刘军教授《人力资源管理案例集》

徐老师

刘军教授《人力资源管理案例集》

第一章 人力资源开发与管理概述

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[案例1] 白铭的跳槽

　　白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。

但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。

去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。

尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。

　　他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。

　　上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。

　　几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。

　　正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。

要求：

　　请结合本案例中白铭跳槽的经过，分析该中日合资企业人力资源管理上存在的问题及其原因。

[案例2] 福特汽车公司

　　亨利?福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。

　　亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒鱿鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。

　　工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见，工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说："为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？"

　　这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高，另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果，正因为如此，他们自豪地说："我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！

　　为了把《雇员参与计划》辐射开来,福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。

　　一、团结一致共建福特

　　70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。

1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。

鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。

目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与计划"。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。

　　（一）尊重每一位职工

　　这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想，这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。

"　　生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系"。

这段话揭示了这样一点："人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业"。

　　尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人，尽管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢？我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。

　　1.要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。

贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说："当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。

　　"所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

　　俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。

　　2.要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。

如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。

　　所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。"士为知己者用"，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更说不上使人才为你所用了。

　　3.对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙，人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处。

　　福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。

　　（二）全员参与生产与决策

　　这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。"全员参与制度"的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。"参与制"不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着，实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。

　　"参与制"的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。

同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。

　　90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。

　　二、造就新一代汽车工人

　　人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。

　　当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若鹜，远高于计划招聘人数，面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法，应聘者参加了3个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。

　　由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%。都高出原有工人的比例。

制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉?沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却进入了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。

　　同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。

　　受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。

从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有最先进的科学技术，也不能发挥作用，所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。

要求：

　　1.请分析福特汽车公司在人力资源管理上有哪些好的做法？

　　2.请分析福特汽车公司的做法符合人力资源管理的哪些基本原理和理念？

[案例3] 远程汽车公司

　　万杰在远程汽车金融服务公司总部工作，负责客户理赔事宜，同时指导分布在世界各地代销点工作的维修工程师的业务。最近他听说有一个现场工程师的职位空缺。

　　首先，万杰去找他的顶头上司毛生，提出想调去担任现场工程师的请求。“这事我们以后再说吧”，毛生拒绝了他的请求。几天后毛生出差了，万杰又去找了现场部的负责人卢女士。卢女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，并且在交谈中她也认为万杰很适合现场工程师的工作，她答应等毛生出差回来后同他谈。

　　一星期后，毛生把万杰叫到他办公室对他说：“我听说你在我出差期间找卢女士谈了调换工作的事。但我不能让你去她部门工作。因为我们正在进行计算机处理索赔系统的安装工作，你是我们部门经验最丰富的，我们需要你留下来。”万杰听后非常吃惊，难道就因为他是部门里最出色的人就不能被提升吗？两星期后，公司从外面招聘了一名现场工程师，万杰不知道自己下一步该做什么？

要求：

　　你认为毛生的人事工作做得如何？你建议采取什么政策？

第二章 人力资源计划

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[案例4] 五金制品公司的人力资源计划

　　冯如生几天前才调到五金制品公司人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份本公司5年内的人力资源计划。

　　冯如生从事人力资源管理工作已经多年，经过5天的整理和思考，面对桌上那一大堆文件、报表，他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：

　　首先是本公司现状。它共有生产和维修工人825人，行政和文秘性白领职员143 人，基层和中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。

　　其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部只有3%。

　　再者，按照既定的扩产计划，白领职工和销售员要新增10%~15%,工程技术人员要增5%~6%,中、基层干部不增也不减，而生产和维修的蓝领工人要增加5%。

　　有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女和下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，销售员除1人是女的外全是男的；中、基层管理干部除2人是妇女外，其余都是男的；工程师里只有3人是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

　　冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。

　　此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。

要求：

　　1.冯如生在编制人力资源计划时在考虑哪些情况和因素？

　　2.他该制订一项什么样的招聘计划？

　　3.在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？

[案例5] 国企技工流失为哪般？

　　调查统计显示，仅近两年中，就有1039名具有一技之长的技工和熟练工人或不辞而别或提前病退另谋他就。不少企业因缺少技术骨干而元气大伤，技术水平和生产效率降低，有的企业更因此而在亏损的沼泽中苦苦挣扎。

　　三资企业、乡镇企业、私营企业的高收入、高待遇是吸引技术工人改换门庭的主要原因。

　　企业内部待遇不平等，技工所创造的效益与得到的回报比例严重失调也是原因之一。多年来，有些地方强调升级评奖向生产一线倾斜而忽视技工收入提高，致使技工收入低于一线职工。一位曾获全国车工第一名、全国“五一”劳动奖章的青年技工说:”现在不少企业实行岗位技能工资，技术等级不升，工资就不长。所以青工只能通过考试才能长工资。然而谁也说不清的土政策，却限制了青工参加考试晋级。”某省的一位技术能手说：“我们厂规定，工龄15年以上才能考高级工。我技校毕业时已是中级工，那的却，目前，国有企业技工人才的流失现象很严重。一项对河北省保定市21家企业的是初级工的工资。”对此，全国技术能手梁炜说：“国家有关职业技能鉴定中对车工、钳工都有明确规定，考高级工工龄最多为8年。可是现在有的企业干脆技能与工资脱钩，容易挫伤青工的积极性。”

　　北京市职业技能中心刘更酉认为，评定技师要求过高、审核过严，导致企业和工人双方对评定技师的积极性都不高，也是技工流失的主要原因。他介绍说，技术工作分五个档次——初级工、中级工、高级工、技师和高级技师，考核分理论考核、技术操作考核和工作业绩考核三大块，每个档次都有严格的达标标准。如“电工高级工达标标准”中有“能独立设计大型仪器设备的电路”等实际上某些电气工程师也不一定能达标的内容。要想考上技师，没有十几年的工龄和千里挑一的手艺，几乎是不可能的。另外，工厂企业一味重视学历教育，热衷与本单位“大专以上学历者占比例多少多少”，却轻视对工人的基本技术素质教育，不肯花钱培养工人技师。在职称评定上也有欠公允，这也在一定程度上妨碍了青工考技师的积极性。正是企业内部这种种不平等，使许多技工产生了“低人一等” 的心理，所以一有机会，就必然另谋新职。

　　常常有一些厂长、经理抱怨，现在社会上这么多人求职，可是企业要想找到上岗就能干的工人还挺不容易。天津一家食品公司为安装设备想招两名食品设备维修工，连续招聘了几次。厂方均未找到理想得人选。劳务市场的工作人员说，现在你别怕下岗，就怕你没本事，帅业服装长徐厂长说：“技工流失也从反面映衬出，他们正是当前稀缺人才。培养一名好技工本来就不易，决不能再让他们轻易出走。”于是吸取教训后的企业渐渐“聪明”起来，他们纷纷拿出“招数”，组织技工继续流失。

　　一些企业开始推行签定劳动合同制度，用契约的形式把职工同企业的劳动关系固定下来，违约者要承担责任，赔偿损失。这种“硬”措施直接涉及职工切身利益，产生了一定的效果。更多的企业则是“软硬兼施”，在推行合同制的同时，还通过提高技术工人福利待遇、为青年技工提供成材环境、填平职工身份鸿沟等办法，使其物质和精神的追求都能得到满足，从而把心与企业合为一体。实践证明，这种方法更加有效。在河北省保定市，采取这种办法的风帆、乐凯、外印等单位，技术工人流失现象就少的多。

　　有关人士指出，技术工人流失的问题不是一两个优惠政策就能解决的，而且一段时期内，中高级技工短缺的状态也难以改变。因此，有关部门应尽快制订相关政策，完善用工制度改革，规范企业用工竞争，创造优良的外部环境，支持国企为减少技工流失所付出的努力。

要求：

　　1.请归纳国企技工流失的主要原因。

　　2.请分析一些企业在留住国企技工方面的做法的利弊，你认为有没有更好的办法？

[案例6] 人力资源部长的困惑

　　某集团两年前开始和韩国一知名IT企业就组建合资企业的事宜进行谈判。期间，双方就某些问题互不相让，谈判两度搁浅。2003年初，由于韩方高层领导人事变动，极大地推进了合作进程，4月，双方正式签署协议，设立合资工厂。随即，人力资源部部长向集团总经理建议，选派一批年轻干部进行韩语培训，却即被老总训斥，“你早干什么去了？”

要求：

　　1、从三个案例中，你发现什么共同的问题，应如何解决？

　　2、你怎样看待人力资源部在电子信息类企业中的作用？

[案例7] 高科技A公司人才招聘

　　A公司是一家知名的高科技公司，依托其雄厚的研发实力，业绩突飞猛进。随着公司规模的高速扩张，公司每一年都要引进大批人才。但目前公司各部门仍宣称人才不足，特别是关键的研发、营销部门更是连连告急，要人报告接连不断，公司的领导百惑不解，为什么年年招进大批人才，却不够用。究竟是什么环节出现了问题？

　　该公司目前状况是：公司规模大，分支机构众多，出于需要，经常将引进的优秀技术人才如工科硕士、博士提拔为行政管理人员，导致每年不得不重复引进技术人才来保证公司的研发力量。而由于职能部门的增多，行政线上的管理理人员膨胀。

要求：

　　1. 案例中的某公司是真的人才短缺吗？

　　2. 出现这种现象的原因是什么，应该如何解决？

　　3. 请从你的角度和立场给出建议。

第三章 工作分析

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[案例8] 修改职务说明

　　会计主管王一辉十分恼火地来找人事部主管魏林力，说：“魏主管，你发的这份文件要求我在2周之内修改财务部全部10项工作的职务说明。”

　　“对，有问题吗?”魏林力问。

　　王一辉说，“这是在浪费时间，尤其是我还有其他更重要的事要做。它至少要花去我30个小时的时间。我们还有两周的内部审计检查工作未完成。你想让我放下这些去写职务说明?这办不到。我们几年都没有检查这些职务说明了。它们需要做大修改。而且当它们被发到员工手里时，我还会听到各种意见。”

　　“职务说明修改好后怎么还会有各种意见呢?”魏林力问道。王一辉回答：“整个这件事就很复杂。让人们注意职务说明的存在，可能会使一些人认为职务说明中未规定的工作就不必做。而且我敢打赌，如果把我部门里的人实际正做的工作写进职务说明里，无形中就强调了一些工作的现时迫切性，同时也就忽视了另外一些工作。我现在可承担不起士气低落和工作混乱的后果。”

　　魏林力答道：“你的建议是什么呢，王主管?上面已命令我两星期内完成这任务。”“我一点也不想做这工作”王一辉说，“而且在审计工作期间绝对不做。难道你不能向上面反映一下，让它推迟到下个月?”

要求：

　　1．在修改职务说明以前，魏林力和王一辉忘了做什么?那个步骤为什么重要?

　　2．评析王一辉的这句话：“让人们注意职务说明的存在会使一些人认为未被说明的工作他们可以不必去做。”

　　3．请你给提供一些建议。

　　4．请谈谈由此案例你想到了什么？

[案例9] 如何配备人员

　　某厅配备领导班子分两步进行，第一轮配一把手，第二轮配副职。考察者发现有位作为副职人选的对象担任一把手更合适，可是考虑到一把手才配，只好委屈这位副职了，任命他为党组副书记、副厅长，名副其实的二把手。就这样，笼子里关进两只“叫公鸡”。刚开始还算合作，不到半年，拉锯战就展开了。二把手瞧不起一把手，他分管的工作不准一把手过问，更谈不上汇报。一把手也不示弱，决心来他个下马威，班子重新进行分工，让二把手去分管不熟悉的工作，党组会上公开开火了，从此结下深仇大恨，互相折台。机关进人，一把手同意的，二把手找借口否定；二把手同意的，一把手不赞成。提拔干部也是如此，到任三年，连提拔一个副科长都不能达成一致意见，至使上至厅领导下至一般干事，都被子划成是某某的人，弄得人人自危，单位成了有名的“老大难”。有人说，厅长协调能力差，不配当一把手；有人说二把手位置没摆正，争权夺利。最后不得不采取组织措施，一把手调出降职使用，二把手就地免职。

要求：

　　请谈谈出现上述情况的原因及正确的做法。

第四章 人力资源吸收——员工招聘

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[案例10] 耐顿公司的招聘

　　耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作。部门经理希望从外部招聘合适的人员。

根据公司的安排，人力资源部设计了两个方案：一是通过在本行业专业媒体中做招聘广告，费用为3500元，优点是：对口的应聘人员的比例会高些，招聘成本低；缺点是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘广告，费用为8500元，优点是：企业影响很大；缺点是不合格的应聘人员的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。人力资源部的初步意见是选用第一种方案。人力资源部把两种方案向上级主管汇报，反馈回来的意见是，考虑到公司在大陆地区处于初期发展阶段，市场的知名度不高，公司应该抓住每一个宣传企业的机会，而第二种方案显然有利于宣传企业，所以人力资源部最后选择了第二种方案。

在接下来的一周里，人力资源部收到了800多份简历，人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后经再次筛选，最后确定5名候选的应聘人员，并将这5个候选人名单交给了生产部的负责人。经过与人力资源部协商，生产部经理于欣最后决定选出两人进行面试。这两位候选人是李楚和王智勇，人力资源部获得的他们的资料如下表：

姓名　　 性别　　 学历 　　　年龄　 　工作时间　　　　　　　　　 以前的工作表现 　　　　　　　　　　　　结果

李 楚 　　男 企业管理学士学位 32 有8年一般人事管理及生产经验 在此之前的两份工作均有良好的表现 可录用

王智勇　　男 企业管理学士学位 32 7年人事管理和生产经验 以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料 可录用

　　从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司告知两人一周后等待通知。在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

　　人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的情况都比较满意，虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价，但是生产部负责人认为并不能说明其一定有什么不好的背景。生产部的负责人虽然感觉王智勇有些圆滑，但还是相信可以管理好他，再加上王智勇在面试后主动与该公司联系，生产部主管认为其工作比较积极主动，所以最后决定录用王智勇。

　　王智勇来到公司工作了六个月，公司经观察发现：王智勇的工作不如预期的那样好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任其工作。

　　王智勇也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发现招聘时所描述的公司环境及其它方面情况与实际情况并不一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少；工作的性质和面试时所描述的也有所不同；没有正规的工作说明书作为岗位工作的基本依据。

要求：

　　请你对此发表看法。

[案例11] 强生集团的“一把手”亲自招聘

　　强生中国医疗器材有限公司，是强生公司在中国的独资公司，不久前，它在《哈佛商业评论》主办的“2003年度中国最佳雇主”评选中排名第十。而7年前，这家公司还是一个亏损达5亿元、年销售只有几千万元的烂摊子。7年前巨额亏损的强生中国医疗器材有限公司通过加强人力资源管理大大改善了企业经营状况，其经验对那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益。

　　1996年，李强出任公司总经理之前，强生中国医疗器材有限公司基本上没有正常的招聘工作，员工素质参差不齐，很大一部分工作是通过关系进入的，这些员工在企业中很有“市场”，优秀员工却遭到“排斥”，几乎每天都有人另觅出路。

　　上任之初，李强下决心改善企业的人力资源工作，决定从人员招聘着手。在他的敦促下，公司人力资源部改善了原有的招聘体系，确立了“总经理最终面试”制度，由一把手亲自为公司“看门”。

　　强生医疗对新员工专业知识和技术的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司认为专业技能是可以通过培训改善的，而诚实的工作态度，团队精神以及学习的愿望，才是强生最为看重的三个方面。同时，作为外资企业，英语交流能力也非常重要。

　　李强介绍说，在一次小组面试中，一位应聘者发言不多，但他的简短发言却给人留下深刻的印象。这位应聘者说，自己与其它人相比不是很活跃，可以最合适的工作是财务，自信能做好这样的工作。

　　李强说，乍一看，这位应聘者由于话语不多，可能使自己失去就业机会，但在招聘者看来，他的简短发言即反映了实在的信息：他在应聘者前谈了自己的“缺点”，显示了他的诚实和勇敢；他知道什么工作适合自己，又显示了很强的自我意识；在应聘者都有在谈自己的优势和理想时，他没有人云亦云而坚持原则，这对财务人员来说是很重要的素质。因此，他最终被聘用了。

要求：

　　请分析强生医疗器材有限公司“一把手”亲自招聘的意义。

[案例12] 挖人才的局限

　　著名管理学者、北京大学光华管理学院副院长张维迎认为：“很多企业垮台就因为企业人才的供给速度跟不上企业扩张的速度。所不以少外国企业是依据人才的供给速度来确定企业发展速度的，任何企业寻找人才不外乎两种途径：外面‘挖’或内部培养。而如何协调好两者的关系就非常重要。”

　　“从外面‘挖’的风险很大。对于一个跳槽的人，我们就要好好想想他为什么跳槽，并不是这种人都可以拿过来用。此外，企业的人才有两类：一般性人才，就是哪个企业都要有的；还有特质性人才，就是只这个企业需要的人。后面这种人才往往需要在特定企业的不断实践中涌现出来，如果直接从外面找一个，他很可能无法适应。一个企业如果一直靠‘挖’，那它随时都面临倒台的危险。所以外资企业进入中国，开始都是‘挖’，但很快就会转为以内部培养为主。甚至我们看一个企业机制的成熟程度，一个标准就是看它能不能不断从内部培养和提拔人才。”

　　“在内部培养时，企业要明白知识是消耗品，不同于买台电视看一辈子，教育将是终身的，如果企业只想到了工资而不能为员工提供不断受教育的机会，那么它未来对人才的吸引力也将是非常低的。”

要求：

　　阅读上述材料，谈谈你对人才“内部培养”与“外部引进”的关系？

[案例13] 阳光彩电的招聘难题

　　阳光彩电公司是四川一家经集体企业改制而成的电视机生产厂，由于来自许多家电企业如长虹、康佳、TCL等的巨大冲击，公司面临着很大的困难。

　　在危难之际，去年陈总经理走马上任，并通过多方关系争取到了与一家日本大型公司合资生产彩电的项目，从此陈总确定了在公司的稳固地位。为了新项目能顺利实施，陈总要求人事部经理KENNY招聘100名大学本科生。尽管当时KENNY提出由于对项目质量的要求，招聘熟练的技术人员更好，而且现在这个项目也容纳不下100名本科生。但陈总出于成本以及据认为以后还有合作项目发展的需要，招聘本科生更合适。

　　当安排招来的本科生的工作时，问题就出现了。只有30名分配与本专业有关的工作，其他的就只能暂时安排在生产车间。一年下来，已经有40多名本科生认为没有个人的发展空间而纷纷离开公司，而其它的人也认为公司欺骗了他们，于是出现了迟到、旷工、怠工等不良现象。相当多的老员工与管理者却认为这些本科生不肯安心工作而只是喜欢对任何事指手画脚，而不给予帮助。这种现象现在已经严重到影响公司新项目的实施，而陈总和公司其它部门却都认为这是人事部办事不力的结果，要对此事做出解释，并拟定出处理方案。

要求：

被试者小组讨论，并有一人具体组织讨论，根据上面内容讨论。

第五章 招聘中的测试

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[案例14] 你将如何用人？

　　1.蒙哥马利的用人思想

　　二战期间的英军统帅蒙哥马利有其独特的用人之道。有一次，他对人讲，士兵有聪明的，有愚笨的，有勤快的，由懒惰的。聪明而勤快的，可以让他当个参谋；愚笨而懒惰的可以指使他去干事；聪颖而又懒惰，可以当统帅；愚笨而又勤快的，你要尽快地赶他走。

　　2.诸葛亮的用人之术

　　诸葛亮的用人管员：对关羽可以恭维，对张飞不能恭维，对赵云要经常表扬。对人的管理不作统一的标准，这是诸葛亮的用人智慧。

　　诸葛亮以一名躬耕垄亩的“村夫”参与无权、无势、无钱、无地盘而且缺兵少将的以刘备为首的政治集团，一下子从因为占得 天时从而势不可挡的曹操手里虎口拔牙夺取荆州、益州、汉中，在三分天下的角逐中占得一席之地，凭借的完全是刘备自己的那一点人马。这一发展过程既好比在企业经营中用很少的一点本钱赚了大钱，又好像一个临时成立的个体户同仁组织和财大气粗国家中央企业、地方企业平起平坐，共同瓜分市场。这样总结诸葛亮的成功经验，对于企业家来说，实在是很有现实意义。

　　刘备在这个政治集团中相当于公司董事长的身份地位，他既然肯三顾茅庐请诸葛亮出山做军师，相当于聘请诸葛亮做公司的总经理，自然对诸葛亮的经营方针和措施全力支持。诸葛亮于是发挥刘备的两个作用，一是作为战时合法经营人的招牌作用，另一是作为这个组织的领导，也就是这个集团的家长作用。所以诸葛亮发布一切命令总是在刘备身边进行，从不自作主张。

　　关羽是刘备桃园结义的兄弟，他有极高的武艺，有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑等战绩，有挂印封金、过五关斩六将辞曹归汉的名气，在任何情况下都有独挡一面的能力。不过他又过于骄傲，对诸葛亮这样的少年书生更是不大看得起。诸葛亮不得不一方面作出点实际成绩让关羽承认，一方面尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心，同时注意让关羽在华容道拦截这样的难题前丢点小丑，以提醒他不敢过于自负。

　　张飞的地位虽然次于关羽，但本领却与关羽相差不多。他快人快语的性格和暴露出怀疑诸葛亮能力的心态。诸葛亮认为这是需要挖掘人力资源，先在博望坡用兵使他折服，再屡次激励他动脑筋解决难题，因为被人认为头脑简单的张飞一但用计，就会使对手防不胜防。

　　赵云没有参加桃园结义，为了争取个人的发展前途，只能是忠诚的为刘备效力。诸葛亮看准了赵云这一忠厚背景，总是把最关键的任务交给赵云来完成，而且一有机会，就要当众肯定赵云的功劳和贡献，使得赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起着重要作用。

　　诸葛亮以调动、发挥刘备政治集团各成员人力资源为基础，抓住曹操占领荆州后想一举夺取江东的急躁心理，说服孙权与刘备共同抗击曹操，并且利用曹操赤壁兵败的时机，夺取锦州，实现了事业经营从无到有的第一步，这里充分揭示出“经营就是人的管理问题”这一深刻命题的意义。

要求：

　　1.分析蒙哥马利的用人思想。

　　2.分析诸葛亮的用人之术及其现实意义。

[案例15] 西方跨国企业招聘三部曲

　　西方跨国企业招聘高级管理人员的工作，基本上是按下面三个程序进行。

　　先初步面试。初步面试通常由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职责的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评价，以确定下一轮应试人员的名单。

　　具体操作是：1、就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从低（1分）到高（10分）打分。2、就职务应考虑的优缺点如对以前职务的态度、对生涯或职业期望等作具体评议，应聘者提供的书面材料也供评价参考。

　　接着进行标准化心理测试。由公司外聘的心理学者主持进行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括其基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。

　　目前，这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《时尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的评价结果，只是供最后确定人选提供参考依据。

　　第三步进行“模拟测验”。这是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同角色以测试处理实际问题的能力。整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行，一般历时两天左右，最后对每一个应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测验”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选择管理人才时“感情用事”。

要求：

　　请你对此发表看法。

第六章 员工培训与开发

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[案例16] FM公司的培训工作

　　FM是一个民营科技公司，地处省会，规模中等，对于其人员素质一直比较头疼，急于组织各种培训活动，以期迅速提高人员的素质，但人力资源部的组织者通过调查问卷的形式发现，公司内的绝大部分员工虽都赞成进行培训，但是对于需要培训什么内容却说不出所以然来，尤其是提及培训时间安排的时候，都反对占用个人的时间，比如周末或者晚上。

　　组织者找到一个企业咨询公司，对其情况进行咨询，咨询公司提出要跟公司的员工进行一下面谈，以更多了解员工的真实想法，但是面谈刚进行两个就发现，第一，员工不愿意袒露自己的真实想法，第二，老板对这种形式也极为不满，不得已，这次培训的尝试不了了之。

　　FM公司这次培训的组织者发牢骚说：“领导天天让培训，自己也不知到底要把员工培训成什么样，今天有问题是培训不到位，明天某人出错，又是培训不扎实，往往因一个人或一件事去责备培训，现在企业一出问题就说培训不到位，不说管理不到位，现在HRM太难做！”

　　“虽然说培训是最好的福利，培训是为了提高员工的素质，但广大员工对培训还不是很积极，甚至很反感。这也与培训的内容与方式有关，但除了传统的上课以外，其他的培训方式都很难执行，根本无法下手，简直是一件头痛的事情。”

要求：

　　1.请分析这种个人意志占主导的公司，培训工作应当怎么样才能兼顾企业和个人的利益呢？

　　2．分析让员工能够主动地接受的培训形式。

　　3．企业存在的问题真的是通过培训能够解决的吗？

[案例17] 高科技企业的培训

　　D公司是一家专门提供移动通讯网络整体解决方案的高科技公司，多年来，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是该行业的领导者。公司高层管理者一直认为员工素质的不断提升是公司在未来立于不败之地的决定性因素。因此，近年来该公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型培训。可是令公司高层管理者纳闷的是，资金投了不少，效果却不太理想，原因何在？

　　从以下两个事例中也许能了解一二。

　　事例1：

　　小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是出错。”负责人说：“也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”然而，培训后的小李却满是疑问：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘新家伙’完全不同呀！”另有技术骨干小张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心上课。”

　　事例2：

　　除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程，可培训还没有开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另有一些员工也只是抱着完成任务的态度，有的甚至认为：“无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。”

要求：

　　　你认为导致案例中出现的问题的主要原因是什么？

[案例18] IBM的培训

　　国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。

在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。

　　IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

　　这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。

　　IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。

　　此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。

　　该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。

销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。

　　现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

　　在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10点好？"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。

有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14-15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

　　IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。

　　同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。

　　该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。

　　另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。

　　由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。

　　由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。

要求：

　　分析培训对IBM公司的重要性。

第七章 职业计划与职业管理

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[案例19] 你将怎样做？

　　十年前，小黄、小徐及小董三人退伍不久后，即先后进入一家知名国营事业的资讯部门。资迅部门是具高度的事业性及挑战性，需不断吸收新的专业知识以及累积的经验相互配合，才能生存进步，也才有发展。一般技术职务分为系统分析师、系统设计师及程式设计师三级，黄、徐、董三人二十六、七岁，精力充沛，干劲十足，三人均从最基层的程式设计师干起。

　　小董台大毕业，能力很强，工作认真，颇受上司重视，有适当的训练课程，总是少不了他，当然出国机会也比其他同仁多。几年来，可说是一帆风顺，在人事不太顺畅的国营事业，小董他还是爬的比其他同事快，真让许多同事羡慕；小黄原在其他部门，因兴趣的关系才请调到资讯部门，也是著名大学毕业，能力也不错。因对工作有兴趣，虽部门很少安排他训练课程，但他时常自我充实，吸收专业知识，以提升工作的层次，经过数年的经验累积，以及工作的努力，逐渐受到上司的赏识及肯定；小徐也是大学毕业，是三位中年纪较大者，虽然不如前两位工作积极，但平常份内的工作，也处理的妥妥当当，不必让主管担心。

　　十年过去了，小黄、小徐及小董三人，称呼也变成了老董、老徐几老黄。老董年前升为系统分析师，同事一致看好他的未来，他多次表示希望能够多与外界接触，扩展视野，而部门内也有对外资讯服务的工作，但因其具有太过自信的性格，还有某些因素，上司未指派老董参与。不久前，大家惊愕中，老董辞掉了这令同事羡慕的工作，到一家民营企业担任业务工作；老黄虽然最近两年上司才注意到的表现，职位也仅是系统设计师，然而他自己本身对工作的兴趣仍然不减，不时看到他埋首在专业性的杂志及书籍中，随时充实自己，在工作岗位上，不但将自己职务上的工作做好，更常尝试系统分析的工作，而不觉得工作负荷重；老徐职位也是系统设计师，但也仍然仅做份内的事，也做得有条不紊，但他也不主动做超出本身职务的工作，偶尔会对部门抱怨未替他安排受职务提升的训练，使他只停在目前的工作层次。

要求：

　　请分析黄、徐、董三位的表现及结果，若你是他们的上司你会怎样做？

[案例20] 管理独木桥

　　小张大学毕业已经几年了，他所学的专业是会计学。毕业后小张进入了一家颇有名气的国有纺织机械厂，收入也不错，同学们都以为他找到了一份好工作。在最初进入企业的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入高，而且财务部的经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战的工作。小张将这些工作当作锻炼自己的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门的许多事情都落在了他的头上。刚开始时，小张也比较卖力，可后来他发现自己的工资和部门同事的收入水平差不多，有一些能力不如他但在公司时间比较长的同事收入却在他之上。他的工作热情降低了。小张发现，除非作管理工作，否则提升收入水平是不可能的，但自己所在的管理部门管理职位有限，小张开始为自己的前途担忧。

要求：

　　结合案例分析，小张苦恼的出现说明了该公司人力资源管理方面存在什么样的问题，应该如何解决？

第八章 绩效评估

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[案例21] 李经理的困惑

　　某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，制定了“严格管理，促进后勤工作转变”的工作方针，并将主管人员绩效考评作为整个方针落实的第一步。李经理的意见一在部办公会议表露，便引来各种意见：

　　负责业务的副经理老王认为：后勤工作千头万绪，关键要稳住顶在第一线的主管们。考评工作是重要，但在全集团尚未全面实行管理人员考评之前我们自搞一套，主管们压力一定很大，一旦影响了情绪，工作会更糟的。

　　负责行政人事的副经理老肖则认为：后勤工作繁重琐碎，能维持现状已属不易，再折腾，搞乱了管理人员的思想，局面更难。

　　李经理再次强调管理人员考评的意见，他认为只有做到奖惩分明，打破大锅饭，并把管理人员的奖金、提拔和晋升工资与工作好坏绩效考评挂起钩来，后勤工作才可能根本改观。在李经理的坚持下，部办公会议同意了对主管进行考评的意见，并让肖经理拿出具体考评细则交全体主管会议讨论。

　　经过几次部办公会议的争论，李经理也听取了老王、老肖的意见，意识到主管能否理解考评的意见将成为整个考评工作成败的关键。因此，在几天后的主管会议上，李经理把解决主管的认识问题列为会议的重点。主管会议开得不错，在李经理阐明考评工作意义之后，不少主管纷纷发言表态，支持领导决定，气氛相当热烈。李经理看到原先的担忧基本解除了，便给每位主管一份《考评细则》（见附），并当众宣布下一季度试行，第一个月的奖金将按考评后的实际得分发放。

　　一个月的考评工作顺利进行着，主管们比过去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每当全体主管会议时，到场的人多了，平时不记录的主管也带上了小本本，各部门挂起了行踪留言黑板。各科应上报的一个月工作计划和工作汇报都早早收到了。后勤部办公室也整整忙了一个月，记录着各种反馈信息。

　　第二个月的5日，李经理收到了主管们送上的自评表，出乎意料，主管们几乎都给自己打上满分；员工评议表和其他科的打分表又带很浓的个人成见。如物资科主管工作负责、原则性很强，得罪了一些人，被其他科打了最低分；只有部领导的评分才恰如其分，可以公布。

　　在第二天的主管会议上，李经理公布了部领导对主管的考评结果，宣布奖金获得数。6位得分少的主管当场要求部领导说明原因和理由，会议难以进行下去。当天下午他们还联合起来到集团办公室和人事部告状。由于6位主管连接几天没有主持工作，闹得不可开交，直接影响了整个后勤部的正常工作秩序。

　　一周之后，经集团领导调节，后勤部10位主管的奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李经理陷入了苦闷的沉思。

附：《考评细则》

1. 有强烈事业心；不计个人得失；不以权谋私；工作任劳任怨（以上4点满分为20分）。

2. 参加部召集的会议活动：迟到或早退一次扣1分；缺席1次扣2分（满分10分）。外出情况：一月中无交代外出查到1次扣2分（满分10分）。

3. 精通岗位业务知识；不断改进业务工作（满分10分）。

4. 善于发动群众；善于识人用人（满分10分）。

5.每月按时上交工作计划，全科人员职责明确；工作有条不紊；有考核标准和要求（满分20分）。

6.按期按质完成部交办的任务；工作成效明显或群众反映良好（满分20分）。

本考评细则由个人自评，本科员工、其他科及部门领导分别测评，相加数平均后得出总分。

要求：

　　1.导致这次考核失败的主要原因是什么？

　　2.应如何解决此次的考评问题？

[案例22] 网络公司的难题

　　有着3年创业历史、86名员工的某网络公司近年来发展迅速，虽网络经济普遍不景气，但该公司通过产品的不断创新与市场营销策略，公司不但支撑下来，而且还大有利润。为激励员工，该公司制定了“月绩效考核评估”制度，针对不同岗位订立了不用的考核评估项目、指标，由被考核评估员工的本部门同事、部门经理及总经理分别打分，加权得总分，最后由总经理写出对每一位员工的评估意见，每月考核结果与该月员工的工资挂钩。

　　此制度实行近一年，不少员工反映考评太频，总经理评语简单而空洞，且多数被评员工评语类似，觉有形式主义之感，认为应6个月或一年考评一次较妥。而总经理觉得很为难，认为网络公司不同于传统产业的企业，产品设计、推出技术要求高、周期短，工作的时间性强，若一年一次考评甚至半年一次考评都不能适应实际工作需要，更无法使工作好坏与工资报酬联系，自然失去了考评的意义。因此，总经理认为还应坚持这样的考评制度。

要求：

　　1.请你对该考评制度发表评论意见。

　　2.如何才能做的更好？

[案例23] 北电网络注重过程的考核

　　一、考核不会让你吃惊

　　北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。

　　除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

　　二、评估的作用

　　评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。

　　三、素质评估

　　北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。

　　无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。

　　四、移动的魅力

　　用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。

　　五、消除级别的妙处

　　北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。

　　北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6:4，管理人员和员工的比例是1:9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。

　　六、领导的四个潜能

　　绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

要求：

　　1. 根据案例中介绍的北电网络的考核体系，结合你了解的相关知识，谈谈考核体系的作用。

　　2. 试述轮岗制对培养领导者的好处。

[案例24] 改进的考核方式

　　某购物中心过去考核员工是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。

　　新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。

要求：

　　你是怎样看待这项绩效考评改革措施的？应如何改进以消除负面影响？

第九章 薪酬与福利

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[案例25] 坦丁姆计算机公司的激励制度

　　坦丁姆公司地处加州“硅谷”高科技地区，由詹姆士?特雷比格（James Treybig）于1970年创建。自创建以来，市场竞争激烈，但由于詹姆士本人的管理天才和丰富的实践经验，他创造了一套有效而独特的管理体系，使得公司在竞争中具有明显的优势，年销售额1980年为3亿多美元，1985年已达到10亿美元以上。

　　他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒，公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议。除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间的自由。

　　詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎每个员工都拥有本公司的股票，极大地激发了大家为公司努力工作的热情。

　　詹姆士还要求每个员工制订涉及公司文化、公司运作流程、期望能得到的培训的五年个人发展规划。这样，每个员工都可逐渐了解公司，并能将个人发展与公司发展紧密联系。为此，大家对公司有着强烈的感情和责任心。

　　詹姆士本人又是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行管理的领导者，他对管理人员、技术人员和工人都平等地采用上述一系列的措施，公司绝大多数人都赞成他的做法，能把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意和自豪。

　　当然，詹姆士也深深知道，要在人才竞争日趋激烈的环境下长期地留住这样一批倾心工作的员工不是一件容易的事情。公司在飞速地发展，会要求一支更为正式而庞大的管理机构和员工队伍。在这种情况下，又应如何更有效地激励员工呢？这是他和公司的管理人员所共同关心的问题。

要求：

　　1．坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方法？

　　2. 请剖析其激励报酬制度，分析其起作用的动因。

[案例26] 薪酬差别

　　某市一物流公司薪酬管理存在以下问题：传达室某员工的工资比人力资源部经理的工资还要高。究其原因，原来该员工工龄较长，加上年轻时从事汽车修理工作，技能等级较高。按行业有关规定，虽然他现在的工作是看门，并且已经离开修理岗位很久，但是工资仍然按以前的标准发放。而人力资源部的经理虽然有本科学历，但是只有5年工龄，所以工资水平不高。

要求：

　　结合案例分析，案例中的公司存在什么样的问题，应该如何解决？

[案例27] 薪酬如何定？

　　某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化，为了充分调动员工积极性，制定了一套比较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展。短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。

　　但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。

事情发生后，公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。

要求：

　　1、请结合案例阐明你对薪酬体系的理解。

　　2、物业管理公司在建立薪酬体系时，应考虑那些行业特点？

[案例28] 复杂的薪酬结构

　　某旅游公司在制定薪酬体系的时候花费了很大的力气，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素，员工的薪酬受岗位、学历、年龄、工作年限、职称、部门等多种因素影响，其中的任何一个因素发生变化都会影响员工的薪酬水平。大多数员工经常因不清楚自己当月实发工资的计算而打电话问人力资源部。

要求：

　　你如何评价该旅游公司的薪酬方案及其实施效果？

[案例29] 山花煤矿奖金分配风波

　　山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。

　　在这15万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”

　　王科长说：“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿初级干部13人，科技干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”

　　过了一会，主管生产的冯副矿长说：“我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。”

　　陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说： “今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。”

　　奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。

要求：

　　　请剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用的原因。如你是矿区负责人，你认为怎样做是最合理、有效的。