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【企业管理咨询师讲座】咨询特质

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发表于 2014-6-22 02:13:28 | 显示全部楼层 |阅读模式

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【企业管理咨询师讲座】

咨询特



l   明确管理咨询的概念与范围界定;
l   了解管理咨询的规范及其要求;
l  把握咨询学习的导向、方法与设计。

作为一门新兴学科,管理咨询理应得到更多人的了解。本书开篇的这一章,要介绍全书分析所依托的核心概念——管理咨询,及其相关的知识,明确管理咨询的基本原理、基本规范与学习策略。
咨询界定咨询理由
任何企业的经营管理过程中,都会出现大大小小的问题,这就使管理咨询的出现成为可能。并且,随着企业外部环境和内部条件的变化速度的加快,企业对管理咨询的市场需求越来越大。组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件。
管理问题
美国管理学家卡佩尔在他所著的《企业成长的哲学》中提出一个重要的观点:企业同一切有生命的机体一样,也有生、老、病、死。也就是说,企业在运营活动中面临内外环境的变化,会存在许多深层次的危机,如果不进行健康诊断,加以治疗预防,将陷入危险的境地。
企业是由企业与被企业联系起来的人所组成的以相互服务为本质目标的营利性生产单位,是人的一种企业存在形式。企业实质上也是一种被扩大了概念内涵的“人”。企业就像人的身体一样,每个部门就像器官,都扮演着其应有的角色,发挥着相应的功能。只有企业的各个部门各司其职、各尽本分地良性循环,企业才能正常运作,发挥其应有的强大功能。
按照西医学理论,人体主要系统包括免疫系统、呼吸系统、循环系统、消化系统、神经系统、骨肌系统、外皮系统、内分泌系统、生殖系统等几大类。针对企业部门结构来看不同部门在企业中的功能和作用,就会发现它们和人体脏器之间存在的微妙关系[1]。表1.1是企业部门与人体系统对照表。
1.1  企业部门与人体系统对照表
  
  
  
  
总裁办
是公司总裁行政指挥的办事机构,行使协调各部门工作的权限
神经系统
  
是大脑和人体各个脏器之间沟通的系统。通过此系统收集外界的各种信息,并直接或间接地控制着人体其他所有系统,指挥人体做出各种思考和动作,并调节免疫功能
财务部
会计核算及财务管理。行使对公司财务会计工作全过程的管理权限
循环系统
在心脏驱动下,一刻不停地运作着,为人体各部位提供氧气和各种养料
法务部
对企业重大经营决策提出法律意见,保证企业合法权益最大化,避免企业落入“法律陷阱”
免疫系统
帮助身体抵御污染物、病毒、细菌的入侵
销售部
是连接企业与市场的桥梁,是企业最直接的效益实现者
呼吸系统
帮助人体完成最关键的动作——呼吸
市场部
对企业的产品与服务以市场为导向进行包装推广,促进产品与服务变成资金和利润
消化系统
是将食物转化为能量的“加油站”
人力资源部
负责人才的选拔、配置、开发、考核等管理,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持久发展负责
骨肌系统
主要职能是支撑起身体,为人体各器官的系统运作提供保护
公共事业部
与政府部门或非政府部门联系,树立企业公共形象,做好对外形象推广
外皮系统
人体的“盔甲”
后勤保障部
安保,基建,物业,物资购调,公车管理,设施的运转、维护、管理等事务
内分泌系统
调节体内某些持续、缓慢的生理过程,维持内环境的相对恒定,适应外环境的变化
事业部
按照企业所经营的事业在不同地区设立分支机构,以推广经营集团的业务
生殖系统
繁衍后代和种族延续

董事长、董事总经理等企业战略决策层就是人体的大脑,属于指挥系统,担负思考及指挥身体的机能,但是各个脏器的运行并不是由这个系统所指挥的。指挥系统是利用神经系统将人体各部位的状况传达到大脑,并将大脑的指令直接传达到人体的各个部位,让人体能够对各种外来的刺激做出迅速的反应。其秘书就是人体的眼睛、鼻子、耳朵和嘴,不但要把所发生的事情及时报告给董事长、董事总经理,而且也要向外面传达各项指示。
从人体结构看,在神经系统和体液的双向调节下,人体不仅是一个统一的整体,而且是一个具有高度智慧的机构,它能够针对各种不同的身体状态,采取应变措施来维持身体的正常运行。同样,要想建立一个完美统一的企业,也需要“神经系统”、“体液”的双重调节和骨肌的支撑,衍生来看,就是常说的信息流、资金流和人员配置。
首先,可以将企业中的资金流和人体的循环系统对等起来。心脏是循环系统的动力器官,而资金就如人体的心脏,有了财,才会把资金供应给各个环节,这就是投资,再经过一个开放式的闭圈循环,回归到资金,这就是收益。如果心脏出毛病了或不运作了,就说明企业运营不良,甚至会死亡。
其次,企业的人力资源部好比负责建立骨肌系统的部门,人力资源丰富且实力充沛,企业的“个头”就大,骨骼就好,肌肉也结实,这就是常说的大企业。
再次,企业中的信息,特别是具有战略意义的信息就是一个“神经系统”,从企业高管到每一个员工,都是企业接受信息的细胞,而企业的战略决策层则是整个神经系统的中枢,是决定企业这个机体如何运作的中枢。
若将资金流和人体的循环系统对应起来,那么企业运转的“心脏”就是“资金”,从表1.2中就可以很容易看出各个系统在企业结构中与“资金”之间的对应关系。
1.2  心与其他器官的关系
对 应  系 统
相 互  关 系
企 业  部 门
呼吸系统
主要是心主血和肺司呼吸、朝百脉之间的关系,两脏互相配合,保证了气血的正常运行。肺气不足可影响心的行血功能,而心气不足,也会影响肺的呼吸功能
销售部
免疫系统
主要表现在血的生成与运行方面的联系。心主血,脾统血,脾又是气血生化之源。脾气健运,血有所生,则心血充盈,脾统血亦正常。脾所生之血,又赖心气的推动
法务部
消化系统
主要表现在血液正常运行和情志调节方面。心主血,肝藏血,心肝两脏相互协调以维持血的正常运行。心之行血功能正常,则血运正常,肝亦有所藏;若肝不藏血,则心无所主,血运行亦失常
市场部
泌尿/内分泌系统
主要是心阳与肾阴之间阴阳升降、水火既济的关系。即在生理情况下,心火必须下交于肾,肾水必须上济于心,心肾之间的生理功能才能协调平衡
后勤保障部
消化系统
心与小肠通过经脉相互络属,而互为表里关系。表现在病理上,如心有实火,可移热于小肠,引起尿少、尿赤、尿痛等症;小肠有热也可循经上炎于心,而见心烦舌赤、口舌生疮等症
市场部

因此,就人体器官之间的关系可以分析出财务部与企业其他各部门之间的关系,如表1.3所示。

1.3  财务部与其他部门的关系
  
   
销售部
两者之间互相配合,保证公司资金流的正常运行。销售力不足可影响财务的资金周转运营;而财务支持不足,也会影响销售部门的销售
法务部
主要表现在资金的生成与运行方面的联系。财务主资金,法务既统资金,又是资金生化之源。法务健全,资金方可运营有道,不会被任意截留,才会有所生,资金方可更充盈
市场部
主要表现在资金正常运行和市场认识调节方面。财务主资金,市场藏资金,财务、市场两部门相互协调以维持资金运行的正常。这就是常说的,市场部要深入研究产品、政策、促销、渠道、广告等问题,肩负公司的产品推广和品牌推广的使命,帮助销售系统完成销售目标,从而实现产品到资金的转变。市场没做好,可直接导致财务的资金收入受损
后勤保障部
在企业运营中,财务部需审核并支付购买办公物资、设备等的费用,而后勤保障部必须上报财务哪些物资与设备是必需的,从而保持企业运营的协调平衡

一个企业的生存发展的环境比个体更复杂,企业自身的功能也在不断扩充和改变,因此,企业经营管理中出现问题是很正常的事情。就像人会生病一样,企业也会受到各种先天与后天不良因素的影响,从而患上各种各样的企业疾病。这时,企业就不能发挥其应有的功能。
认识能力
一般的管理问题,企业可以通过自己的努力和自我调整来解决,但有一些特殊的问题需要企业进行外来诊断。例如:
(1)当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题时,仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的;
(2)时间问题。一些企业为了集中在一段时间内系统地解决某一个问题(如企业的战略定位)需要聘请外脑;
(3)人员问题。一些企业虽然有能力自己解决某一个问题,却没有足够的人手。因此,企业的管理者一旦发现问题,就应当立刻采取措施,通过聘请外脑进行调查研究,为企业进行经营管理上的诊断,针对问题的症结,提出相应的治理方法以及具体的改善建议,并在此基础上对改善建议的落实给予指导和辅助实施,从而确保企业持续、快速、健康地发展。
有时,企业出于策略考虑,也需要与咨询公司合作。例如,一些企业希望通过和咨询公司合作了解世界范围内行业发展的趋势和学习到最新的管理及分析方法;有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法(例如裁员)却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出;作为中国企业的发明——一些企业通过和知名咨询公司合作来炒作自己。
管理策略
企业之所以未雨绸缪地让外部管理专家来为其勘划生计,皆因专家们了解当今企业界的总体发展状况,可以给企业一个衡量,使之了解自己在本国乃至全球的总体水平、所处阶段、未来趋势以及可能出现的问题,跳出自己的思维定式,从宏观角度审视自己。
不仅如此,外部管理专家谙熟现代企业制度,有着丰富的企业发展经验与教训的积累,具有发现企业问题的深刻洞察力,可以给企业一些建议,使之尽快步入正常发展轨道。与此同时,来自外部管理专家的诊断与评价无疑是十分有益的清醒剂。
为此,“管理咨询”在发达国家首创直至成为一个流行的行业。
咨询概念
诊断,是医学上常用的术语,其含义是以观察、把脉的方法判断病人的病情和病因,并开出治疗处方。诊断借用到企业经营管理上,就形成了管理诊断,又称管理咨询。
管理咨询
所谓管理咨询(Management Consulting),是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与企业有关人员密切配合,到企业进行实地调查研究,应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题,分析产生问题的原因,提出改进方案(建议);当企业接受改进方案(建议)后,咨询师则负责培训人员,帮助指导企业实施改进方案。
咨询最初为两个词,“咨”表示商量,“询”表示询问,后成为一个复合词,表示求教、询问和回答的意思。在古书《舜典》中注释“咨亦谋也”。东汉王逸著《九思·疾世》中记“纷载驱兮高驰,将咨询兮皇羲”,咨询被解释为商议。现代的《新华字典》、《现代汉语词典》中对“咨”的解释为“跟别人商量”。对于“询”的解释,现代和古代的辞书基本上是相同的,都有“问”的意思,就是希望能够得到答复的提问,总之,复合起来的“咨询”,其含义就是商量、询问、谋划和征求的含义。在西方,咨询(Consultation)指请教、商议;“Consultant”指给别人提供专门的职业意见的人;“Consulting”则指向他人提供专业意见、协助他人解决专业问题的活动[2]。
从最本质的意义上讲,咨询是指提出问题和接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程,这是一个古今皆通用的含义,已经为绝大多数的人们所认可。但是,问题还远远不在于此,即咨询本身的概念已经随着时代的发展而被赋予了极丰富的时代特征的含义。
现代咨询是一种与过去经验咨询和一般常识性咨询具有“质”的不同的咨询;现代咨询的内容对象主要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题;现代咨询的最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化;现代咨询的科学性和科学化要求主要体现在以下一些特点上:对被咨询的问题强调以客观求实的态度进行调查、预测和分析、综合研究,对研究对象强调集体协作和智能互补,对研究过程强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右,对咨询研究的结果强调要经过相关专家学者的客观论证等。基于以上各点,所以现代咨询乃是一种具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业。
为了更好地了解管理咨询的含义,可以将上述内容加以归纳来表述,如图1.1所示。
从图1.1可以看出,管理咨询分为进行诊断和实施指导两个阶段。在第一阶段,即进行诊断阶段,由咨询机构调查并分析组织的经营管理状况,找出组织存在的问题并分析问题产生的原因,然后,咨询机构针对这些问题,相应地设计改进方案,并提出咨询报告;在第二阶段,即实施指导阶段,可以由咨询机构对受诊企业的相关人员进行培训,指导设计并帮助实施具体的实施方案。因此,对受诊企业的诊断并不是管理咨询的终结点,实施指导阶段作为后续阶段,对于有效地帮助受诊企业解决问题也是至关重要的。
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1.1  管理咨询含义示意图
管理诊断
除了管理咨询外,人们还会经常听到另一个名词,即管理诊断。管理咨询与管理诊断是一个问题的两个方面。
管理咨询与管理诊断的区别在于:
第一,二者的含义不同。对于企业来讲,管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助;管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完成管理咨询的委托到企业进行调查诊断,帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
第二,二者的来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的,咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料,对改善企业的经营管理提出建议;而管理诊断采用的资料是直接的,是诊断者到受诊企业进行实地调查,从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题,提出并指导实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系在于:管理咨询的核心问题是管理诊断。事实上,在日本管理咨询就是被取名为管理诊断。通过这个概念不难理解管理咨询的实质:运用自己的专业知识和技术,为用户提供经营管理各个方面的诊断,并开出处方(解决方案),帮助用户尽早摆脱在发展过程中不可避免要遇到的各类管理症状。
咨询类型
根据不同的角度,管理咨询可以分为不同的类型。下面分别从范围、人员、性质、应用和系统的角度,对管理咨询进行分类。
范围分类
根据范围,管理咨询可分为全局性咨询与单元性咨询。
全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询,这种咨询是宏观性质的,如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。
单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询,是微观性咨询,如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。
人员分类
根据人员,管理咨询分为企业内部人员咨询和企业外部人员咨询。而企业内部和外部人员的咨询又可具体各划分为三种,如图1.2所示。
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1.2  管理咨询的方式
企业内部人员咨询和企业外部人员咨询各有其优缺点。
l   企业内部人员咨询具有费用低、咨询时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点;但其最大的缺点就是对企业在其生产经营上的问题往往习以为常,视而不见,不易发现问题。
l   企业外部人员咨询的优点是客观公正,冷眼观察,易于发现问题;其缺点是费用昂贵,咨询时间需协商,介绍情况的时间长,特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验,提出的改进方案缺乏可操作性和有效性,致使企业花费了大量人力、物力、财力和时间,但却得不到预期的效果。
因此,企业可以权衡这两种方法,根据企业的实际情况,选择其中的一种方法,或将两种方法结合使用。
性质分类
根据性质,管理咨询可分为企业管理咨询与企业经营分析。
企业管理咨询属于战略性咨询、导向性咨询,它类似于中医,主要是通过“望、闻、问、切”等手段,从定性的角度出发,运用专家的综合知识,分析、研究并解决企业经营管理中存在的问题。例如,企业的战略目标是否明确,战略规划是否符合市场运行规律,组织结构是否满足实现企业目标的要求,企业内部资源配置是否科学、有效,激励机制是否健全并发挥着应有的作用等。
企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨询,与企业管理咨询相比,它更类似于西医,是以“化验单、心电图、脑电图、CT”等企业的各项管理数据和财务指标为基础,通过对管理数据、财务数据的分析,判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。
应用分类
从应用的角度,管理咨询可分为以下多种形式。
l   经营战略咨询
l   组织结构咨询
l   制度体系咨询
l   管理流程咨询
l   营销工具与营销形式咨询
l   生产管理咨询
l   质量管理咨询
l   业务流程咨询
l   薪酬绩效管理咨询
l   人力资源管理与开发咨询
l   企业文化咨询
管理咨询的分类不是一成不变的,随着应用的经济环境、产业结构、管理水平、运营条件等方面因素的变化,咨询的分类也在变化之中,包括涌现新的咨询形式,如网络咨询、知识管理咨询、领导咨询、定位咨询、商业模式咨询等。
系统分类
根据系统,管理咨询可分为三个层面:基础咨询、功能咨询和产业咨询。
基础咨询立足于咨询的服务对象,包括领导咨询、企业咨询、财务咨询、战略咨询、均衡性咨询、生产性咨询。
功能咨询立足于企业的功能结构,包括生产、购买、采购、销售、销售体系、资金、财务、人事、服务、地域咨询。
产业咨询立足于企业的行业性质,包括工业咨询、商业咨询、金融咨询、农业咨询、服务业咨询等。
咨询规范
任何事物都是共性和特性的统一体,管理咨询也不例外。在了解了管理咨询的含义和分类后,有必要对管理咨询的性质作进一步分析。本节将讨论管理咨询的特性、道德规范及其品质。
咨询特性
管理咨询具有中立性、局外性、综合评价性、建议性和指导性。
中立性
管理咨询的第一个特性就是中立性,该特性在外部人员咨询上表现得尤为突出。利用企业外部的咨询机构或咨询师对企业存在的问题进行实地调查分析,这样受诊企业易于得到更加客观公正的建议;一些企业内部解决不了的问题,通常站在中立和局外的立场上的咨询人员就易于解决。
需要说明的是,在咨询实践中,一些咨询项目明显存在客户与咨询公司合谋的情况,如某产权交易所的公司治理项目,甲方领导就是要通过咨询公司替他向股东会争取权利,这时为了达到客户满意的目的,不得不在咨询过程呈现一定的偏向性。这种情况实质性地反映了中国公司治理的不规范。
局外性
企业聘请的外部咨询机构或咨询师通常与企业没有利害关系。他们能站在局外人的立场上对企业运营过程中存在的问题做客观分析,进而提出问题的解决方案。局外性也保证了管理咨询结果的科学性和准确性。
综合评价性
管理咨询是一个系统工程。既要对企业外部经营环境进行分析,又要对企业内部经营条件有系统、全面的了解,在此基础之上进行综合评价,找出存在的问题,提供并帮助实施解决方案。因此,管理咨询的结果都是综合评价的结果。
建议性
咨询机构或咨询师会根据对受诊企业进行实地调查获得的一手资料对企业的经营状况进行分析,进而提出改善其经营管理的方案。咨询师只是充当一个参谋的角色,为企业提出建议性的而非强制实施的改进方案,如果企业觉得此方案的实施效果不会很大,企业完全可以否决该方案,实施与否的决定权在企业手中。
指导性
管理咨询并不停留在仅仅为受诊企业提供建议的层面上,更重要的是,咨询机构或咨询师会对受诊企业的相关人员进行培训,帮助指导实施改进方案,教会他们如何改善企业的经营  管理。

咨询道德规范
管理咨询师应该是具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验的高素质人才。由于他们享有较高的社会地位,备受人们尊敬,因此在咨询工作中,更应恪尽职守,保守客户公司机密。同样,客户公司对管理咨询公司也应有一定的信任感,切实支持他们的工作。俗语说“有病不避医”,企业应该主动把公司中存在的问题告诉咨询师,以使他们在咨询中少走弯路,提高工作效率和效果。
管理咨询师在咨询过程中,要遵循以下原则。
行为合法
受理咨询的前提是对象的经营范围和经营行为要合法,对受诊企业的违法行为要给予建议和指导;同时,咨询公司最后提出的咨询意见也要合法。
量力而行
咨询师对受诊企业所处的规模、行业和咨询目的要有清楚的了解,进而判断自己是否有足够的能力接受委托,咨询师不能承诺超出自己能力的咨询要求,这也是对客户企业负责的一种表现。
自主公正
咨询师在整个咨询过程中都要保持咨询的自主性、公正性,不能屈从于受诊企业的压力,不能迎合不合理的要求。
由于咨询活动本身的特性,大多数工作都是在客户的要求前提下进行,并且严格按照最后期限来完成的,人员可能分散,不仅分散在国内,而且分散在世界各地。工作地域分散的形式是经常变化的,这就给那些管理咨询公司的人带来了问题,而且对管理咨询师本人也有着个人影响。由于管理咨询小组可能还会包括非公司雇员的助手,可能同其他公司联合完成某一项目,或者甚至可能包括客户组织的成员,因此情况可能会变得非常复杂。它是一个经常变换样式的复杂的万花筒,所有这一切都可能影响人力资源管理。
咨询业能否得到发展,不仅仅是客户需求的满足问题,咨询师自身最缺乏的是独立的态度。企业客户需求方需要咨询师的,不是仅仅出主意,提出方案,更重要的是他的思想、地位与思维方式。但中国知识分子最大的问题之一,就是没有一个独立的对待事物的态度,或者说是思维方式。如果咨询师对企业的决策者所提出的方法,还是按那个企业的领导者惯用的看问题的角度提出来的,就难以提出新的更有价值的结论。
尊重隐私
咨询师在咨询过程中,对涉及的个人隐私和企业的商业机密都应给予充分的尊重,这也是维持一个公平竞争的市场环境的要求。

不谋私利
管理咨询虽然是盈利性的,但一定要保证其利润来源合法,咨询机构或咨询师不能利用咨询的机会为自己谋求合理报酬以外的好处和方便。
结果有效
咨询的最后结果应对企业的工作改进有明确的指导作用,不能模棱两可、似是而非。
尊重同业
咨询机构一定要遵守商业道德规范,对同行业企业的评论做到客观公正,不妄加评论。
善于学习
管理咨询对于咨询机构来讲,还是一个自我学习的过程。通过为越来越多的客户提供咨询服务,咨询机构可以不断地积累经验,学习更先进、更科学的咨询方法,反省曾经出现的错误,吸取教训,最终达到提升自身咨询水平和美誉度的目的。
咨询中立
咨询机构应该注意避免同时咨询具有竞争关系的多家企业,这也是遵守商业道德的表现,也会使咨询机构避免出现招致法律诉讼等不必要的麻烦。
现今各国都越来越重视遵守商业道德规范,力图建立一个平等、竞争、有序的国内、国际市场环境。除以上原则之外,一些国家对管理咨询还建立了一整套的工作规范。例如,美国的管理顾问公司都有自己的“职业守则”,要求咨询师共同遵守;日本也有相同的规范要求。日本的咨询业界还有一个规矩,即咨询师在三年之内不咨询同一类型的企业。
专栏
管理咨询师学会(IMC)职业行为规范
管理咨询师学会是英国管理咨询师的职业管理机构。其所有成员在认识到他们对客户、公众、管理咨询职业所承担的责任的前提下,每年都以书面的形式承诺遵守学会的职业规范。他们还常年参加相关的职业发展活动。这一点就把成员管理咨询师与其他独立从业人员区别开来了。
学会的职业行为规范建立的基础原则涉及的是:
(1)实现客户的要求。
(2)廉正性、独立性和客观性。
(3)对管理咨询职业和学会负责。
体现这些原则的是规则(即具体的劝令)和应用注解(提出具体情形所允许的活动或最佳的做法,以及如何模范地遵守相应的原则或规则)。
学会的委员会会不断地在学会的出版刊物上发布职业行为规范修订版中将要包括的原则、规则或注解。学会的成员必须从发布之日起就遵守这些新发布的条款。
职业行为规范中的原则、规则和注解不仅适用于学会的成员个人,而且还适用于以学会成员名义或在学会成员控制下通过其合作伙伴、联合主管、雇员或其他中介人员执行的行动。
如果学会的纪律委员会发现学会成员的行为违背了学会的职业行为规范或者给管理咨询职业或学会抹黑,那么该学会成员就必须对纪律行动担负责任。
根据学会的社团制度(By-1aw),学会成员必须对学会提出的关于成员职业行为的审查发表宣告。在这种情况下,如果学会成员没有发表相应的宣告,就被视为违反了相应规则或注解的原则。
原则1:满足客户的要求
无论何时何地,成员都应该高度重视客户的要求和利益规则。
胜任能力
1.1 成员只能接受自己有能力执行的客户工作,并且是相应的工作能够有效地为客户提供服务;成员不能做出误导性的断言,而且在客户要求的情况下必须提供有关其他客户项目的参考资料。
咨询产品(Deliverable)和咨询费用(Fee)协议
1.2 成员应该同客户就所提供的咨询服务的范围、性质和产品以及报酬的计算基础在咨询服务开始之前达成正式协议;之后,任何变动都必须首先同客户进行讨论并征得客户的同意。
转包
1.3 成员必须在事先征得客户同意或其他协议存在的情况下才能转包相应的咨询工作,并且仍然对相应咨询工作担负责任。
机密
1.4 成员必须严格保守有关客户的各种事件的信息,不能泄漏任何在咨询项目开展过程中所获得的专有信息。
无人才劝诱行为
1.5 成员不能劝诱或鼓动正在为其提供咨询服务的客户的任何职员另谋它职,除非这本身就是咨询项目的目的。
应该付出的努力
1.6 成员必须确保为客户提出的咨询意见、解决方案和推荐建议的基础是对所有可以得到的相关事实和重要经验的全面客观研究和分析,并且具有现实意义、实践性并容易被客户清楚地理解。
沟通
1.7 成员必须确保客户能够完全了解项目的进展信息。
1.8 成员必须鼓励客户对成员的工作成绩提供反馈,并做好记录。
尊重
1.9 在项目的进行过程中,成员必须对所接触的任何个人表现出尊重和体贴。
原则2:廉正、独立和客观
成员必须避免任何下述行为或情形:同成员的职业义务毫不相干;可能损害成员的廉正形象。在咨询建议和推荐意见的形成过程中,成员必须完全遵照成员自己为实现客户最佳利益而采取的客观立场和观点。
披露
2.1 成员必须尽早披露任何可能会产生下列影响的特殊关系、情况或商业利益:影响或损害成员对具体项目做出判断时的客观性,或者客户或其他方面认为将可能影响或损害对具体项目做出判断时的客观性。
利益冲突
2.2 成员不应该在下列情形下为客户提供工作:同成员的职业义务毫不相干,或者可能会损害成员的廉正形象;只要出现了或者将要出现利益冲突,成员就应该在形势允许的情况下,要么从项目中撤出来,排除产生利益冲突的根源,要么披露或获取相关方面对项目成绩或延续性方面的认可承认。

贿赂和引诱(Inducements)
2.3 成员不应该接收折让、殷勤款待、佣金或礼物等贿赂而给予某个个人或机构好处,也不应该通过给予客户或客户的职员财务贿赂期望获得优势。
信息秘密
2.4 成员不应该把在项目过程中获得的关于客户的机密信息用于个人利益或客户组织外其他人的利益;同时,也不应该有任何内线人士参与其中。
2.5 在必要的情形下或合适的情形下,成员应该确立具体的工作方法来保护客户信息的秘密。
客观性
2.6 成员必须告知客户自己对客户期望从咨询项目中所期望的利益所抱持的任何程度的保守意见。
2.7 成员不能在没有澄清其相应影响的情况下,牺牲长期利益提出利于短期利益的方案。
原则3:对管理咨询职业和学会负责
成员的行为应该永远尽力提高管理咨询职业和学会的地位规则
年度确认
3.1 成员必须每年向学会做出确认,肯定自己遵守学会的职业行为规范。
职业水平的持续发展
3.2 成员必须遵守学会有关职业水平持续发展的要求,以确保成员向客户提供的知识和技能能够跟得上时代。
3.3 成员必须鼓励所指导和管理的管理咨询师通过不断的职业发展来保持和提高他们的能力,鼓励他们成为学会的成员。
对其他人的职业责任义务
3.4 成员应该尊重职业责任和义务以及同自己共事的人的资格水平。
3.5 成员向其他管理咨询师引荐客户的时候既不能不如实地陈述该管理顾问的资格和水准,也不能代替他做任何承诺。
3.6 如果成员承接了客户的一个项目,并且知道另一个管理咨询师也在为这个客户提供咨询服务,那么成员必须确保使两个项目之间任何潜在的冲突都引起客户的注意。
3.7 如果成员被客户邀请评价其他职业人士的工作,就必须在所有向客户传递的技术结论和咨询结论中都严格执行客观性原则、廉正性原则和敏感性原则。
咨询费
3.8 成员同客户就咨询服务的协议和费用进行谈判的方式必须得到学会的认可,认为是符合职业道德标准的并具有专业水平。
宣传
3.9 成员在给客户出版咨询项目成果或演示说明时,必须确保其中的信息:
l  确凿相关。
l  既不具有误导性也不会造成对其他方面的不公平。
l  不会给本职业抹黑。
个人行为
3.10 成员应该是一个适合从事管理咨询职业的人。
3.11 成员不能有意向学会提供虚假、不正确、误导性或不完全的信息。


咨询品质
咨询师除了要遵守咨询原则,还要把握好管理咨询的关键,这样才能明确咨询双方的利益需求,站在客观公正的立场上,有针对性地提出切实可行的解决问题的方案,增加顾客和自身的利益。
高品质完成管理咨询的关键点如下。
智力创造
管理咨询是基于对企业内外部经营环境的把握,针对企业现存的问题,提出并指导实施切实可行的改革方案的过程。提出方案的过程就是一个创造性的智力活动,而且这种创造性是有科学依据的,并不是凭空想象的。
契约关系
管理咨询事实上是咨询机构或经营顾问与受诊企业之间的契约关系。其中,受诊企业是委托人,咨询机构或经营顾问是受托人。咨询机构受受诊企业之托,为其解决经营管理上的问题,从而拿到报酬,增加双方的利益。
互动过程
管理咨询过程是咨询机构与受诊企业之间的互动过程。咨询机构应受诊企业之托,亲自到受诊企业进行实地调查,获得一手数据,发现、分析并解决问题。同时,受诊企业也要积极主动地为咨询机构提供企业的经营资料,以方便其咨询工作,这也有利于快速有效地解决企业自身的问题。
问题导向
管理咨询是以问题为导向的。咨询者针对受诊企业存在的问题,运用相应的咨询工具,提出咨询方案,并指导实施。
咨询报告
咨询报告和指导实施构成咨询过程的最后两个环节,因此,是十分关键的。咨询报告又分为咨询报告书和咨询报告会两部分。其中,咨询报告书要从咨询概要、现状、存在的问题和改进方案方面进行撰写;而咨询报告会也是咨询工作的总结汇报会,是实施改善方案的动员会。
创造价值
管理咨询的理想结果就是达到咨询公司和受诊企业双赢。咨询公司在给客户提供并指导实施有效的解决方案的同时,也增加了自身的利润,在全行业、全国甚至全世界提高了知名度和美誉度,这些又会在今后为其带来更大的价值。因此说管理咨询可以同时为客户和自身创造  价值。

案例
安达信事件对中国咨询业的启示[3]
一个曾经处于世界五大会计师事务所地位,中国人以为是“神”的世界著名公司土崩瓦解了,即使它能够存在下去,也很少有人愿意对“安达信”这个已经被污染了的品牌投资了。对一个咨询和审计公司来说,最重要的资产是信用、客户和员工。现在的“安达信”——信用没有了,客户走了,员工离开了,公司存在的基础也就没有了。
那么造成安达信这样悲剧的原因是什么呢?中国的咨询公司、市场研究公司、会计公司、律师事务所应如何避免这样的悲剧呢?
(1)信用至上,不应该为了一时利益而做出玷污信用的事情。虽然目前国内的咨询公司、市场研究公司等规模都比较小,还很需要资金,但对于这些公司来说,从一开始就建立良好的信用是非常重要的,只有这样才能逐渐赢得客户的信任,获得可观的收入,然后再聘到更多、素质更高的人才,赢得更多的客户。否则,即使得到了一些好处,也可能由于信用被客户怀疑,而断送了继续高速发展的路。例如,某些市场分析公司出于不可告人的原因而推出了明显不被认可的数据,虽然客户多了一些宣传的资源,公司多了一些收入,但这可能也就断送了客户持续投资的机会,也不会被一些明智的客户选择,而原因就是这些公司的数据太“水”了。
(2)要谨慎进入一些可能危及信用的领域。安达信公司在许多客户处同时开展审计业务和非审计业务,例如环球电讯公司2000年付给安达信的审计费用为230万美元,但同时期环球电讯支付给安达信的非审计业务费用却高达1 200万美元,相当于审计业务的6倍。会计公司既然可以通过非审计服务赚取如此多的钱,那么他们的判断难道不会受到影响吗?这很难避免非审计业务对审计业务信誉的影响。对于小公司尤其是这样。因此,在选择公司发展时应尽量避免进入可能危及公司信用的领域,例如广告、宣传等领域。
(3)信用需要很长时间才能建立,但可能毁于一朝。安达信公司就因为一个安然事件不仅将退出“五大之列”,而且可能从此消失,即使只是品牌相同的公司也受到非常大的影响,可见信誉对这些以经营无形资产为业务的公司是何等的重要。因此,建立信誉必须长期坚持,不能有一丝马虎。
中国的咨询公司、市场研究公司、会计公司、律师事务所规模与安达信相比要小得多,竞争力也弱得多,更需要注意抛弃做一单算一单,能应付就应付,只要能给钱什么都能干等思想,长期培养公司自身的信用、客户和员工,否则将很难面对国际上有多年经验的公司的竞争。

咨询学习
为什么要学习管理咨询这门新兴的课程?应该如何学习?这门课程的教师应该如何教学?
学习导向
企业管理专业现有的学习较多的是分不同的知识领域了解基本知识,熟悉基本技能。而管理咨询作为一门综合性的课程,不是强调引入全新的知识,更多的是强调对现有知识的重新掌握和综合运用。总体来说,学习管理咨询这门课程可以培养以下三方面的能力。
统筹协调
企业管理的专业课知识包括管理学、人力资源管理、营销、财务、运营管理等,每一门管理方面的课程都像是一块稳固坚实的基石。但是人们通常只是运用某一方面的知识解决该领域的问题,还很少把各方面知识加以综合运用。因为事物都是互相联系的,管理学的各个领域的知识也不例外,各门课程之间都有一定的内在联系,所以对于一个管理案例,单单基于某一方面的知识而做出的判断和理解是很不充分的,这就需要把已有的基石砌成台阶,从而站在更高的角度看问题,把问题看得更全面一些。只有把已经学过的各个方面的知识融会贯通、运用自如,形成对一个问题的整体考察、统筹协调的能力,才真正把握了管理学学习的真谛。
学习管理咨询这门课,或者从事管理咨询工作,都为自己提供了一个很好的梳理知识的机会,有机会理论联系实际,综合运用所学到的专业课的知识解决企业中存在的问题,并培养自己整体考察,统筹协调的能力。
除此之外,在做一个项目的过程中,还可以学到很多实用的项目管理经验,例如对一个企业或项目做整体规划和通盘考虑;对各种问题给予轻重缓急的排序(Prioritization);确定问题的结构,把需要解决的问题限制在一定的范围内,以及全面考虑各种方案带来的潜在风险因素,进行敏感性分析,并采取相应的对策等。
商业洞察
有调查研究显示,大多数成功的高层管理人员在决策时并不遵从经典理论中的理性决策模型,而依靠所谓的“Intuition”(直觉)。不可否认,“直觉”确实是许多高层管理人员成功的因素之一。但是,这里的“直觉”并不是人们想象中的主观臆造的东西或武断的决定,而是基于多年在商场上拼搏而积累的丰富的实战经验。因此,这里的“直觉”,可以理解为商业敏锐性和洞察力,是对动态变化的环境的一种灵敏的嗅觉。管理咨询这门课通过对大量真实案例进行剖析,能够学习到实际商业运作程序;采用另一种方式积累实践经验;在分析问题时,能够由此及彼、由表及里,透过纷乱的表象探究关键问题的实质;评估、预测、把握事态发展的趋势等,进而能够培养商业敏锐性和洞察力。
中国企业中存在的一个普遍现象是,企业家打江山时百折不挠、坚忍刚毅,但后来很多人却生于忧患、死于安乐,企业壮大了、富足了,但警惕心也麻痹了,在自我陶醉和企业的疯狂扩张中走向衰亡,许多企业,特别是家族企业都有“富不过三代”之说。“创业难,守业更难”,其中的一个原因就是管理者的能力提高速度跟不上企业发展的速度,无法在企业扩张的繁荣表象下看到弊病的生长,并及时清除,企业缺乏一套完整的内部监控和诊断程序,管理者缺乏切实有效的诊断分析能力。因此,具有敏锐的商业洞察力,能及时发现、分析解决问题的企业管理者成为中国企业急需的一类人。
知识优化
企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈现出合理的金字塔结构:底层是管理学各功能模块的基础理论,了解基础知识,掌握基本理论,培养基本商业技能;中层是专业应用性实务课程;最上层应注重培养概念性、抽象化的能力,注重统筹协调和综合运用,例如战略管理和诊断分析,如图1.3所示。
然而,纵观现实的教学体系和课程设置,学校对于学生能力,特别是中层的实务技能和上层概念化能力的培养是有缺陷的。而这两块能力的培养,正是中外商学院教学模式下人才素质差异较大的原因所在。中国的商学院、管理学院教育大多数缺乏实践性,社会化程度低。
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1.3 管理学课程金字塔结构
在西方,高等教育正在向产、学、研相结合的方向发展,商学院聘请著名企业家担任客座教授,定期开课组织论坛,都是家常便饭,从而使得校企联系得以增强,学生社会化程度得以提高。其中,反映了这样一种教学模式:在知识传递的基础上,鼓励学生对知识进行迁移和转化、检验和修正,进而进行创新,从而使得学校不再只是知识传递的地方,还是知识在广度和深度上的更新和积淀之处。
在管理学院这个对实践性和操作性要求较高的地方,“管理咨询”确实是稀缺的教学资源,是知识与能力、理论与实践的桥梁和概念迁移、知识转化的触媒。
学习方法
既然管理咨询这门课能促进个人能力的全面提升,使专业知识科学搭配,同时也是社会发展的必然趋势,那么如何学习“管理咨询”这门新课呢?应该把握三个导向:解决问题、能力导向;未雨绸缪、方法导向;统筹运用、融会贯通。
解决问题
管理咨询就是应客户企业的要求,到企业进行实地调查,收集第一手资料,然后运用科学的分析方法找到企业存在的问题,加以分析并提出解决方案,最后通过询问——反馈过程,帮助企业实施方案,提高企业的经营管理水平。可见,整个咨询过程是一个系统工程,需要严密的逻辑思维,发现、分析并解决问题。这样,提出的解决问题的方案才会有针对性,可行性程度才高。
管理咨询课程学习的原则应该是:不强调知识的堆积,而强调知识的灵活运用;不强调大量全新概念的引进,而强调对已学概念和理论的重新审视和正确掌握。
学好这门课应注重阅读的广度和深度,既有学术理论的阅读,也要有对商界动态的关注。对于学术理论,应当带着批判的眼光,结合现实情况和时代的发展,来审视和检验,不要盲目跟从,要有自己的思想,取其精华,弃其糟粕。对于现实动态,注重运用所学的理论知识,发现问题,并对问题进行深入挖掘,抓住问题的实质,提高解决问题的能力。
另外,还可以通过倾听咨询业人士现身说法,了解企业诊断和变革方面的真实案例,包括当时背景、分析过程、采取的措施和后续效果,来加强对管理咨询的理解,增加实务性知识的积累。
掌握方法
管理咨询课程学习要“未雨绸缪、方法导向”。所谓“未雨绸缪”,可以从以下两个角度来理解。
第一,管理咨询这门课程培养了未雨绸缪的思维方式。管理咨询强调的是事前管理,也就是说,在企业的问题还没有暴露时,企业就要有前瞻性眼光,对企业的现状进行诊断,这类似于“定期体检”,以便及时发现问题、解决问题。这样,有利于在企业潜在的问题还没给企业造成巨大损失之前就把这个“地雷”除掉。
第二,在校生学习管理咨询这门课,可以为以后走上工作岗位解决现实问题打下坚实的基础。从专业角度而言,这门课程可以帮助学生培养结合知识解决问题的能力。通过对管理咨询的了解和学习,通过对企业诊断的案例分析,以及通过针对特定企业的模拟实践,都可以培养学生的解决问题的能力。这也很好地弥补了原来专业设置的缺陷。因为企业管理专业应该培养出的是能在实践中运用所学的专业知识为企业带来价值和排除危难的人才。然而,由于教学条件的限制,无法提供相关的实践机会,使得学生对于所学的应用仅仅限于纸上谈兵,使得“知识”无法称为“专业”。因此,这门课程可以将实际和理论很好地结合,培养学生在实践中解决问题的能力,使学生具备解决问题的“工具箱”。今后,他们踏入社会,走上工作岗位后,就能利用自己积累的丰富的实务性知识解决现实中存在的问题。
融会贯通
已经掌握了运营、财务、人力资源、市场营销等管理学各个领域的基本理论,现在需要能够综合运用所学的理论知识解决实际问题,管理咨询就提供了一个很好的机会。做一个咨询项目,需要根据所搜集的资料,深入分析企业存在的问题,这需要能够对所学的知识统筹运用、融会贯通,然后才能提出切实可行的方案。因此,进行管理咨询是培养通才,全面提升个人能力的一种很好的方法。
综上所述,管理咨询是一门集众多管理领域知识为一体的、实践应用性较强的综合课程,不仅能够进一步巩固理论基础和建立理论框架,还可以培养结合知识解决实际问题的能力;在进一步了解咨询业的同时,使综合能力得以提升,更能成为社会上所需要的人才,不仅可以学以致用,更可以善以其用。
学习设计
管理咨询的教学可以采取课外阅读、课堂讨论、咨询报告和嘉宾讲座等教学与学习形式。

课外阅读
由教师指定教材与参考书目,让学生阅读。教材与参考书目上已有知识内容不再花时间在课堂讲授。
本书提供相当分量并具有较高品质的延伸阅读著作,进行了适度的内容介绍,请学员在课外仔细阅读,提升认知与能力。
小组分享
小组分享,是指在小组范围内进行知识分享和思考讨论。有时,老师规定的必读书目和选读书目阅读量十分大,同学们未必有足够的时间看完,因此,可以把整个班级的学生分成若干个讨论小组,为了保证阅读和讨论效果,每组成员不要超过4个人。在小组范围内,学生们可以每个人看其中的几本,然后再利用课余时间共同分享,交换读书心得,可以就其中的较好部分或较有争议的部分进行思考讨论。这样,不但可以培养团队学习的能力,还可以高效率地阅读书籍,通过头脑风暴的方法来获得知识。
课堂讨论
以课堂讨论为主的教学可以更好地培养学生分析问题和解决问题的能力,老师可以事先预告下堂课的讨论题目,由个人在课外准备相应的资料,在下堂课中每个人各抒己见,发表各自的见解。这样不仅可以培养同学们的自学能力,带动全班同学参与讨论,而且在资料准备充分的情况下,同学们的思考和见解会更成熟。最后,则由老师来总结讨论结果和发表自己的见解,让同学们和老师的思想碰出新的“火花”。课堂讨论往往是学术研究闪光点的发源地。
咨询报告
可以通过模拟实践,为某一个企业进行一次模拟性质的管理咨询服务,并撰写咨询报告。这样的情景模拟可以使学生得到全方位的锻炼,一方面通过到企业争取研究项目,增强了人际沟通能力;另一方面,通过该咨询项目,能够更好地在实践中综合运用所学的理论知识解决实际问题,提高问题解决方案的应用性和可行性。
通过撰写咨询报告,还可以使学生对整个咨询过程有更加深刻的印象,既使他们今后从事咨询工作更加得心应手,又使他们学会了如何撰写标准的咨询报告。
嘉宾讲座
在条件允许的情况下,可以举办嘉宾讲座,即请来资深的咨询师来讲述其从业的实践经验和心得。由从事实际工作的咨询师,特别是那些著名的、经验丰富的咨询师讲述的“咨询故事”给人留下的印象是最深刻的。同时,这些实战经验是书本中学不到的,因此,嘉宾讲座是一种很宝贵的学习资源。
当然,请嘉宾做讲座是否能达到预期的效果,很大程度上取决于向嘉宾提出的问题的质量。下面这个专栏就介绍了如何提出高质量的问题。

专栏
嘉宾讲座的问题提示
企业管理咨询是如何按程序进行的?
在中国的国外咨询公司与本土咨询公司的管理咨询有何不同?
如何与客户谈定咨询项目?
在管理咨询过程中,如何与客户进行有效沟通?
如何提升咨询方案的质量和有效性?
如何提高客户咨询满意度?
管理咨询实践中,如何运用所学的专业知识和专业方法?
您所在的咨询公司如何对咨询师及其咨询项目进行管理?与其他公司比较,有何特色?
您所在的咨询公司如何对咨询师(专职与兼职)进行报酬与激励管理?与其他公司比较,有何特色?
请用一个咨询案例展示咨询工作的过程、结果、沟通与绩效。
管理咨询公司的并购决策与运作情况,及其整合后的效果怎样?

本章概要
管理咨询是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家,与企业有关人员密切配合,到企业进行实地调查研究,应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题,分析产生问题的原因,提出并指导实施改进方案。
管理咨询从不同的角度可以进行不同的分类:根据咨询范围,可分为全局性咨询和单元性咨询;根据咨询人员,可分为企业内部人员咨询和企业外部人员咨询;按照咨询性质,可分为企业管理咨询和企业经营咨询;从咨询应用的角度,可分为经营战略咨询、组织结构咨询和制度体系咨询等;按照咨询系统,可分为基础咨询、功能咨询和产业咨询。
管理咨询具有中立性、局外性、综合评价性、建议性和指导性,并且咨询人员在进行管理咨询的过程中,要严格遵守行业道德规范,把握管理咨询的关键点。
思考练习
1.管理诊断与医学诊断的联系与区别何在?
2.咨询师在进行咨询的过程中,应该遵循哪些原则?
3.不是所有的问题都值得进行管理。什么样的“问题”应该被纳入“管理”的范畴?或者说,“问题”需要“管理”的临界条件是什么?
4.“管理咨询”或“企业诊断与分析”为什么是管理者的必修课?
5.善于管理运营者不一定善于管理诊断,为什么?
6.为什么企业的内部人员经常难以准确把握企业的管理问题?
7.中国的企业管理咨询行业规则建构如何?
8.为什么要保持管理咨询的中立性?如何保持管理咨询的中立性?
9.除了企业组织以外,为什么其他组织类型(如政府组织、公益组织、教育机构、医院等)也需要进行管理咨询?
10.管理咨询存在与发展的必要性何在?

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