，最多只能证实自己对机会的判断是否正确，通常难以发现新的机会。

    发现市场机会通常不靠调研，而靠市场洞察。洞察就是通过现象发现本质，看见别人想不到的东西。

    洞察不是研究消费者说什么，而是研究消费者为什么这样说。

    洞察不是研究消费者买什么，而是研究消费者为什么这样买。

    洞察不是研究什么产品畅销，而是研究畅销的规律是什么。

    洞察是当消费者说“希望产品再便宜一点”时，你发现他们不是想买便宜产品，而是想买“占便宜”的产品。

    洞察是当消费者挑惕产品时，你发现挑惕的才是真买家。

    洞察是当消费者投诉时，你却发现这是把他们变成忠诚客户的绝佳机会。

    洞察不是研究成功企业是如何前台表演的，而是研究它们是如何做“后台准备”的。

    洞察是当别人都认为优秀企业一定人才济济时，你却发现它们是能够让平凡的人做出不平凡的业绩的企业。

    洞察是当别人都认为品牌非常重要时，你却发现品牌不能当饭吃。

    定律21：市场混乱是企业千载难逢的机会和不可多得的资源。

10年前，速冻食品行业的龙头企业是龙凤和海霸王。当时，中小企业的散装速冻食品很多，产品质量得不到保证。当时的龙头企业把此归罪于市场混乱，希望政府出面制止。1997年，思念刚创办的时候，知名度不高，恰好利用散装速冻食品混乱的机会快速发展。现在，思念已经是行业龙头企业，政府开始出面强力治理散装速冻食品。而此时，那些希望市场治理后再发展的企业或没有利用市场混乱快速发展的企业都没有机会了。

    事实上，不少人把市场混乱当作借口，一旦业绩不佳，就拿市场混乱当挡箭牌；一旦竞品扰乱市场（比如降价），恨不得马上跟进，大有不同流合污就不罢休的意思。

    营销人需要永远的正向思维，或者叫做阳光心态。负向思维产生问题，正向思维创造机会。抓住了机会，问题就迎刃而解了。

    市场混乱产生机会，这就是阳光心态。微波炉市场不混乱，但格兰仕独霸市场，其他企业有机会吗？火腿肠市场也不混乱，但火腿肠行业已经达到了连假冒产品都赔钱的程度，其他企业有机会吗？

    凡是净化的行业，基本上都是寡头垄断或独家垄断的行业；而那些已经净化的行业，都曾经不同程度地混乱过。最后的成功者就是在混乱的市场抓住了机会，最终脱颖而出。当市场相对净化后，后来者就基本没有翻盘的机会了。海尔的张瑞敏曾说，如果等市场净化了再做市场，企业也会像不良现象一样被净化掉。

    当洗衣机、冰箱、彩电等行业进入寡头垄断，市场相对净化后，很多家电企业不约而同地进入空调领域，就是因为空调行业是家电领域为数不多还在混战的行业。也许再过几年，当市场不再混乱了，其他企业再也不会把空调行业视为机会产业了。

    如果一个行业有几百家、几千家或几万家企业共存，市场一定被众多企业搅得混乱。如果一个行业里企业众多，并且中小企业都能生存，说明行业起点低，对手力量薄弱。如果打乱仗还能赚钱，说明利润空间大，机会多。

    面对混乱的市场，普通企业看到的是“混水摸鱼”的机会，优秀企业看到的是“一统江山”的机会。试想，如果没有春秋战国的混战，怎会有秦始皇统一六国的不朽业绩？

    混乱通常是危机企业的应急之策，自救之道。当企业实在没有其他办法时，就会采取降价、促销等措施干扰对手并自救。此时恰恰是“收拾”对方的最佳机会。一个混乱的行业，通常有大量实力较弱的中小企业，大量弱势企业的存在就是企业成长的机会，因为弱势企业毕竟不愿意面对规模强大的对手。

    对付市场混乱有两种截然不同的营销手段：一种是“你乱我不乱”，因为导致市场混乱的方法都是最简单的营销方法，企业可以用复杂的营销组合应对；另一种就是“你乱，我就乱到底”，当企业积蓄足够的能量时，发动以“清理门户”为目标的价格战就是如此。在产业集中过程中，必然出现以置对手于死地的价格战，从而把市场混乱者彻底清理出局，最终实现寡头垄断的行业格局。彩电、微波炉、火腿肠行业都经历过这样的历程。

    定律22：发现没有竞争或弱竞争的营销战场，就成功了。

    几乎所有的业务员都感叹销售越来越难做，特别是大卖场的销售。“不做大卖场是等死，做大卖场是找死”。这是因为大卖场是一个“过度竞争”的市场，连宝洁、可口可乐都很难做，何况本土企业呢？

    营销的捷径可能不是在过度竞争市场比对手做得更好，而在于发现“没有竞争”的战场。过度竞争市场的竞争好比高手林立的百米竞赛，领先百分之一秒都需要巨大的投入。而在没有竞争或缺乏竞争的市场，轻而易举就奠定了胜势。中国是一个销售环境极度复杂的市场，销售环境的复杂性为企业寻找竞争优势提供了更多的选择和发现。

    大卖场之所以受重视，是因为大卖场的客流量大。在中国，什么地方的客流量比大卖场还大？答案是菜市场。因为只要有客流，就有销售机会。但是，大卖场是过度竞争市场，而菜市场是缺乏竞争的市场。为什么众多企业在大卖场投入这么多的资源，而很少有企业在菜市场做投入？有家企业提出“把菜场当作卖场做”，实际上就是发现了“没有竞争的战场”，它们的销量才能够“菜场超卖场”。实际上，菜场不是没有竞争，而是只有产品竞争，没有销售人员的竞争，没有销售政策的竞争。“把菜场当作卖场做”，就是要像做卖场那样做堆头、做品尝、做捆绑销售、做宣传推广。这可是不用交进店费、条码费、堆头费、店庆费、DM费等几十种费用的战场。对有些产品来说，菜市场可能是销售的主战场。

    战略定律

    定律23：在认识阶段，战术决定战略。在实践阶段，战略决定战术。

    战略决定战术，这似乎是人尽皆知的道理。但是，这样的道理往往经不起质疑，因为它无法回答“成功的战略从哪里来”这样的疑问。

    “营销战略来自于成功的战术。”这是特劳特的名著《营销革命》的主旨思想。传统理论认为，上层管理者应首先为营销制订战略，然后，他们必须把战略交给中层管理者，由中层管理者来选定战术，从而实施战略。特劳特认为，战术应该支配战略，战略来源于对实际营销战术的深入理解与参与。如果一种战术有效，把它全面推广就成了战略。

    当脑白金的创意人员无意中创造出“送礼篇”广告时，它只不过是个战术问题。但当史玉柱因此把脑白金定位于“礼品”并在全国播放该广告时，成功的战术就变成了公司的战略。因此，可以这样说：成功的营销老总是“经验批发商”，当把一个地方成功的战术推向全国时，战术就变成了战略。

    定律24：制订合适的战略需要营销副总“深入一线”。

    成功的战术往往不是上层管理者在办公室想出来的，而是一线营销人员为了“生存”而应变出来的。因此，成功的战术往往并没有列出公司的“营销计划”，完全有可能是基层营销人的灵机一动。特劳特认为，既然成功的战术决定战略，那么就需要一位副总裁“深入一线”来发现成功的战术。但是，“深入一线”与“到一线视察”不同，只有“深入一线”才有可能发现在办公室制订的战略多么可笑，只有“深入一线”才可能发现曾经有多少行之有效的战术没有被发现。

    定律25：营销老总在战略中的作用是“让战略落地”。

    战略如果没有落地，就只是理想而已。营销老总既不是企业的决策者，也不是一线的操作者。营销老总的职责是在战略与战术之间建立一种关联，即将长期的战略与每天的日常工作之间联结起来，让战略落地，让每天的工作都成为战略的一部分。

定律26：弱势企业取得营销突破的基本战略是发挥“优势效应”，强势企业巩固的基本战略是注意“短板效应”。

    营销和管理界经常有似乎相互矛盾的理论，比如“优势效应”和“短板效应”，到底哪个理论是对的？在谈到理论时，人们经常忽视这些理论赖于成立的前提条件。对那些规模不大的中小企业来说，到处是短板，此时需要用自己的“长板”去冲击对手的“短板”，因此，弱势企业需要把自己的优势发挥到极致，即所谓的“优势效应”。对于优势企业来说，自己的“短板”就是对手的机会，因此要千方百计地堵短板。随着企业的成长，要逐步从发挥“优势效应”到关注“短板效应”。

    定律27：弱势企业的战略导向通常是机会主义导向，强势企业的战略通常是资源导向。

    弱势企业的资源有限，于是，机会就成为企业发展最重要的资源。因为机会的出现往往不是事先准备的，不是事先预测好的，同时由于机会往往是一闪即逝的，因此，弱势企业似乎没有既定的、成文的战略，而这种战略恰恰是最有效的战略。弱势企业的特点决定了它们的战略就是寻找机会、抓住机会。

    强势企业有充足的资源，正是这些资源决定了企业能够做什么。同时，为了回避风险，强势企业会放弃很多机会。只要机会与企业战略不吻合，就宁可放弃。

    对弱势企业而言，没有风险是最大的风险，企业要在风险中去寻找机会。对强势企业而言，回避风险是最重要的战略。

    定律28：无论企业规模大小，“让对手望而生畏”永远是企业的一项基本战略。

    让对手望而生畏、高不可攀。这样的目标不仅大企业做得到，中小企业同样可以做到。

    只有让对手望而生畏、高不可攀，才能使竞争变得简单，让对手不敢“拿鸡蛋碰石头”。要知道，“大鸡蛋”也碰不过“小石头”。唯有如此，才能够长期稳定地占领市场，才能够获取长期稳定的利润。

    根据营销原理：一个区域市场，如果第一名的销量超过第二名40%，就进入了相对安全区。但是，市场的相对安全仍然不够，因此，我确定的做市场的目标是超过第二名一倍以上，只有这样才能让对手望而生畏、高不可攀。

    战争原则告诉我们：进攻者的兵力投入只有达到防守者三倍以上时，才有必胜的把握。如果你的销量是第二名的一倍以上，对手要投入超过你三倍以上的兵力是极其困难的，最好的办法就是放弃进攻。

    毛泽东建立的红色根据地就让对手望而生畏。蒋介石在多次反围剿时投入几倍乃至近十倍的兵力也难以取胜，其道理就如同拿一个“大鸡蛋”去碰“小石头”。

    让对手望而生畏，就是要建立自己的根据地市场，让对手无法立足。毛泽东建立的红色根据地，人员并不多，正因为在相对小的区域内占绝对优势，才显示出强大的力量。

    中小企业同样可以让强大的对手望而生畏，最有效的办法就是在相对小的区域内取得绝对优势，建立根据地市场。强龙难压地头蛇，说的就是这个道理。

    企业的发展有两种思路：一种是销量的简单增加，就如同做更大的“鸡蛋”；另一种是根据地市场版图的扩张，就如同做更大的“石头”。在一个省增加1 000万元的销量，不如在一个县增加200万元的销量有价值。竞争对手的销量大并不可怕，竞争对手在市场扎根最可怕。

    无论企业大小，只有在局部市场深深扎根，才能让对手望而生畏、高不可攀。在市场扎根最有效的办法就是高密度做市场，实现对市场的无缝隙覆盖。

    销量定律

    定律29：营销老总绝不可以仅仅根据统计报表看销量，只有净销量才是真正的销量。

    短期的销量上升并不一定总是好事，销量上升或许隐藏着企业危机。

    开票量（交款开票）和出库量（客户提货）就是真正的销量吗？由于销售政策的频繁运用，根据财务数据确认的销量或许只是销量的假象。

    产品从企业出库后，既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能陈列于经销商的货架上。只有消费者购买的销量才是真正的销量，才是从商品到货币的“惊险一跳”。

    由于销售政策的运用，大量商品被“囤积”于渠道，形成“存销量”，即库存于渠道的销量。于是，毛销量＝净销量＋存销量。营销老总应该关注的是净销量，但却总是被毛销量蒙住自己的眼睛。

    定律30：销量的累积能够使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。

    碳原子的不同组合既可能成为石墨，也可能成为金刚石。石墨与金刚石的差别在于原子结构不同。

    企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变，但是，比销量的增加更快速有效的是通过结构的变化产生质量。那么，哪些办法能通过结构的变化产生质变呢？

    首先，盈利模式的变化能够产生质变。企业的终极目标是盈利，销量只是产生盈利的前提，如果企业找到了新的盈利模式，即使销量下滑又如何？

其次，产品结构的变化能够产生质变。

    最后，市场地位的变化能够产生质变。不能进入市场前列的销量没有市场地位。

    定律31：销量首先是想出来的，然后才是做出来的。

    要想做出销量，首先必须想明白两个道理：第一，未来的销量增长空间在哪里，只有找到未来的销量增长空间，才知道在什么地方去寻找销量。第二，哪些工作能够产生销量，特别是能够产生持续的销量。

    如果没有想清楚上述两个道理就一头扎进市场做销售，即使有点销量也是瞎猫碰到死耗子，而并不是每个人都足够幸运，每次都能碰到死耗子。

    定律32：对销量持续增长有贡献的工作比销量本身更重要。

    销量当然很重要，没有销量，营销老总的位置就坐不稳。但是，如果每天每个月都想着完成当月销量，总有一天位置会坐不稳。

    有的工作能够产生长期销量，如市场基本面的改善。有的只能产生短期销量，如通路促销。只要做好了对销量持续增长有贡献的工作，短期的销量增长就不再是一件难事。

    定律33：营销管理应该是“短期看工作，长期看销量”。

    销量与营销工作之间存在着严重的“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。

    单凭销量或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法应该是“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作可以大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；另一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员对某月销量的“拔苗助长”，必然花更多的时间去“掩饰”，那将陷入更大的困境。

    销量的载体是市场基本面的改善，市场基本面的改善需要业务员工作的积累。业务员当月的工作绩效，可能只有在积累到三个月以后才能体现出来。

    管理定律

    定律34：成功的企业，营销一定是简单的，管理一定是复杂的。

    宝洁、可口可乐这些成功企业的营销模式早已经被研究透了，但谁能学得了？任何营销方式，只要付诸实施就没有秘密。

    为什么研究透了宝洁和可口可乐却学不了它们？因为无法学习支撑这些企业运作的管理体系。即使去“卧底”仍然学不会，因为每个部门每个人都被模块化，每个人都只是局部，都只能看到冰山之一角。学不了它们的管理体系，就无法模仿它们的营销方式。

    营销总要与经销商、消费者见面，企业不能把客户想得太复杂，因此，营销一定不能太复杂，要让普通人很容易明白。

    营销管理要面对普通员工，因此，面向普通员工的部分一定要简单。但是管理体系是面对严格挑选、训练有素的人员，一定是相对复杂的。

    定律35：中国营销最大的成本是由于管理和监督不到位所产生的资源浪费。

    世界上最难管的是中国人，中国人最难管的是业务员。因为中国人最聪明，所以中国业务员最善于钻空子，钻漏洞。因为中国商业化的时间短，所以中国业务员职业素养相对较低，缺乏自律。

    中国人不缺智慧，不缺点子，不缺营销策略，最缺的是管理，尤以营销管理为甚。

    由于监督不到位，中国业务员的工作效率极其低下。由于监督不到位，费用被大量浪费。

    由于监督不到位，市场秩序极度混乱。营销管理的首要任务是保证公司政策的有效贯彻执行。

    因此，保证企业政策的有效贯彻执行比发挥业务员的个人积极性更重要。听话但能力差一点的业务员，比能力强但不听话的业务员，对企业更有价值。

    在中国，遥控基本相当于没有控制。中国营销管理，必须解决变遥控为现场控制的问题。对业务员的现场控制，就是把管理现场从总部推向市场前沿，把生产管理的方法应用到营销管理中。

    定律36：营销管理的精髓是“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”。

“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化，程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程中的随意性，实行“法治”而不是“人治”。

    “说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行，比没有制度对企业管理的危害更大。

    “做到的要见到”的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。

    定律37：实行收支两条线，把销售分支机构作为费用中心管理，是确保营销管理不失控的基本措施。

    在财务监控体系还不够完善，营销人的整体职业素养还不高的条件下，把销售分支作为利润中心管理的结果通常是灾难性的。不少企业已经以惨痛的代价为此做了注解。

    在中国目前的条件下，一定要对销售分支机构实行收支两条线，严禁坐收坐支，资金独立循环的现象发生。

    定律38：营销管理，过程重于结果。

    营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

    营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

    对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”；对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”；对业务员的过程管理就是“管到每个人每天的每一件事”。

    定律39：老总总是最后知道坏消息。

    营销问题只要反映到老总那里，那一定很严重了。因为老总总是最后知道坏消息。

    一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，也不一定能解释清楚。

    当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，可能正是坏消息恶化的过程。

    古语云：纸包不住火。但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的已经包不住火的时候，才会让问题暴露。

    对于身居高位的老板们来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到他们耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说，坏消息可能永远也传不到他们耳朵里。部下们平时可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题方面，却会达成惊人的一致。

    一些企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书们的电话中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备迎接老板的视察。市场工作已经退居次要地位，让老板满意是第一位的。这样的视察同样不可能发现问题，只会掩盖问题。

    一些企业的老板每次考察市场时，区域经理早已租好“大奔”迎接，一行几十人簇拥着“视察”市场，简直像政府大员视察工作，

    在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一个营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过他直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。

    本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更是无法防微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传到老板那里。

    记得微软的一位老总曾经说过，微软的信息化管理体系是这样一个体制：管理上有层级，但信息的传递没有层次。坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。

    娃哈哈的宗庆后每年有200多天泡在市场上，这种微服私访的调研打消了基层经理掩盖坏消息的一切念头。何况娃哈哈还设立了“市场督察”这样一个独特的岗位，更是让老板获得了多种信息反映渠道，避免了信息的“垄断”。

    优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾才是更不正常的现象。暴露问题或矛盾至少为解决矛盾提供了指引，而掩盖矛盾通常只会导致矛盾的恶化。

    重视过程管理更能够在坏消息刚露出苗头时就采取措施。结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。海尔的“三E管理”要求“管到每个人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），这更是一个让坏消息无法藏身的体制。

    定律40：营销成功通常源于策略的成功，营销失败通常源于管理的失败。

    在企业创业的初级阶段，专业抵不过聪明。因此，创业成功者通常并非受过良好专业熏陶的专业人士，而是悟性很好的人。

    当创业企业达到一定规模后，创业者通常要聘请专业人士做职业经理人。因为当企业达到一定规模后，聪明抵不过专业。

   营销的初级阶段是技巧与谋略，技巧与谋略靠的是聪明与悟性。营销的高级阶段是管理，管理靠的是专业。热衷于策划的企业，通常是初级阶段的企业。策划也许能改变企业的现状，但无法改变企业的命运。一个创意、一个点子、一项营销策略可能足以使企业脱颖而出，但是，要巩固营销成果则需要高效的营销管理。

    管理能力决定企业的终极规模。规模扩大一倍，管理复杂程度增加两倍。能管多少人就能做多大的企业。很多企业不是不能做大，而是不敢做大。缺乏管理能力，规模暂时做大了还得滑下来。

    业绩定律

    定律41：绩效考核就是业务员的行为导向，企业想让业务员做什么，就考核什么。

    一位老总曾经问我：“绩效考核应该考什么？是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入？”我回答：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么。”其道理就如同“缺什么就补什么”一样。

    如果要求业务员做的事，业务员没有做或做得不好，最好不要怪罪业务员，那一定是绩效考核出了问题。绩效考核实际上已经了告诉业务员“该做什么，不该做什么”。

    凡是所有人都已经做到的事就不要考核，如果企业还在考勤，那一定是有人迟到早退。凡是公司希望业务员做而大家都做得不好的，则要加强考核。比如，以前业务员习惯于做通路市场，现在要求加大力度做终端市场，则可以加大对终端考核的力度。公司希望推广新产品，则可以加大新产品在考核中的比重。

    定律42：销量不一定是业绩，业务员个人对销量的贡献才是真正的业绩。

    两名业务员的销量同为500万元，他们的业绩相同吗？不一定。因为销量主要由三方面构成：总销量＝历史积累＋当期个人贡献＋公司的资源投入＝存量＋增量。历史积累（即存量）是“前人栽树”的结果，公司资源投入产生的销量虽然是增量，但与业务员的关联度不大，只有当期个人贡献才是业务员的真实业绩。

    以总销量为导向的考核实际上是“鼓励”业务员通过对领导“攻关”分配到销量大的好市场，也“鼓励”业务员向公司要政策，因为政策越大销量越大，业务员的收入就越多。

    定律43：以销量为导向的考核会使业务员成为管理者的“博弈对手”，以利润为导向的考核才使业务员与管理“一条心”。

    两名业务员的销量同为500万元，一名全部是高档产品，一名全部是低档产品，他们的业绩相同吗？

    业务员们之所以那么热衷于于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。业务员的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。

    在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。因此，企业追求的是利润，但考核的却是销量，两者毫不矛盾。

    现在是“微利时代”，毛利逐步降低，费用却在加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。为什么会发生费用侵蚀利润的现象呢？因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。

    企业以盈利为终极目标，那么谁应该对利润负责？在传统营销体系里，只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关。很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了。

    企业盈利是每个业务员盈利贡献的总和，只有营销系统的每个人都对盈利负责，企业才有盈利。在传统以销量为主的分配体系之下，每个人可能都有滥用费用以增加销量的无限冲动。为了上量，不惜过度促销，过度做广告。

    以盈利贡献为基础的考核就可以解决上述问题：

    盈利贡献＝产品毛利-营销费用

    盈利贡献指标既可以用于营销系统的考核，也可以用于区域经理和业务员的考核。

    可能还有人质疑：为何不考核费用而要考核盈利贡献呢？因为费用是一把双刃剑，费用的增加既能够提升销量而贡献利润，也可能因为费用过度使用而侵蚀利润。同时，考核盈利贡献还可以让业务员主动调整产品结构，多销高利润产品，有利于产品的升级换代。

    每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判断。与其让老总们严把费用关，最终让业务员找到完不成任务的借口，不如把平衡投入（费用）和产出（销量、利润）的判断权有限地交给业务员。只要以盈利导向作为对营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。

    定律44：以结果为导向、以激励为主的绩效考核看似有效、公平、合理，却是企业做不大的重要原因。

    过去的考核都是建立在“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的理念基础之上的，适用于“跑单帮”的业务员，当猫组成团队抓老鼠时就不适用了。

    专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程进行精细分解，每只猫只管少数几个抓鼠的工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。只要猫成功完成了这些工序或流程，哪怕最终没有抓住老鼠，也应该奖励这只猫。这就是过程导向的绩效考核。

“跑单帮”的最大好处是管理简单，每只猫老是单独抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是管理复杂，只有在把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，已经无法论鼠行赏。

由此看来，如何奖励没有抓住老鼠的猫，犹如绩效考核领域的一场革命。这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。

定律45：目标管理不是指标分解，目标管理是工作分解。

    管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

    “工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。

    在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。

    管理者要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。比如，安排给业务员的任务应该是如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些才是工作目标，完成了这些工作目标，销量目标自然就完成了。

    成功定律

    定律46：“失败是成功之母”是失败者的托辞，真正的成功者信奉“成功是成功之母”。

    有人说：失败是成功之母。这只是失败者的托辞。

    有人说：成功是失败之父。这是现实生活的真实写照，一些营销老总把企业“从摇篮送入墓地”，终极失败与初始成功遵循同样的道理，就验证了这句话。

    有人说：失败或成功都不是成功之母，反思才是。这句话很有道理，因此，我们说：不知道自己为什么失败是最悲惨的失败，知道自己为什么失败也是成功。不知道自己为什么成功也是失败，只有知道自己为什么成功才是最伟大的成功。

    真正的成功者总是“从成功走向更大的成功”，因此，他们信奉“成功是成功之母”。

    定律47：为了使营销这台机器少出或不出毛病，就要不断修理没有毛病的机器。

    保护机器最有效的办法不是坏了就修，而是平时的保养，或者说在没有毛病时就做预修。总而言之，要把毛病消灭在萌芽之中。

    机器设备什么时候最容易出问题？机器工程师和管理工程师总结出著名的“浴盆曲线”，机器出毛病分为三个阶段：第一阶段是早期故障期，机器处于磨损阶段，很容易出毛病；一旦磨损结束就进入第二阶段，即偶发故障期，机器不容易出毛病；机器平稳运行一段时期后进入第三阶段，即耗损故障联期。

    机器在运行的第二阶段虽然很少出毛病，但毛病就在眼前，只要在没有毛病时勤加保养和修理，就能够延迟毛病出现的时间。因此，修理机器的最佳时间不是在出毛病以后，而是在出毛病之前。

    定律48：普通人特别害怕坏消息，其实坏消息并不可怕，可怕的是对待坏消息的不正确的态度。

    说起坏消息，人们的神经就高度紧张，血压升高，瞳孔放大，似乎坏消息就是灾难的开始。

    说起坏消息，人们就惟恐避之不及，像躲瘟神一样，生怕坏消息与自己沾点边，脱不了干系。

    其实，坏消息并不可怕，可怕的恰恰是人们对待坏消息不正确的态度和不正确的应对方式。

    坏消息并不可怕，可怕的是每个人、每个部门都想方设法与坏消息绝缘。一家企业的产品质量问题反馈到公司，营销部门说是生产部门的问题，生产部门说是采购部门的原料问题，采购部门说营销部门没有回款，赊销来的原料能不出问题吗？当所有部门、所有人都与坏消息绝缘时，所有人都没有错，只有两个人有错：公司老板有错——错不该聘请这样的人，客户有错——错不该买这样的产品。

    坏消息并不可怕，可怕的是企业内部在为划清坏消息的责任推诿不清时，消费者被“晾”在一边。对于企业内部的每个人来说，划清责任也许比解决问题重要。但对企业来说，关注消费者的感受永远比划清责任重要。

    坏消息并不可怕，可怕的是对坏消息熟视无睹。当坏消息不断发生而又没有有效解决时，人们就会处于坏消息的“麻木状态”，对坏消息无动于衷。一家企业的产品质量总是出问题，刚开始，业务员还积极反馈。后来因为管理层对坏消息麻木不仁，业务员再也懒得反馈了，甚至个别新业务员反馈问题，老业务员和经销商还会阻止他们。对这样的企业而言，坏消息并非产品质量问题，而是对待产品质量的态度问题。

    坏消息并不可怕，可怕的是坏消息在层层反馈过程中被不断包装，以至坏消息不再像坏消息。

    坏消息并不可怕，可怕的是缺乏一套体制化的流程应对坏消息，而是强调通过加强责任心、敬业精神解决坏消息。

    坏消息并不可怕，可怕的是当一线人员觉得坏消息已经火烧眉毛时，高层却没有疼痛的感觉。因为火烧眉毛痛的是别人而不是自己。

  坏消息并不可怕，可怕的是对小的坏消息重视不够，而大的坏消息又承担不起。有些人不把小的坏消息当作坏消息，“小错不断，大错不犯。”其实，小错误犯多了，一定会从量变演变成质变。

    坏消息并不可怕，可怕的是坏消息演变成灾难。坏消息往往是灾难的导火索，导火索本身不会爆炸，却可以引爆炸药。

    管理学告诉我们：已经被发现的问题不再是问题，答案就在问题中。同样，已经被关注的坏消息不再是坏消息，而是好消息——勇于改正错误的人是好人，企业勇于面对坏消息本身就是值得庆贺的好消息。

    企业也许永远无法消灭坏消息，但可以让坏消息无处藏身——坏消息如果得不到解决，就永远让它暴露在阳光下。

    定律49：企业的初始成长可能要靠营销谋略，企业的终极成功则需要“大道无术”。

    “稳胜求实，少用奇谋”是曾国藩多年实战经验的总结。曾国藩组建湘军初期，屡败屡战。九江战败后，曾国藩总结以往失败的深刻教训，提出了“稳胜求实，少用奇谋”的作战指导思想，由屡败屡战到屡战屡胜，直至打败太平天国，成为一代中兴名将。

    中国人骨子里有根深蒂固的“谋略崇拜”。刘邦少术，虽能驱使天下英才中原逐鹿，成就百年霸业，却不受老百姓欢迎；诸葛多谋，虽只落得困守西南一隅，却为老百姓津津乐道。

    尽管不少企业靠奇谋获得了短暂的成功，但很少有企业凭借谋略获得持久成功。当某些企业津津乐道于它们赖于成功的奇谋时，成熟的企业家和管理者则对这种价值取向忧心忡忡。

    追求奇谋的企业也许能暂时成功，只有稳战求实的企业能够持续成功，它们也许没有秘密或经验，它们的秘密或经验不是被放在放大镜下，就是被放在显微镜下，早已“体无完肤”，但这并不妨碍它们持续成功。我们都知道海尔公开的秘密是“服务”，但就是没有其他企业能够克隆海尔式的服务；我们都知道戴尔的绝招是直销，全世界的电脑企业却只有戴尔能够做好直销；IBM“为客户提供解决方案”的核心价值早已公开，但却无人能够真正模仿。我们都看到了这些成功企业最闪亮的一面，以为这些秘密或经验就是它们成功的全部，殊不知这可能只是最具新闻价值或研究价值的一小部分而已。我们对成功企业的分析几乎都犯了“只见树木，不见森林”的毛病。

    处于创业期或成长期的企业，“奇谋”可能是它们得以立足的武器，但这些企业要想成为成熟企业，还必须“稳战求实，不用奇谋”，就像曾国藩完成价值取向的转变一样。

    定律50：管理者永远不可能在短期内改变一群人。

    改变一个人很难，改变一群人更难。

    改变一支打败仗的队伍很难，改造一支打胜仗的队伍更难。

    改变人的思想很难，改变人的行为更难。

    决定人们行为的不是理念、思想、知识，而是习惯。“知易行难”之所以是一个永恒的难题，就是这个道理。改变一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一样难。

    买几尺布做西装很容易，把中山装改成西装很难。

    “不换思想就换人。”这样的话对个别人说也许有效，对一个群体来说肯定无效。让一个群体在短期内换思想非常困难，最好的办法就是换人。

    “一朝天子一朝臣。”说这句话时人们通常带点贬意，其实通常也是无奈之举。当戚继光任福州总兵时，他没有费力去改造明朝军队，而是重新建立了一支“戚家军”。当管理者无法改造一支队伍时，最好的办法就是重组一支队伍。

    定律51：营销老总离终端有多远，就离成功有多远。

    一次，我“逼”着老总与我一起巡视终端，从经销商那里知道这是老总第一次“御驾亲征”巡视市场，而这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。对这家企业的老总而言，市场虽然近在眼前，却对终端视而不见。巡视市场后，与老总的沟通障碍须臾之间消除了。

    由于老总远离终端，以至老总与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通，有人称这种现象为“老总在天上说鸟语，部下在地下做猪事”。

    市场重心下沉，通路扁平化，老总似乎离终端更近了，现实可能恰恰相反。在通路扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。以前营销系统只有1～2个管理层次，现在却普遍有3～4个管理层次。营销管理层次越多，老总离终端的距离越远，企业营销系统再次扮演着老总与终端绝缘体的角色。终端的现实经过营销管理层次的层层“修正”，到老总那里早已面目全非，这就是营销的“扁平化陷阱”。

    忠告营销老总：一个营销老总正确的决定可以挽救成千上万个业务员的职业生命，但成千上万个业务员的正确行动却无法补救一个老总的错误决定。因此，营销老总不仅对股东和老总们承担着责任，也对部下们和经销商们承担着责任，没有理由不尽心尽责。

    链接：营销老总的问题和出路

    在中国企业，最神气的是营销老总，最无奈的也是营销老总。他们尽管神气，但神气的时间一般都非常短暂。与中国企业“各领风骚三五年”相一致，在过去的20来年，大多数营销老总是“战死”在这个岗位上的，鲜有常青树。

    营销老总的这种尴尬处境，大致由两个方面的原因促成：一方面是客观上的原因：20年来，尤其是近10年以来，中国市场变化太快，大多数人难以持续地适应这种变化，许多人在这个职位上功败垂成，更多的人则在中基层营销管理职位上就中止了自己的营销职业生涯；另一方面是主观上的原因：受个人知识、经验和技能等多重因素的综合制约。

    多年的营销咨询工作经验和长期与众多营销老总相处的经历，使我得出这样的结论：中国企业的营销老总必须真正解决若干问题，才有可能持续自己的职业生涯，才有可能最终长期定格在企业最高管理层。

    营销老总的境界问题

    尽管认为“境界”对营销老总来说十分重要，但写下“境界”二字后，笔者也很茫然。对于“境界”的内涵，这里只能尝试加以解读。

    可以是指觉悟。营销老总在企业中，尤其是在营销意识和职能没有得到充分实现的中国企业中，具有举足轻重的作用。处于这个职位上的人必须具有全局观念，即要站得高；同时也必须充分认识到这个位置对于企业的价值和责任，即要勇于奉献。

    “觉悟”这个在20年前对于个人前途十分重要的政治概念，在今天人们已经不屑于谈论它。但这并不影响它对于一个组织（企业首先是一个组织，然后才是营销者，营销只是它与其他组织的本质差别）的重要性，尤其是对那些决定组织前途的高级管理人员的重要性。如果组织重要成员（比如营销老总）不能超越个人利益和需要，首先关注组织利益和需要，那么，对于组织来说，就没有前途，对于个人来说，就没有出路——无论你是在这个组织中还是已出走到其他组织。关注企业利益，并持之以恒地承担起责任来，这是营销老总必须具备的最基本的素质。

   可以是指综合素质。营销老总们如何认识和把握自己及“营销老总”这个位置也至关重要。在这个位置上的人，最为普遍的问题是：受官本位的影响，将这个位置简单地看成职务，并且仅仅是满足于这个职务所带给自己的地位、荣誉和收入。不难预料这种认识面对激烈竞争和变化较快的市场环境时给企业所带来的影响与结果。这种类型的人的最终结局也应该是显而易见的。

    与此截然相反的是另外一种人，即那些能力较强，并且为企业发展做出过突出贡献的营销老总——许多也难以“善终”。他们或者因个人意识急剧膨胀、或者感觉所得不公出走到其他企业，但能够再次辉煌者却寥寥无几。其实原因也很简单。对于一般人员来说，能否出业绩关键是看能力。比如业务员，只要你有市场开发能力，或者有市场管理能力，就能够出业绩。但作为管理人员，尤其是像营销老总这样的高级管理人员，就要看综合素质了。你的缺点将决定你的业绩，决定你能够走多远。在这方面，还有一个十分重要的问题，那就是如何正确认识评价个人作用。尽管营销老总在企业销售业绩中具有举足轻重的作用，但是，在过去的20年中，一个企业业绩的实现，更重要的是市场机会、企业资源和高级管理层共同作用的结果。轻视营销老总的思想和过分强调营销老总的行为都是不正确的。

    可以是指追求进步问题。无论是那些工农兵出身的营销老总，或者是那些号称“儒商”的营销老总，或者是曾经业绩卓著的营销老总，都无一例外地需要持续不断的学习。而且，越是成功的营销老总越需要学习，否则，你注定会进入“成功陷阱”。在知识日新月异，社会、政治、科学技术、市场、环境变化迅速的今天，所有人都必须通过持续不断的学习才能适应自己的工作，营销老总比别人更需要通过学习，使自己的大脑充满活力。

    近代大学者王国维关于人生“境界”三个层次的描述，或许能给我们启发：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”（激烈的市场竞争让营销老总们苦恼、彷徨）；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”（为了探索营销策略和战略，只有潜心研究、上下求索）；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”（只要努力学习和提升，加上持之以恒的努力，最终必然会达到理想境界）。

    持续变革中的中国社会和市场，注定了企业营销老总在相当长的时间内仍然会饱受折磨。

    营销老总的工作生活质量

    这是一个目前还没有得到广泛关注的问题。

    笔者曾经以顾问身份相继担任过四个公司的营销老总，不止一次地跟其他营销老总交流“心得体会”：营销老总不是一般人所能够从事的工作，那是“神”才能承担的工作。

    在量化管理做得不怎么好的中国企业，只有营销老总和业务系统的工作最容易量化：你的业绩，你的费用，几乎所有人都明明白白，你无可狡辩，随便一个财务人员都能够将你说得一无是处。

    你天天担惊受怕，夜不安寝；你没有星期天，没有黄金周，没有8小时工作制；你离家别乡、南征北战，对家人怀着深深的歉疚……

    工作生活质量是指工作本身为工作者所提供激励和满足感的程度。营销老总工作生活质量较差已经成为一个十分普遍的问题。据西方相关研究机构所得出的结论：亚洲国家，尤其是中国，人们为了追求收入和待遇，已经牺牲了个人身体健康和生活情趣。在这些人们中，毫无疑问，营销老总首当其冲。

    之所以如此，有两个方面的原因：一方面是工作本身使然。激烈的市场竞争、经验不足和企业营销体系不完善，使中国企业的营销老总们承担起了较大的压力，只有用超负荷的工作才能予以弥补；另一方面是营销老总们已经满足于或者说习惯于这种生活方式。

    但大多数营销老总已经人届中年，身体的“老本”吃得差不多了；同时，长期这样的生活也会逐渐让人厌倦。目前用身心疲惫来形容这个人群并不为过。

    因此，学会享受真正的工作乐趣，学会享受生活（注意这里指的既不是花天酒地，也不是夜夜笙箫），以缓解工作压力，已经成为摆在营销老总们面前的新课题。不解决好这个问题，营销老总的工作成效会受到越来越大的影响。

    20世纪80年代，政府曾经就如何解决中年知识分子的工作压力与健康问题进行过专门安排。目前，对于企业营销老总们的工作压力和生活质量也应该引起足够的关注了。当然，在中国企业，不仅仅是营销老总，其他方面的高级管理人员也存在同样的问题，只是程度不同罢了。

    解决这个问题，首先是企业领导必须关注这个问题，并探讨解决方案，但更重要的是营销老总们自己应该合理安排工作，协调好工作和生活的关系。

    ●正确授权，摆脱琐碎事务，专注于重点和重要事项。

    由于下属能力问题，也许更重要的原因是自己在那些方面更加得心应手，许多营销老总往往会发生“角色错位”，即从事本应由下属从事的工作，反而荒废了自己的工作。

    ●加强工作的计划性，合理安排时间。

    事实上，因为工作缺乏计划性，许多营销老总的时间浪费非常严重。

    ●建立完善的营销管理体系，使营销工作规范化、程序化和专业化，改变目前以人治为主体的管理模式。

    ●挤出时间来用于休闲、娱乐和与家人相处。

    营销老总的职能转换问题

    如果说营销老总没有干自己应该干的工作，肯定不对；但换种表达方式，说中国企业的营销老总干了太多自己不应该干的工作，并因此丢掉了许多更应该干的工作，却是毋庸置疑的事实。

    根据目前市场竞争和中国企业战略提升的需要，营销老总的职能必须进行彻底的转换。

    从战术管理到战略管理的转换

    战术管理本质上是自然竞争，市场上表现为短兵相接的肉搏战。完全不同于自然竞争的战略竞争已成为现代商业环境下的主要竞争模式，它能在很短的时间内完成在自然竞争模式下需要几代人才能取得的成果。

    战略竞争并不是什么新鲜事物。自从人类有能力把智慧、想象力和积累的资源结合起来，精心协调行动之后，就已经认识到战略竞争的各种要素，并将其运用于战争之中。

  战略竞争基于一种长期的趋势。最具雄心的竞争者若能成功运用战略竞争，那么，其他企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。

    根据波士顿公司的观点，把握战略竞争必须具备以下的认识和能力：

    ●能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。

    ●能够运用上述理解，预测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种新的、稳定的均衡模式。

    ●拥有并且能够随时调遣、充分利用执行战略所需要的后备资源。

    ●能够预测风险与收益。同时能够建立正确的标准验证上述资源调遣的正确性。

    ●拥有精心策划和实施上述战略的热情和冲动。

    表面看来，上面这些对战略的描述，似乎与平时的营销决策没有什么两样。事实的确如此，但又远甚于此。战略实施是全方位的行为，战略要求整个公司的专注和投入。竞争者倘若未能就对手的竞争战略做出有效的反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化。这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。

    自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。本性上，自然竞争是保守的，战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程也都经过缜密的推演，竞争结果往往是在较短时间内产生巨变。因此，战略竞争是革命性的，有计划、有目标、有预测、有一套自我评估和不断完善的系统，并且对内外环境有充分分析和判断。

    显而易见，战略竞争比自然竞争需要冒更大的风险，需要更高的技能。因此，需要企业，尤其是营销老总做出更大的努力。

    从多面手到专业化的转换

    由于受客观条件的影响，我们的营销老总大多是多面手，对于营销的各个方面，都能够说个一二三，问题也就出在这里：泛而不专，广而不精。

    根据麦肯锡咨询专家的见解，影响企业营销力的技能主要包括如下十个方面：团队建设、人员管理、客户服务、客户研究、产品研发、制定价格、广告宣传、促销、品牌建设、渠道管理。他们的观点是没有企业和个人能够、也没有必要进行全面投资或掌握全部技能，只要能够真正专注于并且真正掌握其中任何2～3项技能，就足以成为一个十分优秀的企业或高级营销人才。

    事实上，在世界企业发展史中，企业所犯的错误不是多方面投资（力图建立全面竞争优势），就是选择了不适合企业实际情况的方面进行错误的投资。对于企业来说，没有企业可以在所有方面进行全方位的投资。

    摆在企业和营销老总面前的任务是确定哪些技能对企业的竞争战略具有决定性的价值和意义。纵观国内较为成功的企业也莫不是各有所长。

    在中国企业中，企业领导尤其是营销老总的特长和见识，决定了企业的战略或方向。虽然这样多少有些被动（也许你的特长，并不是企业最佳的战略选择），但也不失为正确和明智之举。今后，中国企业的战略进程应该调整为，企业决策层包括营销老总，首先确定企业有可能在哪些方面取得战略突破，然后专注于迅速建立这方面的技能，以适应战略的需要：让技能和个人特长跟着战略走，而非相反。

    由对员工进行简单的监督和考核到为员工创造价值的转换

    以往，营销老总在人员管理方面的重要任务是最大限度地发挥他们的作用和能力。尽管这样做无可厚非，并且能够做到这些已经很不简单，但从长远看，仍然是下策——据研究表明，人的工作成就60%来自个人经验，40%来自学习。如果不通过教育、扶持、培训、教练和咨询有效地提升下属的能力，仅仅依靠个人的经验积累，是无法保证竞争需要的。

    从注重策划到注重执行的转换

    执行能力低，执行效果差是企业普遍存在的问题。对于那些已经取得较大、较好业绩的企业，营销老总面临的最大挑战是团队热情和对团队的控制力问题。唤起并保持营销团队的工作热情和对工作进程进行有效的控制，是多数企业提升业绩最现实的途径。

    从由营销部门独立承担营销职能到全面开发所有部门营销职能的转换

    推动企业从简单的销售到市场营销方向转变，即使在今天，仍然是中国企业最重要的任务之一。我们认为营销老总应该在这方面有所作为，仅仅依靠营销系统的努力，发展空间总是受到较大限制的。

    管理大师德鲁克认为，市场营销是企业突出的、特有的最基本职能。他特别强调，不能将它看成是与企业的制造、采购、人事相提并论的职能。尽管市场营销需要单独的工作和一整套不同的活动，但它是整个企业的惟一核心，从其最终成果来看，即从客户的观点看，市场营销就是整个企业。因此，企业的所有领域都必须贯彻对市场营销的关心和责任。

    德鲁克认为，企业的迅速发展并不直接取决于技术上的创新或产品上的领先地位，而在于企业全体人员的市场营销观念。如果不能在整个企业和全体员工中确立市场营销观念，那么企业将永远走不出销售的局面：因为无法导致自然而然的购买，只有依靠销售才能将产品销售出去。

营销老总必须设法让企业全体员工明白：一个已经经营许多年的企业，产品所以销售业绩不好，首先并且主要不是业务员的责任，而是产品没能抓住或者没能紧紧抓住消费者的结果。

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