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以顾客为中心的海尔集团 20世纪90年代以来，海尔和张瑞敏在中国企业界可谓家喻户晓。一个14年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂，如今发展成为一个员工2000多人、销售收入100多亿的初具规模的国际化企业，产品远销世界70多个国家和地区。海尔的成功也越来越引起海外的重视。就连世界闻名的哈佛大学也为海尔的迅速崛起感到震惊，认为海尔简直是个奇迹。海尔公司的经营决策是“一切以顾客为中心”，由此走上了成功的道路。 张瑞敏等人认为，只有真正为用户着想，开发出满足用户需求的产品，才能真正赢得市场，走在竞争对手的前面。为此，提出了“一切为了用户”、“用户永远是对的”、“用户的难题就是我们的课题”、“为您设计，让您满意”等海尔的经营理念，并把其变为企业经营计划与行动。譬如，迎合上海人需求的窄身小王子冰箱的推出、满足四川农民洗土豆需求的洗衣机土豆两用机的出台，无不显示了海尔人用户意识的真正到位。 海尔人很早就认识到，随着由计划经济向市场经济转轨，服务质量的好坏已成为是否拥有顾客的重要因素。他们不仅把服务质量看成产品的一个重要组成部分进行综合研究，同时还树立起了“服务名牌与产品名牌同样重要”的观念，确立了“高标准、精确化、零缺陷”的星级服务战略，以此来更好地满足顾客需求。 服务作为产品概念的一个组成部分，历来都是十分重要而又常常被忽视的。海尔人服务意识的唤起源于1994年的“王老太事件”。1994年3月，青岛一位老太太买了一台海尔空调，趁他上楼找人帮忙搬运之时，黑心的出租车司机将空调拉走。这则消息在《青岛晚报》刊登后，在社会上产生了极大反响。张瑞敏得知后，让企业免费赠送王老太一台空调，并主动上门安装。同时，张瑞敏也从这个事件中看到了海尔服务上的“盲区”，并立即要求下属的冰箱、冷柜、空调、洗衣机四个事业部自找服务上的“盲区”，并制定解除用户烦恼的具体措施。在总体上，要保证“售前服务——心中有数，售中服务——服务上门，售后服务—— 一、二、三、四模式”。 售前服务——心中有数，即要求真实地介绍产品的特性和功能，通过耐心讲解和演示，为顾客答疑解惑。尽量使顾客心中有数，以便顾客在购买中进行比较与选择。 售中服务——服务上门，即有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供用户送货上门、安装到位、现场调试、用户回访等项服务。 售后服务——一、二、三、四模式，即通与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。 “一、二、三、四模式”的具体内容是： 一个结果——服务圆满； 二个理念——带走用户的烦恼、留下海尔的真诚； 三个控制——服务投诉率小于10%，服务遗漏率小于10%，服务不满意率小于10%； 四个不漏——一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大。 海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。它的背后则是一套庞大而高效的信息化组织保障，有管理学家称之为“闭环式服务体系”。 海尔服务是什么？如果我们用一种更轻松的视角来解读这种“闭环式服务体系”的话，不妨引用以下四个比喻。 服务是海尔的产品质量监测器。海尔每台产品的重要零部件上都有各自身份证一样不同的喷码，服务中一旦发现质量问题立刻可以“一追到底”，详细的售后征求意见能及时把用户对质量的投诉传递到设计、生产环节……。 服务是海尔的市场需求感应器。在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”。这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照。而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其服务介入产前环节的秘笈。在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品。因此，海尔人当然会理所当然地给最终催生出新产品的抱怨人“发奖金”。 服务是海尔的人际情感交换器。海尔帮助一切可以帮助的人，因为只要创造了感动，今天的求助者就会变成明天的潜在用户。海尔服务最基层创新的小智慧其实也藏着朴素的大道理。因此，认为诟病海尔最终会被庞大的服务成本拖跨的人不会明白，服务其实也在赚，它赚取的是企业的未来。 服务是海尔的品牌传播助推器。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可以形成邻里间的民间舆论场，持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标准、用不断创新的服务创造顾客忠诚度、最终将获得令人望尘莫及的竞争优势。 此外，海尔在全国各大城市设立“9999”售后服务热线，在海尔与消费者之间架起一座座“心桥”，用户只需一个电话，剩下的事全部由海尔来做。用张瑞敏的话来说：“作为企业创业者的一员，没有什么比自己的劳动成果得到消费者真诚的、没有任何目的性的赞扬更愉快的事了。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。” 思考题： 1、你认为海尔公司采用了什么样的营销观念？ 2、本案例中，海尔公司通过哪些方面来体现一切以顾客为中心？ 3、海尔公司成功的启示是什么？
第二章 顾客价值与顾客满意 香格里拉的营销之道 香格里拉是国际著名的大型酒店连销集团，它的经营策略很好的体现了酒店关系营销的内容： 香格里拉饭店与度假村从1971年新加坡豪华香格里拉饭店的开业起步，很快便以其标准化的管理及个性化的服务赢得国际社会的认同，在亚洲主要城市得以迅速发展。其总部设在香港，是亚洲最大的豪华酒店集团，并被许多权威机构评为世界最好的酒店集团之一，它所拥有的豪华酒店和度假村已成为最受人们欢迎的休闲度假目的地。香格里拉始终如一地把顾客满意当成企业经营思想的核心，并围绕它把其经营哲学浓缩于一句话“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。 香格里拉有8项指导原则： 1．我们将在所有关系中表现真诚与体贴； 2．我们将在每次与顾客接触中尽可能为其提供更多的服务； 3．我们将保持服务的一致性； 4．我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松； 5．我们希望每一位高层管理人员都尽可能地多与顾客接触； 6．我们确保决策点就在与顾客接触的现场； 7．我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人、事业目标均得以实现的环境； 8．客人的满意是我们事业的动力。 与航空公司联合促销是香格里拉酒店互惠合作的手段之一。香格里拉与众多的航空公司推出频繁“飞行旅行者计划”。入住香格里拉酒店时，客人只要出示频繁飞行旅行者计划的会员证和付门市价时，就可得到众多公司给予的免费公里数或累计点数，如：每晚住宿便可得到德国汉莎航空公司提供的500英里的优惠，美国西北航空公司、联合航空公司500英里的优惠。其他航空公司有加拿大航空公司，新加坡航空公司，瑞士航空公司，澳大利亚航空公司，马来西亚航空公司，泰国航空公司等。另外，香格里拉还单独给予顾客一些额外的机会来领取奖金和优惠，如：香格里拉担保的公司选择价格。 顾客服务与住房承诺方面，则体现了酒店在承诺、信任原则上的坚持。香格里拉饭店的回头客很多。饭店鼓励员工与客人叫朋友，员工可以自由地同客人进行私人的交流。饭店要在2000年建立一个“顾客服务中心”，这个项目建立后，客人只需打一个电话就可解决所有的问题。与原来各件事要查询不同的部门不同，客人只需打一个电话到顾客服务中心，一切问题均可解决，饭店也因此可更好地掌握顾客信息，协调部门工作，及时满足顾客。在对待顾客投诉时，绝不说“不”，全体员工达成共识，即“我们不必分清谁对谁错，只需分清什么是对什么是错”。让客人在心理上感觉他“赢”了，而我们在事实上做对了，这是最圆满的结局。每个员工时刻提醒自己多为客人着想，不仅在服务的具体功能上，而且在服务的心理效果上满足顾客。 香格里拉饭店重视来自世界不同地区，不同国家客人的生活习惯和文化传统的差异，有针对性地提供不同的服务。如对日本客人提出“背对背”的服务：客房服务员必须等客人离开客房后在打扫整理客房，避免与客人直接碰面。饭店为客人设立个人档案长期保存，作为为客人提供个性化服务的依据。 思考题： 1．分析香格里拉饭店的营销观念。 2．香格里拉饭店在顾客满意方面采取了那些措施，你有何启示？ 第三章 市场营销环境 默多克集团之中国攻略 世界500强之一的媒体帝国——默多克新闻集团由传媒大亨鲁伯特·默多克(Rupert Murdoch)担任董事长兼首席执行官，控股电视、电影、书籍、杂志、网络以及报纸等多种行业，共拥有175种报纸、5家杂志和23家电台，电视网横跨南北美洲、大洋洲、欧洲和亚洲，是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过470亿美元。在西方国家，默多克新闻集团的触角几乎已经触及每一个普通人的生活：美国市场上，福克斯娱乐集团的主营业务是影视节目的生产和发行，其子公司二十一世纪电影公司是好莱坞的电影重镇，另一子公司福克斯电视网则是美国的四大电视网之一；英国市场上，新闻集团1991年购买了英国天空广播公司进入卫星电视领域。1993年7月默多克购买了亚洲的STAR TV，2001年成立了Sky Global，综合了新闻集团主要的国际卫星电视及相关资产，包括英国的天空广播公司、亚洲的星空卫视和一些拉美的卫星电视资产。 其实，从上个世纪80年代中期开始，默多克已开始将其触角向中国延伸。默多克第一次访问中国自称是以旅游者的身份，但事实上他的首次访华便促成了新闻集团与中国的第一次合作，新闻集团旗下的二十一世纪福克斯公司向中国中央电视台提供了包括《音乐之声》、《巴顿将军》等在内的50多部影片。现在，二十一世纪福克斯公司摄制的《泰坦尼克号》、《星球大战》等影片早已为中国观众所熟悉。 近几年，新闻集团在中国的发展步伐明显加快。1999年3月，新闻集团北京代表处成立，同年12月，新闻集团亚洲全资子公司星空传媒在上海设立了代表处。尽管在80年代中期新闻集团已开始了与中国的正面接触，但真正拓展中国业务还是在90年代才开始的。如今，总部设在香港，辐射整个亚洲地区的综合传媒机构——星空传媒集团为新闻集团全资拥有的子公司，它通过卫星以8种语言向53个国家和地区提供多种平台内容和多元服务。在这几个频道中，与华人合作推出的凤凰卫视成为亚洲最成功的电视台之一。2001年12月，新闻集团的全资子公司星空传媒旗下的星空卫视获准在中国广东落地，这也是中国首次将有线网落地权授予一个全新的境外频道。目前，中国观众可以直接或间接地收看到星空传媒9个频道的节目，其中包括很多人已经熟知的凤凰卫视中文频道、Channel[V]音乐频道和国家地理频道等。 一般来讲，投资媒体是长线投资，需要大量的投入，通常要有5到10年才能看到效果。在印度，新闻集团做了8年时间，现在开始有了较好的商业回报：如今在印度最受欢迎的50个节目中，星空传媒的节目就占了其中的46个。有资料显示，除中国内地市场之外，星空传媒在亚洲其他市场已实现了全线盈利。星空传媒集团董事长兼首席执行官杰智·默多克也说：“新闻集团的任何投资都是追求商业回报的，但在目前的中国，包括星空传媒在内的传媒集团眼光必须放长远一些。”但实际上，星空传媒在中国的业务也正在稳定增长。 新闻集团在中国的营销是很注重环境的，其中最重要的一点就是他针对中国市场的政治环境，坚持互信互利的原则，寻找与中国政府的共同点，力求在长期的合作中建立良好的信任关系。“与中国政府合作，关键是要互信和互利”，或者说新闻集团的成功秘诀就是“寻找双方的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关系。”新闻集团一位人士说。事实证明，这种方式是有效的。星空传媒及其所属频道与中国30多个省市的有线台合作编播音乐、体育和人文地理节目，其中《神奇的地球》、《全球华语音乐榜中榜》等节目为广大观众所熟知。可以说，星空传媒已经被公认为深入中国市场最有效，与中国政府关系最好的国际传媒巨头。 如今，针对技术环境的快速变化，新闻集团密切关注大陆“数字化”动向，关注中国数字电视的推广，以寻找更大的商机。随着国内居民生活水平的不断提高，数字收费电视在我国将有很广阔的发展前途。同时，中国发展数字电视的时间表已经相当明确：2005年全国四分之一的电视台将发射和传输数字电视信号；2008年北京奥运会上向全世界传输数字高清晰度电视节目；2010年主要大城市全面实现数字广播电视、东部相对发达地区普及数字电视；2015年停止播出模拟广播电视。对星空传媒来说，将是难得的发展机遇。在这方面，新闻集团也可谓是行家里手，其经营的天空电视台是全世界最成功的收费电视台，而旗下的NDS有限公司则是世界领先的数字压缩和加密技术、互动电视技术、电视有条件接收系统的供应商。据报道，2002年NDS公司已经与四川省广播电视网络公司合作，推出中国首例大范围用户的数字互动电视服务。除了技术上的优势，向来崇尚内容的新闻集团在内容提供上也已经有了良好的积累，星空传媒集团拥有全球最大的当代华语电影片库，收集逾千部汉语(包括粤语)影片，并已同多家优秀的汉语制片商、以及众多好莱坞大制片集团商签约长期订购影片，享有独家首轮播放权。 众所周知，传媒行业壁垒是个难题，但是随着中国市场化程度的不断提高，市场机遇还是很大的。 根据国家计委、国家经贸委、外经贸部在2002年3月11日重新发布的《外商投资产业指导目录》，其中规定部分上市公司的国有股、法人股限制或不能向外商转让。其中明确禁止外商投资文化艺术及广播电影电视业。不过，据业内人士介绍，国家政策对外资进入中国传媒业的处理还是很灵活的。中宣部、广电部和新闻出版总署早在2001年8月就出台了有关中国传媒融资的17号文件，其中规定：发行、印刷、电影集团经批准，是可以吸收外资的。除了国家政策的限制，外资进入中国传媒业还存在一些无形的产业壁垒，比如地方保护主义观念以及地区性的垄断。 2004年11月文化部出台关于鼓励、支持和引导非公有制经济发展文化产业的意见。意见指出，演出业、影视业、音像业、文化娱乐业、文化旅游业、网络文化业、图书报刊业、文物和艺术品业以及艺术培训业等行业，在已逐步放宽准入的基础上，将进一步降低门槛，鼓励支持非公有制经济以独资、合资、合作、联营、参股、特许经营等多种方式进入。意见强调，文化部门将积极配合立法机关和有关部门，制定鼓励、支持和引导非公有制经济发展文化产业的各项政策和法规。对过去颁布实行的不利于非公有制经济发展文化产业的政策和法规要进行认真清理，为非公有制经济发展文化产业创造良好的外部环境。 据悉，目前，非公有制经济已经成为文化产业的重要力量。有数据显示，在文化部门管理的文化产业中，非公有制经济所创造的文化产业增加值已经占到全部文化产业增加值的一半以上，就业人数占到２／３。鼓励与支持非公有制经济参与文化产业，将有助于形成以国有文化企业为主导、多种所有制经济共同参与、投资主体多元化、融资渠道社会化、投资方式多样化、项目建设市场化的文化产业新格局。 “主动、正面地与中国政策对接；以国际化的视野做地地道道的本土化节目。”这是默多克针对巨大的中国市场以及严格的管制制定的中国攻略，成功与否还需要未来时间的检验。
思考题： 1．谈谈你对默多克新闻集团进入中国市场时“寻找与中国政府的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关系”这一成功秘诀的看法。 2．结合本案例，你认为外国企业进入中国哪些产业或市场时更应关注政治、政策环境的分析，原因如何？ 3．案例中“主动、正面地与中国政策对接；以国际化的视野做地地道道的本土化节目。”这一默多克集团中国攻略的理论依据是什么？
第四章 消费者市场和购买行为分析 滑稽的选车经历 在拿驾照之前，感觉奥托车是世界上最好的车，因为它小巧，容易转弯，停车地方小，而且价格低，也很省油。拿到驾照后，亲自开奥托，才发现该车只有4个前进档，车铁皮很薄，安全性差，加速也慢，对购奥托已无兴趣。 此时正是吉利集团的“美日”热卖之时，从宣传资料上了解到该车的发动机是丰田8A，排量1.342L，但功率及扭矩接近于其他排量1.6L的车。但在周围朋友的提醒下，我发现该车工艺太差，最明显的是要使劲关门才关得严。我已不太想买它了。 真正的目标转变开始于2002年3月。我有机会到北京出差，到亚运村车市去了一趟，发现了一个外型奇特的车——“夏利2000”。通过多次亲自察看该车，并根据提供的宣传资料，对该车有一定的好感。从此开始每天浏览新浪网的夏利2000评论，比较其他同档次的车型。该车的主要优点是省油、发动机技术参数好（丰田8A发动机）、嗓音低，最重要的是室内空间大，配置齐全。主要缺点是无转速表、窗子刮遮阳膜、后备箱高倒车难、前脸低看不见车头不好跟车。我此时已基本考虑好了，就是它了——夏利2000，准备下手了。 9月1日我到夏利4S店去交了订金，订的是10.46万元的最高配置车（当然想的是带转速表的），经销商说等10天取车。几天以后从网上看到一条令我倍感震惊的消息：夏利2000增加了15项配置，加价4000元。经仔细分析，其实有用的就是转速表，其他的大都已在此之前改进了。我感到这是变相涨价，管它吧，我只买10.46万元的那种，没有转速表以后再装吧（第一批夏利2000的购买者都是自己装了转速表，国内早有手快的厂家生产出了与之配套的转速表，不过一两百元）。9月8日（周日）打电话问经销商我订的车什么时候到，他叫我去一趟。我当天中午就去了，经销商告诉我厂家已停产我订的那款车，只产加4000元的车了。在目前各种汽车竞相降价的大环境中，竟然有大幅涨价的怪事，我很反感这种行为，一怒之下退钱走人。 买啥车呢？考虑到夫人也要开车，她一直想要自动档的，在车市转了2个小时，立即确定购买富康两厢AXC—1自动档，9月9日就去交钱、选车，今天我已开去上班了。自动档开起来真轻松，我很满意。 现在想起来，从当初的奥托，到美日，再到确定夏利2000，退款后2个小时之内转为买富康，3天之后开上富康AXC—1，我的购车经历真滑稽。 ——源自新浪网/“车行天下”专栏 思考题： 1、 该消费者对汽车的购买，关注的产品属性有哪些？ 2、 在选车过程中，该消费者的购买选择为什么会发生改变？ 3、 请描述该消费者的个人特征。
第五章 组织市场和购买行为分析 东方公司的采购决策 王宏力先生是东方公司的采购员，公司的研发部门要求其从华升公司购买100个流体驱动器。近来华升王宏力先生与公司的业务代表接触频繁，华升公司已经报出了该项订单的价格和交货日期等方面的数据。这样，王宏力先生只需要走走过场，标准这一项由研发部门和华升公司达成的协议即可。 王宏力先生并没有急欲与华升公司签订合同，而是借口华升公司的信息不全给研发部门打了个电话，事实上他只是为了确定一下这些驱动器是否如他所认为的一样，是其他几家知名公司同样可以制作的标准驱动器。从研发部门得到的信息肯定了王宏力先生的猜想，这些驱动器是标准部件，同时王宏力先生还了解到华升公司的代表在有关驱动器安装方面给予了研发部门大量技术上的帮助，因此研发部门的总监田忠亮先生觉得华升公司有权得到这笔订单。但是王宏力先生并没有从华升公司订货，而是询问了其他3家同样通过驱动器的公司，并要求他们给出购买100个的报价和交货日期。 恰在此时，东方公司的生产总监周童先生与王宏力先生就生产进度的问题进行了讨论。周童先生指出生产进度落后的原因是某些塑料原件迟迟未能交货，而王宏力先生当初订货是因为他认为该生产商的产品的质量较高。在这次讨论中，周童先生提到“这使我想起两年前我们从华升公司订货时碰上的麻烦，那次他们的交货日期大约迟了4个星期”。 在收到其他3家公司的报价单后，王宏力先生将他们与华升公司的报价单进行了比较（见表C5-1），并决定从华润公司订货。因为这样订货总额将在人民币50,000元之内，王宏力先生可以自己做主不必请示上级，从而无需再为他的决定准备一份特殊报告。
表C5-1 几家竞争公司的报价单 思考题： 1、描述本次购买决策过程的各环节，并确定每个成员的角色和选择标准。 2、为什么决策环节不同的成员在评价供应商时使用的选择标准不同？ 3、请问通过了解本次购买决策过程，你学到什么对组织购买者销售产品时有用的东西？
第六章 营销调研与预测 重视市场调查的李维公司 LEVI'SR是美国西部最闻名的名字之一。它也是世界第一条牛仔裤的发明人Levi Strauss(李维施特劳斯)的名字。1847年，年仅十七岁的李维施特劳斯从德国移民至纽约，几乎完全不会讲英语的他在美国的起初几年是为他的两名兄长打工。他在纽约及肯德基一带的偏僻市镇和乡村到处贩卖布料及家庭用品，他有时甚至露宿路边或在空的车房里过夜。加州淘金热的消息使年轻的施特劳斯相当入迷，他于1853年搭船航行到三藩市，随身携带了数卷营帐及蓬车用的帆布准备卖给迅速增加的居民。但他发现帆布有更好的用途，因为有一名年长的淘金人告诉他应该卖的是能承受挖金粗用的长裤，于是他把卖不完的帆布送到裁缝匠处订制了第一件Levi's牛仔裤。就在那一天，Levi'sR的传奇诞生了。 由于当时淘金工所穿的衣服皆为一般棉布衣，较易磨。牛仔裤则以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱，大量的订货纷至沓来。李维·施特劳斯于1853年成立了牛仔裤公司，以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。 刚开始，李维·施特劳斯用厚实的帆布裁出低腰、直裤腿、窄臀围的裤子；后来，他放弃帆布，改用斜纹粗棉布，那是一种在法国纺织以不变色靛蓝染料织成的强韧棉布，穿起来更舒服。由于此种裤子精悍俐落，因此也深得牛仔们的喜爱，渐渐便成为牛仔们的特色。 从1860至1940年期间，李维公司对原创设计作了不少改良、包括铆钉、拱形的双马保证皮标以及后袋小旗标，如今这些都是世界著名的正宗Levi's牛仔裤标志。目前，Levi Strauss公司的确已成美国传统，对全世界的人来说，它代表的是西部的拓荒力量和精神。 在李维公司的发展历程中，始终坚持搞好市场调查，树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产的市场决策。根据市场调查和长期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为目标市场。为满足青年人的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，力争使自己的产品长期占领青年人市场。在20世纪60年成，他们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查，设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978年的妇女服装销售情况看好，销售额增加了58%。 为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974年，为了拓展欧洲市场研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱低、样式好，还是合身”的问题。调查结果表明，多数首要的是“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和45种型号，大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%～30%，基本做到了产销统一。李维公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。 正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。公司在20世纪40年代末销售额只有800万美元，1979年增加到20亿美元，30年增加了250倍。近20年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。各分部分管生产、销售、市场预测等项事宜。李维公司拥有120家大型工厂，设存货中心和办事处以及3个分公司(美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和BSE公司)。分公司有规模庞大、设备先进的生产厂42家，最大的一家年生产能力达到1600万条。1979年，李维公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。 思考题 1、本案例中，你认为李维公司成功的关键在于什么？ 2、李维公司对消费者的心理进行调查分析时，能否用观察法来调查？ 3、营销调研是否为一门精确的科学？为什么李维公司所制定的生产和销售计划同市场实际销售量相差为1%～30%，仍可以说基本做到了产销统一？
第七章 市场营销战略管理 木材制造商的多元化 一、全美三大木材制造商 美国伯伊斯·派伊特公司成立于1913年，当汉斯伯格出任总裁时，该公司有三座锯木厂，全都位于衣阿华州。1956年的产量超过1亿木板尺。到1959年，该公司已有10座散布于华盛顿州、衣阿华州及俄勒冈州的锯木厂，年产量超过5亿木板尺，成为全美三大木材制造商之一。 在1956~1959年期间，该公司开拓了很多新的事业，包括木工成品工厂、纸带工厂及混凝土工厂。汉斯伯格最初的合并对象是卡斯凯德木材公司，总公司更名为伯伊斯——卡斯凯德。在汉斯伯格任职的前三年，公司的销售额上升了250%，达到1.26亿美元，净利上升了370% ，达60万美元。 到1970年，汉斯伯格已取得了35家公司的经营权，销售额达17亿美元，已赶上或超过其主要竞争者，净利润达7600万美元。伯伊斯公司不象其主要竞争者那样，只专营某一市场产品，如纸张、纸浆、木材、黏合板及建筑材料，而是从原料到最终产品一条龙生产。而汉斯伯格试图以强大的营销计划开辟出几个基础广泛的木材制造公司。 二、多元化时代 20世纪60年代的美国被认为是一个多元化的时代。多元化被视为保持公司旺盛成长的途径。在这种浪潮下，汉斯伯格的经营眼界超越了伯伊斯公司所专长的基本大材制品。凡在当时属高度成长的产业他都闯进去。 1966~1969年年间取得了很多不动产，其中以休闲娱乐的土地和住宅为最多。他还买下了狄夫可维恩公司，该公司成为快速成长的拖车房屋业中最大的生产商。伯伊斯公司也投入到一种可更换的、采用模组式设计而建于都市的住宅行业。非但如此。它从事了若干更不相关的多元化产业，如船舶旅游业及出版业。 20世纪60年代，伯伊斯公司和沃特先生各出一半资金，开展土地开发事业。沃特先生是洛杉矶的土地开发及房屋建筑商 。 不久公司又收购了美国土地公司，它是滨湖游乐场的主要开发者。当时有5项主要的开发计划正在进行，即：印第安纳州的一笔689公计划；靠近芝加哥的一笔608公顷计划，靠近克利夫兰的一笔527公顷计划，靠近首都华盛顿的一笔1013公顷计划及位于内华达山山麓、距离旧金山不远的一笔1296公顷计划。这些土地的售价从每公顷4900美元到9000美元不等，每个开发计划中都设有一片81公顷至202公顷的人工湖。 在1967年伯伊斯公司又收购了箭头湖泊开发公司。该公司是在圣马蒂诺及洛杉矶地区从事“第二个家”的开发工作。 到1967年秋，又有两个新计划开始进行，其一为一笔占地1620公顷而距洛杉矶市有75分钟车程的开发计划，其二是位于加州的一笔3800万美元的土地开发计划。 依照成长的潜力来看，从事休闲娱乐土地的开发似乎是不会有问题的。随着人们越来越富裕、休闲时间愈来愈多，再加之舒适而廉价的交通，有个用来度假的第二个家已成为很多家庭的美梦。开辟舒适优雅的休闲娱乐社区，内设有湖泊、高尔夫球场、标准游泳池等设备，并有完善的防盗安全措施，可使大家的美梦成真。自1966年以来土地销售额及利润的成长，证明这是一项极具前途的产业。伯伊斯公司的所有管理者在20世纪60年代末都深信没有任何事情会危及该公司的未来。在1969年该公司的股票也上升至每股75美元。 三、娱乐休闲土地开发遭遇困境 美国公众的态度正在剧烈转变，其中尤以加州最厉害，而加州是伯伊斯公司休闲娱乐开发事业称霸之地。由于环境保护及消费者运动的盛行，10年前要本不会引起争议的行动，而今却极易招来激烈的批评及政府和法律的限制。 在短短的几年内，股票惨跌至每股9美元，伯伊斯公司是否会走向死亡引起了很多人的关注。土地开发事业可能将该公司引向崩溃的边缘。 摧毁整个休闲娱乐土地的开发计划的有两个主要因素，而它们在10年前都还是隐而不显的。一为行销手段遭到社会严厉的批评，二为生态保护问题愈来愈多受到重视。 行销人员只一味求得尽快将这些不动产销售出去，而不管顾客是否满意。他们推销土地的手段相当不负责任，购买土地以后稍作开发，推销出去后便溜之大吉。由此为该公司及其子公司带来了很多诉讼案，罪名是销售休闲娱乐的土地时有不正当介绍，其中19件发生在加州，一件在内华达州。 在马里兰州，不动产局下令90天内禁止伯伊斯公司销售其占地1418公顷的“海洋松树计划”，因该被控告雇用没有执照的推销员。伯伊斯公司最后花6000万美元解决诉讼。生态学家动用舆论的力量来阻碍布基特尚得海岸线的社区开发计划。这种不利的公共报道常成为报纸的头版新闻。 1970年的销售额首度下降，较1969年降低1%，更糟的是利润剧减了55%。到1971年的情况更是惨不忍睹，账上出现了8510万美元的赤字，其中7400万美元是土地开发事业的损失。 四、退出土地开发事业 遭受赤字及诉讼案件之后，伯伊斯公司开始退出土地开发事业，但这不是件容易或廉价的行动。为此该公司在1972年忍受了1.5亿美元的账款注销及损失，而1972则达2亿美元。一些开发计划转卖给其他公司，其售价猛降。9.16亿美元的负债成了公司的巨大麻烦，贷款给伯伊斯的银行及保险公司迫使其出售资产以减轻沉重的债务。 在1972年的10月，那位把伯伊斯从三座小木材厂发展到大规模多元化公司的“天才”——汉斯伯格，终于被迫辞职。 伯伊斯公司的麻烦并不仅仅在土地开发事业上，其他很多收购来的公司也摇摇欲坠。拖车房屋的最大生产者狄可夫维思公司在1个月内有两位高级人员离职，使公司深受其苦，1968年购得的一家船舶旅游公司在1970年一年亏损250万美元，伯伊斯公司只好将它卖掉。 债务缠身的伯伊斯公司为使经营事业恢复至20世纪50年代以木材制品为主的时代，便继续缩小其多元化策略。为了要获取现金来偿还长期负债，不得不将某些基本木材制品的事业也卖出去。 除卖掉联合木材公司外，伯伊斯公司的主业——木材、建筑材料及纸盒系列等仍然原封不动。伯伊斯公司仍然有700万英亩森林地。1971年的销货额中还有44%来自非森林制品，而到1973年，非森林制品的销货额已降为零。 在汉斯伯格离开公司后，原在其手下担任执行副总裁的约翰·佛里受命挽救该公司。佛里是该公司高层管理者中最早指出投资于不动产会有危险之人，他曾力主公司不惜一切代价地从这一领域脱身。 思考题： (1) 伯伊斯公司的多元化经营涉及哪些行业？ (2) 伯伊斯公司在什么经营背景下退出土地开发事业？ (3) 伯伊斯公司后来多元化经营决策失败受到怎样的环境影响？你认为应当如何应对？
第八章 市场营销组织、计划与控制 H公司的营销方案 一、 行业背景 目前，市场上出现的功能纺织物大体分为如下几类：（1）利用药物的疗效而形成的纺织品，如505系列。（2）利用天然矿石的某种特性而形成的消费品，如玉枕等。（3）利用某些微量元素在常温下吸收周围环境与生命体的能量，并释放能量的特性而制成的纺织品，如NT公司生产的“T”牌系列产品。 H公司生产的功能纺织物其核心是多功能电子材料，它是将某些纳米复合陶瓷粉末，按照科学配方并采取高科技合成的产品。所谓多功能电子前纤维，是将多功能电子功能材料的超微粒子（0.3微米—0.5微米，约为头发丝直径的1/10）编入纤维中而制成的。这种纤维可纺成纱或编成线，经过机织或针织，做成纺织品，或者不经编织而做成无纺布。这种多功能电子纤维具有永久电性能，能够激活生命本体能量，改善人体功能，改善人体微循环；抗紫外线，对人体有保护作用；可以保暖，减少人体热量散失；可以保鲜，同时可以杀菌。 二、 市场营销计划概要 H公司功能纺织物产品投入市场的第一年，力争销售收入达到3000万元，利润收支平衡，市场营销费用为600万元，市场覆盖面达到北京市、天津市、河北省。 三、 市场营销现状 1．市场需求 国内功能纺织品的市场容量1995年大约为10亿元人民币，之后几年以较快的速度增长，1998年之后，会有所下降。该产品中以功能内衣、内裤、床上用品为主流产品。消费者购买此类产品主要是出于健康的考虑，因而愿意购买。另外，年轻人给老年人送礼也会占购买者很大的比例。 2．产品分类 该类产品主要包括：内衣系列；床上用品系列；护膝、护腕系列等与人体充分接触的纺织品。它们的生产成本与同类非功能纺织品相比稍高，但售价却高出近一倍。 3．竞争情况 NT公司产品的分销渠道以大城市高档消费商场为主，另有一些位于文化层次较高的商场。公司在各地有自己的办事处，在商场安排自己的销售柜台，销售人员一般为两名销售小姐，一名医务人员，配备一台测量人体微循环的微机和一些介绍微循环知识的宣传材料。销售小姐和医务人员都经过总公司的严格培训，训练内容包括医务知识、微循环与各种疾病的关系、如何吸引顾客对NT产品的兴趣、如何处理顾客退货等。 NT公司的广告宣传以突出高科技和微循环知识为主，通过各大报纸介绍微循环知识，通过中医院、医学院的专家、学者的专业评价，加强公司产品的可靠性。另外，它还通过名人效应介绍使用NT产品后的效果，说明产品的疗效。 在促销手段上，NT公司以推式策略为主，即通过对销售人员的销售绩效的评价与相应的奖励来达到促销的目的。
4．宏观环境 随着人们生活水平的提高和对保健知识的增加，功能纺织物的发展近期内会比较乐观。在国际市场上，目前仅有台湾和日本的厂家有少量的生产。由于东南亚一带对中国的医药行业有比较深的了解，相信对此产品也会有一定的需求。 四、优势与劣势分析 目前，市场上还没有防止紫外线的产品出现，如新型的太阳帽和外用衬衫。另外，NT公司的产品由于透气性较差，有时会让消费者感觉到不适。在“NT”产品系列中，内衣系列产品种类较少，专门用于送礼的产品包装较差。 1． H公司的主要优势 （1）有较强的技术队伍并有较好的企业形象。（2）产品质量较为稳定，在使用上会有更好的效果。（3）有此项技术的专利权，可以有效地防止其他竞争者的进入。（4）社会上对微循环的知识有一定的了解，可节约一些宣传费用。 2． H公司的主要劣势 （1）由于产品刚刚上市，没有固定的分销渠道。（2）产品没有品牌形象。（3）如果产品初期市场开拓不利，公司的财力会承受不住。 五、 公司目标 1．财务目标 （1）1995年销售收入达到3000万元，销售利润率达到30%。（2）1995年的税后利润为100万元。（3）1995年产生2500万元的现金流量。 2．市场营销目标 （1）在北京、天津、石家庄建立20个销售网点。（2）培训100名销售人员。（3）销售收入达到3000万元。（4）在消费者中达到一定的知名度。 六、市场营销策略 目标市场：中高收入家庭，特别侧重于女性购买者。 产品定位：质量最佳和多品种，外包装精良。 价格：价格稍低于竞争对手品牌。 销售渠道：重点放在大城市消费水平高的大商场，建立公司自己的销售渠道。 销售人员：对销售人员的招聘男女比例为2：1，建立自己的培训中心，对销售人员实行培训上岗，采用全国账户管理系统。 服务：建立一流的服务水平，服务过程标准化。 广告：前期开展一个大规模、高密度、多方位的广告宣传运动，突出产品的特色，突出企业的形象并兼顾一定的医疗知识。 促销：参加全国范围的经贸展览会，在节假日实行价格优惠，用考核销售人员销售业绩的方法，促使销售人员大力推销。 研究开发：开发功能纺织物在其他领域的用途。 营销研究：监测竞争者的经营策略和产品开发，调查消费者对此类产品的选择过程和产品的改进方案。 七、 行动方案 人力资源部着手安排销售人员的招聘和培训，在10月底以前第一批20名销售人员和医务人员培训完毕。 生产部门10月份第一批样品出厂，营销部门与用户接触，对产品进行修改。 11月份第一批5家大商场开始销售本公司产品。 12月份广告宣传战开始，在此之前营销部门与广告媒体制定广告方案，广告费的预算为100万元。 4月份参加全国春季纺织用品展销会。 广告战开始的同时，开展有奖促销活动，各经销点第一季度销售最多的销售人员可以获得去海南度假的奖励。 八、 营销控制 营销部门专门设立全国销售工作检查小组，负责检查和协调各经销点的销售情况，并及时处理可能发生的意外情况；同时制定应急计划，如对竞争对手削价如何处理等。 思考题： 1、对照市场营销策划主要工作流程，说明H公司功能纺织物的营销方案的在结构和内容上的特色。 2、你认为H公司功能纺织物的营销方案还有那些方面可以改进和充实？你可以给公司拟订一个替代方案吗？
第九章 竞争性市场营销战略 空中客车挑战波音 位于法国图卢兹的“空中客车”公司安装大厅后面，一架“协和”飞机孤独地矗立在阳光下。三十年前，它和它的超音速姐妹曾是整个欧洲工业界的骄傲。时过境迁，这架被法国航空公司淘汰的飞机如今默默地站在角落里，等待和其它“协和”飞机一起进博物馆。 就在它的前面不到一百米的地方，一个银灰色的飞机修理棚正吸引全世界的目光，因为那里将诞生世界航空业的新奇迹——世界最大的客机“空客380”。 体积最大客机 美国的波音747是现在的“客机之王”。而“空客380”将是欧洲航空制造业向美国同行挑战的新巨人。“协和”一向以速度取胜，“空客380”这一次凭的却是体积。它将是天空中飞行的最大客机，可以搭载555名乘客，比波音747多载150人。 在那座银灰色的飞机修理棚里，制造“空客380"的工程正处于关键阶段。“空中客车”公司(简称空客公司)已经组装了几架试验用飞机，正在积极筹备明年春天“空客380”的首次试飞。 组装过程并非一帆风顺，最大的难题是飞机重量。为了从这个560吨的庞然大物身上再减掉几公斤，多国工程师组成的设计队伍日思夜想；这听起来有点夸张，但只有丢掉这几公斤“赘肉”， “空客380”的飞行表现才能达到他们理想的“灭掉747”的标准。负责“空客380”计划的法国工程师查尔斯·尚皮翁对新闻媒体说：“时间相当紧张。我们取得了不少成绩，但还面临一些挑战。” 紧张可以想象。制造“空客380”是一场筹码昂贵的赌博。空客公司为此花费了110亿美元，其中三分之一是欧洲纳税人的钱，因此只能成功，不能失败。然而，面对“9·11事件”、伊拉克战争和全球经济增长迟滞打击下的航空市场，“空客380”要想取得成功颇为不易。 空客公司首席执行官诺埃尔·福雅尔是负责把对“空客380”的高度期望变成现实的人。从他的办公室就能看见图卢兹机场跑道另一侧的正在制造“空客380”的飞机修理棚。作为一个把119亿美元押在一架从未试飞过的飞机上的生意人，福雅尔很放松。他说：“任何大的计划都存在一定程度的风险。但是我知道‘空客380’一定能飞起来，因为我信任正在工作的这支队伍。” 挑战波音747 福雅尔1998年进入空客公司，执掌这家历史辉煌的企业。该公司成立29年来，超出了所有人的想象，成为二战后美国商用飞机制造企业最有力的挑战者。 然而它正处在十字路口上。一度，是否要制造与波音747相竞争的飞机成为“空中客 车”公司内部最大的争论。 波音公司在大型飞机市场上一直居于垄断地位。据估计，每售出一架波音747，该公司就赚了3000万至4000万美元。高额利润使它在航空市场的任何激烈竞争中有回旋能力。这对空客公司来说也是发展的巨大障碍。 福雅尔说，他的第一个任务就是考察“空客380”是否具有商业价值。经过缜密思考，他认为，要想为市场提供全方位的飞机制造服务，空客公司不可避免地要生产大型飞机，只有这样才能与波音公司抗衡。 事实上，生产大型飞机早就被列入了空；客公司的发展规划之中。上世纪90年代初该公司就在一次航空展上展出了一种设计之中的双层客舱大型飞机。但是1992年，《华尔街日报》披露波音公司与德国的戴姆勒一克莱斯勒航空公司正在谈判联合生产大型客机。 这对空客打击很大，因为戴姆勒—克莱斯勒航空公司一直是空客的合作伙伴。与此同时，波音公司也在同空客的另一个伙伴----英国航空公司洽谈合作。为了不落人后，空客也加入了这场多边谈判。遗憾的是；1996年空客与波音公司谈判破裂。正如有人所说，双方根本不在同一立场上，很难在对立的竞争中合作。 双方的激烈竞争在新设计飞机的载客量问题尤为突显。福雅尔说：“我们一开始想生产520座至620座的一系列飞机，但是波音想生产更大的——620座至720座。目前我们主要是挑战400座的波音747，而他们也想保住市场地位。” 除此之外，公司的体制也是个问题。自创建以来，空客一直采取法国、英国、德国和西班牙4国航空企业间的松散合作伙伴形式，这种旧的结构已经不适应新形势发展。为了使空客在未来竞争中重占优势，福雅尔以一个外来者的眼光，经过仔细的观察与思考决定在制造“空客380”之前先对空客公司进行改组。然而，最初4国股份持有者谁也不肯放弃对公司的控制权。经过紧张的谈判和僵持，福雅尔最终取得了胜利，使空客成为一个更紧密的实体，加强了公司的统一性。去年，空客生产的飞机数量首次超过波音公司，今年有望再次超过。从2006年开始，福雅尔计划每年生产450架飞机，大大超过现在每年300架左右的数量。他自豪地说：“从现在开始，我们不再追赶美国人，因为美国人开始追赶我们。” 在传统上创新 新一代“客机之王”的“空客380”还是采用传统设计，只是机身比波音747短粗一些。 这使“空客380”可以使用世界上绝大多数国际机场的跑道和候机楼接口。目前香港国际机场已经表示，他们一直关注着“空客380’，并为它的抵港做好了准备。 “空客380”的内部也采用传统的上两层客舱、最下层行李舱的设计。与波音747不同的是，它的最上层全设计为客舱，可以容纳近200人，而波音747的最上层只有一部分用于客舱，只能容纳几十人。“空客380”的头部有一个较大的楼梯连接上下三层机舱，尾部有一个较小的楼梯。上层客舱除了豪华头等舱和公务舱座位之外，还设计了酒吧和休闲室。下层客舱则设计了“机舱免税商品部”，乘客买东西可以直接看实物+不用翻商品介绍画册。不过，也有人对这些新设计满不在意。一位经常出差旅行的“空中飞人”说：“对飞机乘客来说，最重要的不是什么酒吧、商品部，而是舒适的座椅和可口的食物。” 因为“空客380”的体积比别的飞机大，载客比别的飞机多，有入对它的乘客疏散能力提出了质疑：乘客在紧急情况下是不是很难迅速逃离飞机?总部在英国的国际运输业工人联合会在报纸上发表文章说，“空客380”在乘客疏散能力的设计方面是“不现实的、无法让人接受的”。“空中客车”公司对此作出反应：“这种新型飞机是在最先进技术与多年制造经验的基础上设计出来的。”为了保证乘客能够及时疏散，工程师设计了16个紧急出口，6个在上层客舱，10个在下层客舱。这种上下层均有单独出口的设计，使人们在紧急情况下无需依赖楼梯上下，加快了疏散速度。 尽管售价预计高达2．75亿美元，一些航空公司仍很看好这款新的大型飞机。因为它的可飞行距离长，载客多，无疑更经济实惠，而且特别适合跨越太平洋的远距离客运。但是“空客380”的前景到底怎样，还有待进一步经受市场检验。在波音飞机长期占据市场优势的今天，“空客380”成了欧洲人战胜美国飞机制造业的新希望。 空客“巨无霸”05年1月18日亮相法国 A380 1月18日正式亮相，从而结束了波音747在大型客机市场30年的垄断地位。 空中客车有关人士介绍，A380每月至少可生产4架，明年正式交付航空公司使用后将投入到全球60多个机场运营。 据空中客车有关人士介绍，首架A380已经完成了飞行所要求的多项地面和系统测试，不久将移交空中客车公司飞行测试部门。这架飞机已经喷上了空中客车公司的标志，做好了与公众见面的准备。 今年3月份，A380客机将进行测试飞行，首架客机将于2006年第二季度交付新加坡航空公司，投入商业运营。 A380总装工厂目前每月可生产4架A380客机；但还可以根据航空公司的需求量随时增加飞机的产量。 380销售前景乐观 据了解，空客A380目前已接到来自13个航空公司的139份订单。 A380客机每架的售价在2．63亿至2．86亿美元之间，正常载客数为555人，如果对内部结构稍加修改，载客数可增加至840人。该客机还可用于民航货运，比如，美国联合包裹公司(UPS)已向空客订购了10架大型A380运输机，用于空中货运。 据介绍，A380的航程达到15000公里，足够由纽约飞到罗马中途不加油再飞回纽约。由于实施了双层设计，其每位乘客的成本比普通客机减少了两成左右，只要能够达到58％的上座率，航空公司就能实现收支平衡。 此外，A380是首个百公里油耗低于3升的远程飞机，这一数字与一辆经济型轿车相当，其产生的噪音也仅为同级别飞机的一半。 波音公司经济型客机应对 对于空中客车的A380项目，波音公司认为，目前航空运输市场的发展趋势是“点到点”，即从出发地直达目的地，所以波音不在飞机载客量上做文章，而是埋头研制速度更快、更节省燃料的飞机。 思考题 1、 空客380 挑战波音能成功吗？ 2、 空客380挑战波音的策略是什么？ 3、 你从中得到的启示是什么？
第十章 目标市场营销战略 广东移动全线出击拼服务 一、全球通：业务与服务双领先 “全球通”作为移动历史最悠久也是最具含金量的业务品牌,目前广东移动的用户总共有2600万人，其中中高端的“全球通”用户就有900多万人。这部分用户的人数虽然不占有绝对的优势，但熟悉市场营销的人都知道，市场中一个知名的20/80原则。意为企业80%的利润是20%的顾客所创造的，如何留住这20%的高端客户，是任何一家企业在制定营销战略首先要考虑的。而移动的“全球通”用户显然就属于这个20%的群体。对于这部分用户来说，资费显然并不是最重要的考虑因素，相反服务是否优质、是否到位、是否具有增值效应才是他们考虑的重点。广东移动在2003年4月在广州、深圳等地针对不同的客户需求推出四种不同的资费套餐，以回馈“全球通”的用户。不过和竞争对手纯粹打“资费牌”的做法有所不同的是，移动对于不同的用户提供专门为其量身定做的方案，并以优越的网络质量和良好的品牌美誉度作为最大的卖点。这不仅是移动针对目前移动通信市场个性化需求的不断增强的发展状况作出的策略调整，也为用户带来实实在在的通信成本的降低，可谓一举两得。除了资费套餐外，广东移动今年还将在数据增值服务方面投入更多的力气。目前基于MMS技术的“彩信”业务推出不到一年就在用户中得到不错的反响，今年将在“彩信”的基础上推出一项基于K—Java技术的“百宝箱”业务，为用户提供更多的移动通信乐趣。 二、动感地带：玩转年轻人 “动感地带”主要是处于目前客户市场不断细分的客观需求，专门针对年轻人的特殊需求而推出的品牌，这些喜欢追求时尚的年轻人群体不仅在语音服务方面有较强的消费力，而且对于各种新的数据业务也勇于尝试，尤其是对短信类服务情由独钟。对于这个群体，广东移动不断推出一些特别的政策。如“五一”期间，就对“动感地带”现行的资费标准作出调整其中网外通话由0.60元/分钟降为0.40元/分钟，网内通话也由0.40元/分钟降为0.20元/分钟，品牌内通话需要0.15元/分钟，如此大幅度的优惠不仅有利于移动“动感地带”用户的增长，同时也为用户本身带来相当大的实惠。资费优惠的同时，个性化的应用是移动发展“动感地带”用户的主要策略之一。如今年“5.17”期间就针对“动感地带”用户偏爱数据业务和强调个性的特点推出了一项个性化服务——“彩铃”业务，为用户提供了充满个性的回铃声定制服务。 三、神州行：围剿中低端 作为移动主攻低端市场的品牌，“神州行”在近来的市场竞争中的确受到一定的影响，尤其是电信“小灵通”的出台，完全单向收费的价格优势使其在中低端市场具有相当的吸引力。而联通随后出台的一些准单向收费或是IP长途优惠政策也对“神州行”用户形成了一定的威胁。今年“五一”前后，移动对“神州行”的资费作出了一定的调整，推出了预先充值一定金额就赠送相应话费的优惠措施，并对此前颇受欢迎的亲情号码服务进行了升级（可以设定十个之多）。到今年6月30日，用17951拨打长途电话都能够享受到IP费3折的优惠。除了在“神州行本身作出优惠外，”神州行大众卡“进入城区也是针对中低端市场的重要策略。根据移动相关的政策，在限定区域内使用，可以享受到网内单向收费的优惠，而且网内的主叫以及网间通话的资费比一般的”神州行“便宜。为用户提供更多运营商服务选择。 思考题： 1、全球通、动感地带和神州行这三个品牌是依据什么标准来细分市场的？ 2、广东移动在确定目标市场时，采用的是什么策略？ 3、结合本案例谈谈市场细分的作用。
第十一章 产品策略 “中国魔水”健力宝的辉煌与梦想 在中国的民族饮料工业中，健力宝是一面光辉的旗帜，曾经在历史上书写了辉煌的一页。对于当初健力宝饮品的成功研制开发，以及如何巧妙抓住时机扬名海内外，至今仍然被世人所津津乐道。 广东健力宝集团有限公司的前身是年产值不足百万元、设备落后、市场范围狭窄的三水县酒厂，1983年他们与广东体育科学研究所、广东体育医学院、广州市食品工业研究所等单位合作，以欧阳孝教授的论文《吸氧配合口服碱性电解质饮料“健力宝”，消除运动性疲劳》为依据，坚持“理论上不断突破，实践上继续创新”，经过20多批次、100多个不同香型和风味的试验，终于研制成功了我国首创的电解质运动饮品——健力宝。这种饮品含有钾、钠、钙、镁、氯、磷等多种矿物质，具有补充能量，维持人体电解质、体液和酸碱平衡，消除运动性疲劳、提高运动能力的功效，而且具有色泽佳、口感好的优点。 健力宝饮品之所以营养丰富，清爽可口、风味独特，关键是采用科学配方，选用果汁、蔗糖、蜂蜜、电解质和维生素等原料制成。加之产品按严格标准生产，产品质量达到了国际先进水平，再配合卓有成效的公关宣传活动，使产品畅销全国30个省、市、自治区和美国、新加坡、香港等20多个国家和地区，成为我国产量最大的名牌饮品。特别是在质量标准极其严格的美国市场，成为我国首个进入美国超级市场网络销售和在纽约联合国总部会议中饮用的中国饮品，并摆上了美国克林顿总统夫人希拉里的宴会桌。 体育运动饮品健力宝与体育事业有天生的不解之缘，其问世源于上个世纪八十年代初国家体委为改变我国体育科学研究落后的状况所做的推动，其扬名和腾飞则是搭乘了千载难逢的“体育之舟”。1984年第23届奥运会在美国洛杉矶举行，重返奥运会的中国体育健儿实现了“零的突破”，中国女排成功实现“三连冠”，中国队取得15枚金牌的骄人战绩。中国体育健儿受到世人的广泛瞩目，他们进行训练和比赛所喝的易拉罐运动饮品健力宝也出尽风头，甚至被外国人疑为中国体育健儿克敌制胜的“秘密武器”，日本《东京新闻》记者称健力宝是帮助中国运动员夺取奥运金牌的“中国魔水”。从此，健力宝声名大振，扬名海内外。 自健力宝问世以来，荣获了国家科技进步奖、国家优质产品奖和北京国际博览会金奖等130多项殊荣，曾连续八年被评为全国最受消费者欢迎的饮品；荣登国宴饮品，是第六届、第七届全运会和第十一、第十二届亚运会以及第23、24、25届奥运会中国体育代表团的首选专用饮品。公司也发展成为拥有我国产销量最大和国内外知名度最高的饮料厂、我国产量最大之一的易拉罐厂、塑料瓶厂以及分布在美国、香港，巴西等国家和地区的海外分公司等六十多家企业，涉及饮料、制罐、包装、印刷、服装、宾馆和高科技产业的现代化企业集团。其中的骨干企业广东健力宝饮料厂1993年在中国500家最大型工业企业中排名第165位。 然而步入九十年代后期，健力宝集团的发展渐显疲态，后劲乏力。企业内部的管理问题和经营不善，逐渐使企业资不抵债，陷入窘境。而接下来的一系列变故，则使健力宝集团元气大伤。“资本玩家”的进驻，抛弃了健力宝的传统优势，产品开发和市场运作随心所欲，毫无章法可言。本以为时尚而新锐的“第五季”，在2002年度成为饮料行业最大的笑料；营销队伍满天飞，成本陡增而业绩却差强人意；迷信广告一掷千金，追求轰动效应而缺乏重点主推；沉迷足球营销，投入巨资却对产品销售毫无助益；在全国各地建罐装基地，大玩资本重组游戏。健力宝集团在重重打击下，危在旦夕。 2005年10月，台湾统一集团入主健力宝贸易公司，取得健力宝的销售权与销售渠道，健力宝正式走向复苏之路。2008年，健力宝拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮料。时隔20年，再次结缘亚运会，健力宝重拾运动饮料成功基因，体育营销利剑出鞘，大有东山再起之势。生在广东、与运动结缘的健力宝，仍然具有几方面的核心竞争力，一个是品牌影响力（荣膺中国饮料行业“标志性品牌”），还有一支忠诚于健力宝的经销商队伍，以及健力宝对品质的一贯坚持。完全有机会借助2010年广州亚运会再创辉煌，这是健力宝人的梦想和责任，也是全中国广大消费者的热切期盼。 思考题: 1、你认为研制体育运动饮品应该解决哪些问题？ 2、请对健力宝饮品的商标与包装进行评价。 3、健力宝早期取得巨大成功的产品因素具体有哪些？对我们企业新产品开发有什么启示? 4、请你为健力宝的未来产品发展献计献策。 第十二章 品牌策略 光彩四溢的夏奈尔（CHANEL） 夏奈尔是一个有80多年经历的著名品牌，夏奈尔时装永远有着高雅、简洁、精美的风格，她善于突破传统，早40年代就成功地将“五花大绑”的女装推向简单、舒适，这也许就是最早的现代休闲服。夏奈尔最了解女人，夏奈尔的产品种类繁多，每个女人在夏奈尔的世界里总能找到合适自己的东西，“当你找不到合适的服装时，就穿夏奈尔套装”那句至今仍在欧美上流女性中流传的衣经名言足以表现夏奈尔品牌服饰的魔力和功用。 对一个有80年经历的品牌，其突破传统，抛弃束缚，便是夏奈尔的一贯原则。正应了50年代夏奈尔的这句话：“只有女人才真正了解女人”。成名于第一次世界大战前后的夏奈尔借助妇女解放呼声日高之机，成功地将女装原本复杂、累赘的衣装推向简单、舒适的时代。夏奈尔制作过前所未见的夏季休闲服，那是廓型宽松的除去腰部线条的针织服。将加诸于女性身上的束缚彻底解除，夏奈尔由此成了当时被称为“青春派”服饰的主持。在夏奈尔之风吹起的时候，亚麻裙、海军服、开口宽衫，简单的帽子......成为那时期的特色。 男装风格特征的融入,低领及男用衬衫配以腰带,这便是早期的夏奈尔风格,且沿袭至今。第一次世界大战期间，又推出强调利于行走、活动等功能的女装。将服装上所有矫饰一一卸下，代之以长及臀部的围巾。夏奈尔是第一批将裙摆提高至足踝以上的设计师。 夏奈尔有句名言：时尚来去匆匆，但风格却能永恒。夏奈尔品牌高雅简洁的格调，堪称独树一帜，全然摆脱19世纪末的传统保守与作风，开创了一种极为年轻化、个人化的衣着形式，奠定了20世纪女性时尚穿着的基调。夏奈尔时装所强调的廓线流畅，质料舒适，款式实用，优雅娴美，均被奉为时尚女子的基本穿衣哲学。 夏奈尔同时也是顶尖的珠宝设计者，一个独立者的象征。在1932年她推出了首批珠宝，所有产品都是钻石系列。对夏奈尔而言，钻石可以以最小的体积象征最大的价值。随着夏奈尔在珠宝设计上的聪明才智，她还创造出包括十字架、耳环、戒指、项链在内的大量珠宝首饰以满足来自各方的标准和品味。 夏奈尔对每个立面的美都充满着好奇。她对时尚的诠释从不只限于一个主题，因此她的创作涉及面很广，从一粒高贵钻石的古典韵味、宝石的绚丽多彩到一挂珍珠项链中的神秘与梦幻的意境。她总是在她的作品中同时体现珍珠闪亮又神秘的特点。它们被嵌于拜占庭风格的豪华胸针的中心起到强烈的装饰效果，或镶于黄金、钻石上就像是鸟巢中的宝蛋般熠熠生辉。 无论服装、珠宝饰品、配件、还是化妆品香水，夏奈尔品牌塑造了女性高贵、精美、优雅的形象，简练中见华丽，朴素而非贫乏，活泼且显年轻，实用但不失女性美。 “夏奈尔”品牌的精神源于CHANEL夫人的人生传奇。在20世纪，一直以来，她无意间的特立独行，都是时尚界中经常被提起的话题。她的美丽，她的机智、诙谐，她的风流韵事，她的挑战传统的勇气和独立、坚强的现代女性气质以及她的骄傲，她的过激言辞无不成为热门话题。她被人议论着，更被人竟相模仿着，她剪短了头发，于是引发了“短发”的流行；她由于长期的户外活动晒黑了皮肤，于是茶色的肤色成为了时髦的肤色。人们不禁惊异于她创造流行，领导时尚的能量，她一手倡导的服装风格、走路的姿势、生活方式……都已成为二十世纪精神的代表，并且造成了时装革命。 作为最著名的设计师，夏奈尔对流行时尚具有非凡的洞察力和敏锐的捕捉力。最初，她发现当时的女帽堆砌着繁复的羽饰、蕾丝，既不实用又俗气，于是她推出了一种截然不同的式样，简洁大方而不失优雅，立刻受到年轻人的喜爱。1910年，CHANEL为原来穿着裙子打球的女人，设计了运动裤装，在当时被认为叛经离道，然后她又设计了抛弃束腹，以男性服装为元素的宽松上衣。而经典的CHANEL外套，就是她大胆剪开套头毛衣的前襟，加上蝴蝶结之后形成的灵感。1920年开张的位于巴黎坎朋街三十一号的夏奈尔设计沙龙在整个二十年代成了“流行”和“时尚”的发源地，而夏奈尔则被誉为“时装女王”。 她鲜明的个性和创造力都是具有强烈的爆炸性的。她对服装的敏感触觉往往因其敢做敢为、无视世俗偏见的叛逆个性而具有了开创意义。夏奈尔曾说：“时装，流向街头，但我否认它来自街头。”及时看准时代的潮流，把明天的女性风貌在时装中体现出来，这是绝对自负的夏奈尔的语言。夏奈尔不承认偶然的、随意的、单凭兴趣设计的服装，她深信，流行无论怎样变化，在服装上最终是回归自然。她的理论被证明是正确的，而且随着时间的流逝越发闪光，她成了未卜先知的人。 她主张造型简洁，色彩单纯；她注重服装的实用性功能，强调设计的有序、均衡间的变迁。而她的设计理念成熟后，便不再变化，只在面料与装饰细节上稍作改进以迎合高品位。正如她所说“时尚来去匆匆，只有风格永存。”衣服虽简单，但剪裁、完成工序及用料都是品质最好的。正因为如此，“夏奈尔”简单的外形下，精细的做工无可挑剔，对面料的选择和处理精心细致，以致多年穿着仍持久保型。 CHANEL品牌拥有着许多耐人寻味的识别要素，精彩的体现了品牌惊人的魅力： 1、双C： 在CHANEL服装的扣子或皮件的扣环上，可以很容易地就发现将COCO CHANEL的双C交叠而设计出来的标志，这理是让CHANEL迷们为之疯狂的“精神象征”。 2、山茶花：没有人确切的知道为什么CHANEL对“山茶花”情有独钟？也许是因为爱情的力量，她的俄国情人必定对她说过，“山茶花”是俄国王宫贵族出席晚宴时，必须配戴的花；也可能是因为它接近几何的圆形、纯净的颜色，以及规则排列的花瓣，使CHANEL夫人深深为之着迷。 但现在，对于全世界而言，“山茶花”已经等于是CHANEL王国的“国花”。不论在春夏或者是秋冬，它除了被设计成各种材质的山茶花饰品之外，更经常被运用在服装的布料图案上，比如98年春夏的“盛夏”系列，便完全以气质清纯的“山茶花”作为表现的主题。 3、菱形格纹：从第一代CHANEL皮件越来越受到喜爱之后，其立体的菱形格纹竟也逐渐成为CHANEL的标志之一，不断被运用在CHANEL的新款的服装和皮件上。后来甚至被运用到手表的设计上，尤其是“MATELASSEE”系列，K金与不锈钢的金属表带，甚至都塑型成立体的“菱形格纹”。 作为历史上一位最伟大与最有影响力的高级时装设计师，光彩四溢的夏奈尔从未过时。 思考题： 1、 夏奈尔品牌产生的历史背景是否帮助了夏奈尔的发展？ 2、 夏奈尔所凝聚的品牌内涵是什么？人们购买的是什么？
第十三章 定价策略 北京奥运会门票价格制定全攻略 2008年，奥运会在中国北京成功地召开。从奥运会召开之前的各项准备工作，到奥运会结束之后所创造的经济收入及产生的经济效应，无不成为人们争相讨论的话题，奥运会门票价格的制定当然也不例外。 类似像奥运会这样的大型体育赛事的主要收入有门票，赞助，出售电视转播权等，其中门票的收入是极其重要的环节。奥运会门票是观众进入奥运会赛场观看比赛的凭证。奥运会的全部门票包括开、闭幕式门票，各项比赛门票，但并不包括为宣传奥运会而举办的各类文化艺术活动的门票。定价是奥运会门票工作中的核心工作，是决定观众上座率和门票销售收入的决定性因素。从总体来看，近3届奥运会各项目比赛门票的价格水平大致可以分为3个区间，即低于500元人民币，500～1 500元人民币和1 500～3 000元人民币。据统计，同一届奥运会中，高票价项目(价格高于1 500元)的数量最少，中等票价项目(价格在500～1 500元之问)的数量其次，低票价项目(价格低于500元)的数量最多，这在某种程度上可以说明：历届组委会在确定票价体系的过程中，既重视实现预期的票务收入，同时也重视满足不同消费层次的观众的需要，在收入和上座率之间寻求平衡。 门票定价要考虑到制约门票价格的各项因素，具体而言，包括：国际奥委会对门票价格的基本标准，奥运会组委会对门票的定价方案最终须经国际奥委会批准，所以组委会所定门票价格应考虑到国际奥委会的态度；居民的消费水平、通货膨胀率；往届奥运会的门票价格；奥运会各项体育比赛的普及程度，尤其是本地观众对不同竞技体育项目的喜好程度；奥运会场馆的容量和类型；比赛的开始时间、同期进行的比赛项目状况；比赛的重要性权衡；东道主竞技体育的竞争力等。 在综合考虑各种因素之后，奥组委需制订合理的价格策略，主要的价格策略有单一价格策略和价格歧视策略（差别价格策略）。对于奥组委来说，单一价格策略并不是一种十分理想的定价策略。奥组委作为奥运会比赛服务商品的惟一供应者，具有市场垄断优势，为追求最大化利润，奥组委的垄断行为常常造成部分市场效率的损失，单一的价格策略无法满足消费者的最大需求，也不能实现奥组委的最大化盈利。因此，价格歧视策略成为奥运会门票定价的基本策略。所谓奥运会门票的价格歧视策略，是指奥组委针对不同的消费者或不同的情况制定不同的门票价格。价格歧视一般分为三级。 一级价格歧视策略是指垄断厂商向每一名消费者索要其保留价格(消费者愿意为每张门票所支付的最高价格)。然而，现实中完全的一级价格歧视几乎不存在。考虑到奥运会观众数量众多且来源复杂的特点，奥组委通常采取不完全的一级价格歧视策略。例如，奥组委根据看台座位区域不同制定不同的门票价格，一方面对座位位置较好的观众收取较高的价格以剥夺其部分消费者剩余；另一方面，对位置较差的观众收取较低的价格以扩大门票销量，从而增加总收益。 二级价格歧视策略是指垄断厂商对同一种商品或服务根据消费者购买量不同而收取不同的价格。二级价格歧视策略在运动会门票定价中运用主要表现为：对套票和团体票的优惠政策。 三级价格歧视策略是指垄断厂商根据不同组之间消费者需求曲线的差异而向其收取不同的价格。奥组委运用三级价格歧视策略的通常做法有：奥组委根据比赛项目在国家或地区间观众偏好程度的差异性，以及其经济发展水平状况，制定不同的价格和调节门票数量的分配，针对同一国家或地区不同收入水平的观众制定不同的价格。比如对学生实行优惠政策。 北京奥组委最后采取了低价策略及价格歧视策略，其中低价策略符合我国的基本国情，充分考虑到中国老百姓的消费能力和消费水平。2006年11月29日，北京奥组委公布了第29届奥运会的门票价格：根据此次的定价政策，在全部可售票中，定价等于或低于100元的票数占58%，接近六成门票不过100元。奥运会共设置240种票价，30元至5 000元不等。除开、闭幕式及一些热门项目决赛外，大部分赛事的门票价格都定得比较低。 在制定的票务方案里，开幕式和闭幕式的价格、预赛和决赛的价格、社会人士和学生的价格都有着相应的区分。其中，奥运会开幕式门票最低价为200元，最高价为5000元，雅典奥运会最高票价为950欧元，按照当时的汇率约为9 650元人民币；闭幕式门票最低价为150元，最高价为3000元。奥运会比赛门票最低价为30元，最高价为1000元。其中，预赛门票最低价为30元，最高价为300元；决赛门票最低价为60元，最高价为1000元。此次奥运会共有可售门票700多万张，其中向国内公众公开发售的门票数量不低于总票量的50%，高于近几届奥运会的比例。 另外，奥组委还对青少年特殊照顾，在北京奥运会可售票中有14％用于青少年奥林匹克教育计划，这14％的门票采取5至10元的低票价，定向发售给全国中小学生和青少年运动员，很好地体现了《奥林匹克宪章》所倡导的教育意义，强调体育、文化、教育相结合，强调培养良好的身体、心理以及道德素质。而且为了照顾个体公众需要，北京奥组委未设团体票，这是为了避免强势群体侵占个体公众的利益。 思考题： 1、北京奥运会的门票价格的制定采用了什么样的价格策略？试分析该价格策略在奥运会中的运用。 2、你认为在北京奥运会门票价格的制定过程中还可采取其他什么价格策略？
第十四章 渠道策略 可口可乐公司的渠道分类 可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括装瓶厂系统，因此，为了提高系统内部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种销售渠道进行了统一的归类和划分。 与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；然后，对各种不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结，得出消费者行为类型分类；最后，再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。由此可以看出，可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消费者行为”。当然为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订有其他五项原则，先后是：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。也就是说，当依据消费者行为原则进行渠道划分时，有售点同时适合多个渠道类别，则会先后以这五条参考原则作为判断的依据。 依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道H为中间商渠道，主渠道I为特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道（见表）。
主渠道
A 大型独立超市 小型独立超市 连锁超级市场 连锁便利店 独立便利店 加油站 ……
B
D
E
G
I
注：MT代表现代渠道，SP代表特殊渠道 为了方便销售工作的实际开展，提高销售团队的执行效率，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道的各自的渠道特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种）。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。例如：学校渠道是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道，同时还有巨大的消费能力，因此，可口可乐针对这样的渠道特点，在多数区域有针对性的建立有专业学校服务团队，专业服务学校客户，并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。 案例来源：雅虎中国网/“财经”专栏 思考题： 1、 可口可乐公司在进行渠道分类时主要考虑的因素有哪些？ 2、 表中，可口可乐公司的渠道分类主要是针对零售商还是批发商？ 3、 从可口可乐公司的渠道分类案例中，你得到哪些体会？
第十五章 促销策略 可口可乐原叶茶上市的整合营销 2008年年初，可口可乐公司在中国大陆重磅推出了一款非碳酸饮料——可口可乐“原叶”茶系列产品，以迎接即将到来的炎夏。本次推出的 “原叶”茶系列包括“原叶”冰红茶和“原叶”绿茶，专门针对中国消费者的口味研发，突出的独特的销售主张（USP）是采用100%的真正茶叶泡制而成，而非市场上常见的茶粉调制。 上市的背景 近年来，随着碳酸饮料市场份额的逐步萎缩，代表健康、自然的茶饮料和果汁饮料已成为时尚新宠。茶饮料在国际上被称为“新生代饮料”，被 认为符合现代人崇尚天然、绿色的消费追求。在非碳酸饮料领域，成长最快、销售量最大的是茶饮料，根据广州左亮营销咨询有限公司的调研发现：华润万家超市2007年茶饮料的销售额增长了40%，增长速度是碳酸饮料的一倍以上；而在沃尔玛，春节期间部分地区的非碳酸饮料占据了饮料类的半壁江山。 近几年，中国的茶饮料几乎以每年30%的速度增长，占中国饮 料消费市场份额的20%。在历经了几番大战后，目前，茶饮料市场的格局已经基本成熟，统一、康师傅、麒麟、三得利、雀巢等品牌基本占据了国内茶饮料市场的领头位置。根据预测，2008年国内茶饮料市场总销量可达9.97亿标箱，总额将超过400亿人民币。 于是，可口可乐在经过前期的周密调研之后，在2008中国奥运年联合雀巢推出原叶系列茶饮料，大举进攻茶饮料市场。 上市品牌整合营销方案 为营造原叶茶上市的强劲势头，可口可乐公司投入大量人力物力对上市进行精心策划。为了迅速制造高识别、高辨听、高传诵的三高传播效应，形成强势品牌的气势，可口可乐原叶品牌采取了高举高打的强势整合营销传播策略对： 第一，在广告方面，可口可乐公司花巨资邀请国际巨星成龙及其儿子房祖名代言原叶茶，透过他们健康的形象传递原叶“鲜爽茶滋味，原叶100%”的品牌口号及健康百分百的品牌形象。在广告传播上，可口可乐对这一广告采用了类似宝洁的“无缝隙战略”，在全国30多家卫星电视和地方电视上进行多次滚动播出，基本覆盖大部分地区的黄金收视及高收视时间。通过这一高关注度的明星代言广告的频繁播出，原叶“鲜爽茶滋味，原叶100%”的品牌口号及健康百分百的品牌形象迅速街知巷闻！ 第二，在促销方面，可口可乐公司启动了在全国范围内对3400万人群进行免费派样试饮，覆盖30%左右的目标消费者的庞大计划。为了保证促销活动的成功，可口可乐在所有促销活动的细节上对整合营销传播的理念进行了彻底的贯彻：在这次庞大的试饮中，不但在包括陈列架、纸杯、派发工具等的所有物品的VI（视觉识别）都与电视广告进行了统一，而且还让所有负责派发的促销人员在活动执行过程中都戴上了成龙及其儿子房祖名两位代言人的特制面具。通过这些举措，极大的加深了消费者对广告的回忆和印象！ 第三， 在渠道推广方面，可口可乐公司首先在各地举办了声势浩大的新产品新闻发布会，邀请各地各级媒体到场采访，制造新闻传播效应，让各地经销商未见产品，先闻其声；然后又趁热打铁在各地举办了推广会，邀请各地经销商参加订货会，通过成龙及其儿子房祖名两位代言人到场参与以及对产品营销方案的演示，使经销商迅速产生经销产品的兴趣，做出批量进货的决定！ 第四，针对茶饮料主流消费群体——14～35岁之间的年轻人日常生活中大多数有喜欢上网的习惯，可口可乐公司与国内最大的青年娱乐互动门户网——猫扑网共同举办了“原叶邀你秀出百分百时刻”活动。消费者只要登陆猫扑网，上传与家人、或朋友、或同事的两人合影，表达您与他或她的100%时刻，参与投票，就有机会在上海与原叶品牌代言人成龙、房祖名“零”距离接触！这一活动立即引来众多网友的关注，点击率节节攀升，很好的配合了原叶品牌的上市活动。 为了增强原叶品牌的亲和力，公司还进行了公关营销。2008年3月29晚，主题为“和谐社会，100%健康生活”的可口可乐原叶百分百生活榜样爱心义卖大型公益活动在海口市宜欣广场隆重举行；在南京，原叶上市后的第一个月，在南京所有的苏果卖场内，消费者每购买一瓶原叶，可口可乐就捐赠0.2元给南京市园林局，用于南京的绿化建设……类似的公益活动在众多的城市举办。可口可乐的这一举措不但为原叶品牌赢得了良好的美誉度，同时也为原叶在中国的成功奠定了坚实的外部环境基础。 市场反馈的结果表明，原叶品牌茶系列在大多数的卖场销售形势良好，部分地区甚至出现了断货现象。至此，原叶品牌的上市已经取得初步的成功。 思考题： 1、 可口可乐原叶茶上市的传播策略体现了整合营销传播的哪些特点和要求？ 2、可口可乐原叶茶上市的传播策略有哪些值得我们借鉴？ 3 、可口可乐原叶茶上市的传播策略还有哪些方面值得进一步改进？
第十六章 市场营销的演变及发展 可口可乐：把美国文化装在瓶中 自从100多年前，可口可乐发明以来，它犹如一瓶魔水风靡全球，历久长兴。有人曾在20多年前就做过一个有趣的统计：将销售出的可口可乐瓶子全部直立并排，等于从地球到月球115次来回，或铺成宽7．5米的高速公路，可绕地球赤道15圈。到1999年，可口可乐的营业收入已达到188．13亿美元，利润为35．5亿美元，资产额为191．45亿美元。在2003年《商业周刊》评选的全球1000家最有价值的品牌中，可口可乐以704．5亿美元高居榜首，而在2004年评选出的“世界品牌100强”中，可口可乐依然位居榜首。在这个世界上，没有哪一个饮料企业可以与之相提并论。 可口可乐公司是世界上最成功的企业之一，可口可乐的营销，也是世界上最成功的文化营销。其文化营销主要表现在下列几个方面： 借助战争的力量，将可口可乐推向国际市场 有一段历史永远让人无法忘记，它的时间是第二次大战时期，人物是伍德鲁夫，营销理念是“让全世界的人都喝可口可乐”。 由于战争影响了美国民用经济，可口可乐一下子陷入了困境。但是，伍德鲁夫并没有因此放弃，他运用自己善于钻营的头脑，从朋友那儿得知前线将士非常喜欢喝可口可乐，于是心中豁然一亮，立即将前线战士确定为可口可乐战时的主力消费者，他想到让政府来买单。伍德鲁夫随即展开了宣传攻势，公开宣传可口可乐对前线将士的重要不亚于枪弹，并亲自制定宣传纲要，经过一番努力，一套彩色的图文并茂的“前方来信”、“士兵心愿”的小册子新鲜出炉，起名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》。这本小册子强调，在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士的生活，当一个战士在完成任务后筋疲力尽，口干舌燥时最需要的就是来一瓶可口可乐! 这个宣传攻势收到了极佳的效果，因为连美国国防部都公开表示：不论在世界任何角落，只要是有美军驻扎的地方，都要使每个战士能以5美分的价格喝到一瓶可口可乐。这一供应计划的全部经费，国防部将给以全力支持。 后来的事实证明，伍德鲁夫是一个极其精明的商业天才，他深知文化对人的影响力，要紧紧地抓住消费者，没有深厚的文化I力来推动是行不通的。为此，他网罗了高水平的社会学家、心理学家、精神分析学家，以及各类艺术设计人才，凡是能够利用的广告媒介和文化手段无不加以利用。伍德鲁夫的广告三原则为——怡神悦目、简洁有力、给人以清爽感。他慎重对待每一条广告，细到亲自审查、反复推敲。在宣传上烧钱，伍德鲁夫绝不会心痛。比如1911年可口可乐的广告费用为100万美元，到1941年增加到1000万美元，1948年又翻了一番，达2000万美元，19％年又是翻了一番，增加到4000万美元，2000年则达到1．9亿美元! 把美国文化装进瓶中，在全世界推广 “让公众产生一种情感，进而向往和迷恋……”，对美国人来说，当他远在异国他乡时，看到当地随处可见的可口可乐那熟悉的招牌，几乎就像是看到了自己熟悉的村庄，感到异常亲切；即使是在美国本土，一家货店的可口可乐广告牌尽管在无数个春夏秋冬的轮回里已经褪色，却能把一个美国人带回到他的童年时光。可口可乐在各种媒介上铺天盖地的宣传攻势从某种意义上来说，是在创造一种美国精神和美国文化，它已成为美国的一种象征，在美国人心目中绝不逊色于美国的国旗。 1983年，一位在美国报界颇有影响的编辑在拍摄他70岁生日照片时，他选择的背景是冷饮柜旁可口可乐的自动售货机。他这样解释说：“可口可乐正是美国所主张的理想化的精华。”可口可乐是装在瓶子里的美国之梦，是美国文化的象征。对很多美国人来说，喝可口可乐，就是向自己灌输美国精神。 为了把可乐文化输送到全世界，可口可乐公司让它的产品在全世界随处可见，频繁露面，并且价格上让人人都买得起——“最穷的人和最富有的人，在喝可口可乐这一点上是平等的!” 伍德鲁夫常常在营销战略上出奇制胜，本土化战略，是其推广可乐文化的重要手段。他创造了利用当地人力、物力、财力开拓可口可乐市场的新营销模式：首先，在当地设立公司，所有员工本地化；第二，由当地人自己解决资金问题，总公司原则上不出钱；第三，除了可口可乐那“秘密配方”的浓缩原液外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等环节，都由当地人自办，总公司只提供技术服务；第四，销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责。然而，新鲜的事物却遇到董事会元老们的一致反对和抵制——他们生产的可口可乐一旦与正宗的可口可乐不同，岂不是自毁“名牌”?这在伍德鲁夫的意料之中。不过，伍德鲁夫自有说服他们的理由： “技术和质量控制完全由我们教会当地人，只要他们掌握了就不会有问题。重要的是，我们必须这么办。外国人对美国人的崇拜不会一成不变，对美国货也不会永远迷信。他们的爱国之心会慢慢加强，像饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量，很难在海外长期立足。只有搞‘当地主义’，让当地掌握生产和销售，才能永久立于不败之地。” 根据公司前总裁杜吉尔的建议，伍德鲁夫在他的国际规划中又增加了一条原则， 即所有的广告宣传由总公司统一负责制作。至今，世界各地的可口可乐广告和商标，甚至标有可口可乐标志的红色冰箱，都是地道的美国造。伍德鲁夫掌握和利用了当时外国人对美国货的盲目崇拜心理，没有花费公司一美元的资本，就轻而易举地拓展了海外市场，而且还为总公司增加了一大笔收入，那就是要想设立可口可乐分公司的外国人，必须先支付一笔对饮料品质和经营信誉有保证的保证金。这可真是一箭双雕的好事情。 以美国为中心，高密度占领市场 为了扩大市场占有率，独占美国可乐市场的半壁江山，可口可乐开始积极攻占教堂、空手道训练场、学校、康复保健场所等，总之，只要有人想喝饮料的地方，就会有可口可乐的出现。哪里没有可口可乐，哪里就是它市场扩张的下一个目标。20世纪80年代初，可口可乐在扩张海外市场时，一不小心后院起火，将美国国内的三成饮料市场“让”给了它的劲敌百事可乐。而可口可乐有八成的利润确实来自海外市场，于是，可口可乐回过头来重振国内市场：大批量的可口可乐售货机充斥各杂货店及餐厅、商务住宅办公室的大楼附近、购物中心内的美发沙龙、大学、连锁药店和超市的最佳陈列货架等，几乎是无孔不入。此举逼得小品牌饮料几乎没有了生存空间。更有甚者，可口可乐还有侵吞茶、咖啡等其他饮料市场的“狼子野心”。 为了鼓励消费者多消费，可口可乐将赞助活动视为一个绝好的机会，比如，在时代华纳的6个旗舰主题乐园里，它一向都是最主要的饮料赞助商。在行销和拓展市场方面，可口可乐。虽然说不惜巨资，但也为此增长了不少业绩，就拿2002年第一季度来说，可口可乐在美国市场的销售量就增长了9％，这让世界对可口可乐又多了一份崇敬。可口可乐正是在品牌、产品和服务等方面都迎合了消费者，它才能取得美国饮料市场的半壁江山。 思考题： 1、 可口可乐是如何进行文化营销的？ 2、 其成功的经验给我们什么样的启示？
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发表于 2015-8-26 22:14:29
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